Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác.
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới.
Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính …
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.2.3- Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh: của hoạch định chiến lược kinh doanh:
Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ như chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh
tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.3.3-Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh kinh doanh
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:
-Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược. -Phân tích môi trường bên trong và ngoài Doanh nghiệp. -Xây dựng các phương án chiến lược.
-Lựa chọn các chiến lược.
-Kiểm soát việc xây dựng chiến lược.
Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trước là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trước tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không được xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lược…
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.Cụ thể :
- Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ được tính khả thi của các mục tiêu:
+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu được thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực được tàI trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vượt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu. Ngược lại mục tiêu cũng không được
quá thấp vì như vậy kết quả đạt được không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực.
+ Mục tiêu phải được rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó…
- Khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì đIều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lược là chỉ ra được những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lượng được các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực?
Các ảnh hưởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tương lai.
Thật sự doanh nghiệp có hướng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác được các yếu tố tích cực không?Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường sẽ đem lại cho Doanh nghiệp các lợi ích gì?
Ví dụ như Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trường ngoại hối vào thì đIểm cuối năm thì sẽ xác định được mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trường. Từ đó Doanh nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất( ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hướng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu,…làm giảm chi phí mua hàng hay nguyên liệu sản xuất,…
- Khi xây dựng các phương án chiến lược: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phương án chiến lược sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đưa ra một phương án chiến lược mà họ đưa ra nhiều phương án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng được như trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vượt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhưng khi thực hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp được vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…
Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phương án chiến lược cần phải bán sát thực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thường.
- Khi lựa chọn phương án chiến lược các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lược với nhau, xen xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt. Thường thì doanh nghiệp thường có các mục tiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu. Chiến lược được lựa chọn là phải giải quyết được các mục tiêu quan trọng trước rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau. Hoặc chiến lược được lưa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục được những nhược điểm, nguy cơ của doanh nghiệp.
Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lược phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lược trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lược phải sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược. Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lược khó thực hiện được. Các chiến lược phải được xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ở CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU TRONG GIAI ĐOẠN 2000-2005
2.1- GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU
2.1.1- Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Châu
Hải Châu
Công ty bánh kẹo Hải châu được thành lập ngày 02-09-1965, là một doanh nghiệp nhà nước và là một đơn vị nhà nước thuộc tổng công ty mía đường 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu
Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company
Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bưởi- Phường Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội
Các giai đoạn hình thành và phát triển :
a. Thời kỳ 1965 – 1975
Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là các loại bánh Bích quy, lương khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu những năm 1970, công ty còn được trang bị lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳ sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ Công Nghiệp nhẹ sang Bộ Lương Thực và Thực Phẩm
b. Thời kỳ 1975 – 1985
Năm 1976, Bộ Công Nghiệp Nhẹ cho nhận nhà máy sữa Mẫu Đơn và thành lập phân xưởng sấy phun.
Năm 1978, Bộ lại đIều cho nhà máy 4 dây chuyền sản xuất mỳ ăn liền.Đến năm 1981, nhà máy lắp đặt thêm 4 lò sản xuất bánh kem xốp.
Năm 1982, Công ty lắp đặt thêm 6 lò kem xốp, cảI tạo dây chuyền mỳ ăn liền để sản xuất mỳ phồng tôm chất lượng cao.
c. Thời kỳ 1992 – 1996
Năm 1993, Công ty đầu tư một dây chuyền bánh kem xốp của CHLB Đức. Năm 1994, Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo khác.
Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹo Sôcôla. Công ty đã xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyển giao công nghệ của CHLB Đức.
Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam – Australia, Công ty đã nghiên cứu và triển khai thành công và đưa công nghệ sản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động.
d. Thời kỳ 1997 - đến nay
Năm 1998, Công ty đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh quy Đài Loan lên gấp đôi. Giữa năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất, nâng gấp đôi công suất của dây chuyền bánh kem xốp lên.
Cuối năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo sôcôla (công nghệ của Đức).
Cuối năm 2003, Công ty lắp đặt thành công dây chuyền bánh mềm cao cấp của Hà Lan và đang tiến hành sản xuất nhằm tung sản phẩm mới xâm nhập thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của công ty.
Công ty dự định trong năm 2004 này sẽ hoàn tất đầu tư dây chuyền bánh quy mặn của Đài Loan
2.1.2- Chức năng và nhiệm vụ :
a- Chức năng
Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thương mại.Thông qua đó, Công ty đã góp phần thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển, đảm bảo đời sống cho người lao động và tăng thuc cho Ngân sách Nhà nước.
Hoạt động của công ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau : - Sản xuất va kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo.
- Kinh doanh vật tư nguyên vật liệu bao bì ngành công nghiệp thực phẩm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
- Xuất khẩu trực tiếp những mặt hàng sản xuất và kinh doanh.
b- Nhiệm vụ
Nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu của công ty bánh kẹo Hải Châu (theo giấy phép kinh doanh bổ sung cấp ngày 29-09-1994) là xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh.NgoàI ra, công ty còn có một số nhiệm vụ cụ thể :
- Xây dựng và tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh.
- Tự tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh và quản lý khai thác hiêu
quả nguồn vốn ấy.
- Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế có liên quan. - Tổ chức khâu bảo quản, đảm bảo quá trình lưu thông hàng hoá diễn ra thường xuyên liên tục và ổn định trên thị trường.
- Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Chăm lo và không ngừng nâng cao vật chất cũng như tinh thần cho người lao động. Thường xuyên bồi dưỡng và nâng cao trình đọ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên.
2.1.3- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo nhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp :
Ban giám đốc :
- Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhânn viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc phụ trách chung, có quyền đIều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật. Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước và lãnh đạo cấp trên.
- Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nước ngoài vào quy trình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất, là người giúp việc cho giám đốc.
- Phó giám đốc kinh doanh: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác kinh doanh của công ty. Phó giám đốc còn là người giúp đỡ giám đốc về việc : giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là người kiểm tra việc thực hiện kinh doanh của công ty.
Các phòng ban :
- Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác
