III. Tiến trình đàotạo và phát triển nguồn nhân lực
6. Thực hiện chương trình đàotạo
Kế hoạch đào tạo được thực hiện chung trong toàn Công ty, một phó Giám đốc trực tiếp quản lý, cùng với phòng Tổ chức lao động Công ty thực hiện kế hoạch theo Giám đốc đã duyệt. Tổ chức thực hiện đào tạo ở các đơn vị thành viên do Giám đốc đơn vị thành viên chịu trách nhiệm và thường xuyên báo cáo lên Văn phòng Công ty. Đối tượng đào tạo
ở các đơn vị thành viên tổ chức đánh giá và lựa chọn, gửi lên Công ty. Địa điểm đào tạo, phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên do phòng Tổ chức lao động của Công ty lựa chọn và ký hợp đồng. Sau mỗi thời gian đào tạo (với công nhân sau 3 tháng, đối với cán bộ sau mỗi khoá ngắn hạn, đối với cán bộ học chuyên môn thì sau một học kỳ) phải có đánh giá kết quả đào tạo và có nhận xét rõ ràng chính xác đối với từng đối tượng đào tạo và có hình thức xử lý kịp thời đối với những tình huống bất ngờ xảy ra.
7. Đánh giá chương trình đào tạo.
Đánh giá chương trình đào tạo về mặt chất:
Đánh giá trình độ lao động về mặt chất tức là sau quá trình đào tạo kiến thức của học viên có nâng được lên hay không, người lao động có nắm bắt được và vận dụng kiến thức đó trong thực tế hay không. Đánh giá chất lượng lao động thì phản ánh qua:
- Kết quả học tập của người lao động mang lại : chứng chỉ ( bằng) cấp sau khoá học loại giỏi, khá , trung bình.
- Thực hiện công việc sau khoá đào tạo: làm được đến đâu, chất lượng sản phẩm như thế nào. Việc đánh giá thực hiện công việc thể hiện chính xác thông qua năng suất lao động hoặc là sự thích ứng ngay với công việc mới sau khoá đào tạo. Giữ nguyên điều kiện ban đầu trước khi đào tạo và tiến hành kiểm tra năng suất lao động của người lao động được đào tạo. Nếu năng suất lao động tăng chứng tỏ hiệu quả đào tạo đã có nhưng qua năng suất lao động người ta còn đánh giá được mức độ kết quả là bao nhiêu.
- Tổ chức thi bậc thợ cho người lao động, nếu người đó vượt được bậc thợ hiện hành trước khi tham gia khoá đào tạo chứng tỏ rằng chất lương đào tạo đã có phát huy.
Song cũng phải khẳng định rằng việc đánh giá chất lượng đào tạo về mặt chất cũng chỉ mang tính chất tương đối bởi không có một chuẩn mực chính xác nào cả. Hơn nữa chất lượng đào tạo sau mỗi khoá học đôi khi không phát huy ngay mà phải sau một giai đoạn nhất định hoặc trong một điều kiện nhất định mới phát huy kết quả và điều này thể hiện rõ nhất chất lượng đào tạo đối với cán bộ quản lý.
Đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt lượng:
Đánh giá về mặt lượng là so sánh lượng giá trị đầu vào so với lượng giá trị đầu ra. Lượng giá trị đầu vào bao gồm các khoản mục chi phí sau:
- Chi phí phương tiện vật chất kỹ thuật - Chi phí cho tiền học phí giảng dạy
- Chi phí học bổng hay tiền lương cho nhân viên tham gia khoá đào tạo.
- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự khoá học mà không thực hiện công việc của mình.
- Chi phí phụ thêm khác... Lượng giá trị đầu ra:
- Lượng giá trị tăng thêm do năng suất lao động tăng.
Lượng giá trị tăng thêm = (năng suất lao động trước đào tạo- năng suất lao động sau đào tạo) x Lượng giá trị một đơn vị sản phẩm.
- % hiệu quả mang lại do quyết định có giá trị, đúng, kịp thời, chính xác.
Tuỳ vào từng mức độ phức tạp của công việc mà tính % cho hiệu quả quyết định mang lại nhưng không vượt quá 50%.
Sau khi xác định được lượng giá trị đầu vào và đầu ra ta tiến hành quy đổi giá trị luồng tiền về một thời điểm:
FV = (1+R)t PV
Trong đó: FV : Lượng giá trị ở hiện tại PV : lượng giá trị ở quá khứ bỏ ra R : lãi suất ngân hàng hiện hành
T : khoảng thời gian từ quá khứ tới hiện tại.
Như vậy ta có thể quy lượng chi phí bỏ ra trước đào tạo ta có thể quy về thời điểm tính giá trị mang lại do đào tạo.
NPV = lượng gía trị đầu ra - FV
NPV : lượng giá trị mang lại do đào tạo .
Nếu NPV> 0 thì đào tạo và phát triển đã mang lại hiệu quả và NPV càng lớn thì hiệu quả mang lại càng lớn.
Nếu NPV < = 0 thì đào tạo và phát triển không mang lại hiệu quả.
Tóm lại, lượng giá trị mang lại của hiệu quả được tính toán rất khó khăn do vậy mà phải tiến hành đánh giá một cách chính xác mới xác định được kết quả đó.
Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty như sau:
1. Đổi mới phương pháp và hình thức đào tạo
Công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo mới, hiện đại cho cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mô phỏng, nhằm giúp người lao động tiếp cận với thiết bị máy móc hiện đại được tốt hơn. Công ty có thể tổ chức cho cán bộ tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, sáng tạo các thiết bị mô phỏng, mô hình cho học tập nhằm giảm chi phí và có phần thưởng cho ai có nhiều đóng góp một cách xứng đáng ( chi phí này được trích từ quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị học tập đó.
2.Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo.
Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn kỹ thuật, nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá công ty, làm cho họ thấy những khó khăn gay gắt của ngành, của công ty.
Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức.
Kỹ năng kỹ thuật: là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch.
Kỹ năng quan hệ con người: là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược,
kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra ngững quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người.
Kỹ năng nhận thức: là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài.
Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Như kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trưởng chuyên môn. kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp.
3.Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động.
Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ vì sự phát triển của ngành, của Công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đao tạo cao nhất.
Chu kỳ tiến hành là một, ba hợcc năm năm tổ chức một lần. Dựa vào các tiêu chuẩn sau để đánh giá chất lượng, hiệu quả đao tạo ở các đơn vị. Các tiêu chuẩn đó là:
- Có thực hiện được mục tiêu, kế hoạch đã trình lên Công ty: + Kế hoạch nội dung chương trình
+ Kế hoạch chi phí
- Số lượng công nhân viên tham gia các lớp học, thái độ khi học tập. + Đi học đều
+ Thái độ học tập nghiêm túc + Điểm số qua các đợt kiểm tra
- Chất lượng cán bộ công nhân sau các khoá đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề kiến thức:
+ Tỷ lệ % người có bằng khá giỏi khi tham gia các khoá học dài hạn, ngắn hạn + Tỷ lệ % số người không giữ được bậc
- Đơn vị sử dụng người sau đào tạo:
+ Kiến thức sau khi học được áp dụng vào công việc + Bố trí công việc phù hợp với trình độ của người lao động
+ Năng suất lao động của người được đào tạo tăng lên hay giảm đi + Quyết định của cán bộ đào tạo có hiệu quả
Với mỗi chỉ tiêu trên cho một thang điểm khác nhau và hệ số khác nhau theo mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu.
Ví dụ thang điểm đưa ra tối đa là 100 điểm. Sau khi tiến hành đánh giá xong. Đơn vị nào có số điểm lớn hơn 50 điểm thì đạt yêu cầu còn đơn vị có số điểm < 50 thì phải nộp phạt hoàn lại 50% chi phí đào tạo bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển của Công ty. Mặt khác những cán bộ chuyên trách phụ trách trực tiếp công tác đào tạo sẽ bị giảm trừ tiền thưởng. Đơn vị có thành tích cao nhất sẽ được thưởng đồng thời có bằng khen hoặc cờ lưu niêm đồng thời phổ biến kinh nghiệm cho đơn vị khác.
4. Sử dụng lao động sau đào tạo
Người lao động sau quá trình đào tạo phải được Công ty bố trí những công việc phù hợp với trình độ, khả năng của người lao động. Trong quá trình sử dụng lao động phải tạo dộng lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức renf luyện những kỹ năng làm việc. Người học trong các lớp bồi dưỡng thường là các cán bộ đang chức, những người đang học trong Công ty. Họ là người trực tiếp tiếp thu, áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý và quá trình làm việc của mình. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, học tập của họ. Trong đó, ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất. Vì vậy cần có cơ chế để tạo động cơ thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học bồi dưỡng. Cụ thể là áp dụng chế độ thi tuyển định kỳ 3 - 5 năm, chế độ bình chọn vào các
chức quản lý lâu nay các cán bộ quản lý được cấp trên bổ nhiệm, đề bạt chứ chưa được coi là một nghề. Vì vậy trong kinh tế hiếm những cán bộ quản lý đảm nhận một chức vụ đến 15 - 20 năm nếu người đó không mắc khuyết điểm gì nghiêm trọng thì khó bị cách chức. Thực tế ấy làm cho các cán bộ trẻ , có năng lực sẽ thấy mọi cánh cửa đãn đến các cơ hội thăng tiến coi như bị khoá chặt trước mắt họ, còn những cán bộ đang chức cũng không cần phải cố gắng để vươn lên tới một trình độ cao hơn. Chế độ thi tuyển định kỳ cho các chức danh quản lý vừa tạo động lực trực tiếp cho việc học tập, nang cao trình độ của mỗi người, vừa là công cụ hữu ích chống bệnh quan liêu dẫn đến trì trệ chậm phát triển. Những nguy cơ lớn mà nhiều doanh nghiệp đang phải đương đầu. Tình trạng này thì trong doanh nghiệp Nhà nước lại càng phổ biến.
Kiến thức là không có một giới hạn nhất định nhưng sử dụng nó cũng phải tương xứng, khi kiến thức càng được nâng cao, công việc càng hiệu quả thì việc xây dựng một hệ thống trả lương đáp ứng điều đó là hoàn toàn phù hợp. Xây dựng một hệ thống trả lương, thưởng, có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những người giỏi, có năng lực để trong Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao. Đối với những người được cử đi đào tạo nên quy định thời gian tối thiểu họ làm việc trong Công ty để họ đóng góp những kiến thức đã được đào tạo vào việc xây dựng, phát triển Công ty.
Đối với đội ngũ công nhân, sau khoá học cần tổ chức thi nâng bậc cho công nhân để họ được hưởng quyền lợi xứng đáng với công việc họ đóng góp. Việc nâng bậc kéo theo nâng lương do vậy có ảnh hưởng tới chi phí sản xuất người quản lý phải biết đánh giá chính xác hiệu quả của đào tạo với hiệu quả của sản xuất kinh doanh.
Thực hiện nhiệm vụ hợp tác rộng rãi và linh hoạt giữa Công ty với các trường Đại học, các trường dạy nghề công nhân kỹ thuật. Xây dựng mối liên kết chặt chẽ với cá trường này để theo dõi chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng lên như thế nào. Tranh thủ sự trợ giúp của các tổ chức quốc tế, của Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam trong công tác đào tạo về kinh phí đào tạo, các phương pháp , hình thức đào tạo. Thường xuyên cử các kỹ sư, công nhân lành nghề ra nước ngoài học tập kinh nghiệm để về phổ biến , đào tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Để nâng cao hiệu quả của công tác đào toạ thì ngay trong khâu đầu tiên , phải tuyển chọn vào Công ty những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn vào làm việc trong Công ty. Những người này phải có đủ các tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu đặt ra của công việc. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh, vào chi phí đào tạo để lựa chọn phương án đào tạo lại đội ngũ công nhân viên chức hay là tuyển dụng mới. Thường xuyên kiểm tra công tác đoà tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các đơn vị để kịp thời khắc phục sửa chữa những sai sót hoặc cố vấn, giải đáp thắc mắc cho cán bộ đào tạo ở đơn vị.
Hoàn thiện nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo. những cán bộ làm công tác đào tạo ở đơn vị phải được thường xuyên cho đi học tập nâng cao trình ddộ để họ tham gia những lớp học lĩnh hội những kiến thức quản lý mới.
Tăng cường công tác thưởng phạt đối với người lao động. Những ai có kết quả học tập cao sẽ được Công ty thưởng. Và ngược lại, những ai không qua các đợt thi giữ bậc nếu không bị hạ bậc lương thì cũng phải bị giảm trừ tiền thưởng trong tháng hoặc tiền thưởng cuối năm.
Thực hiện phương châm đào tạo, bồi dưỡng kĩ năng là học tập bằng cách lam việc với phương pháp tập trung vào vấn đề thực tế của Công ty để giải quyết công việc một cách tự chủ có sáng tạo. Điều này được thực hiện với sự giúp đỡ, hướng dẫn của các chuyên gia nước ngoài, của những cán bộ giảng dạy ở các cơ quan nghiên cứu trong và ngoài nước.
5. Tổ chức thi thợ giỏi.
Tuỳ theo tình hình sản xuất kinh doanh cụ thể hàng năm, Công ty có thể phát động cuộc thi thợ giỏi ở một số nghề chủ yếu trong dây truyền sản xuất chính của Công ty. Đây