4.1. Những thành tựu đạt được
Việc làm tốt chủ trương giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho các đội đã thực sự tạo ra rất nhiều các động lực cho sản xuất phát triển. Các đội từ chỗ bị bó hẹp trong hệ thống sản xuất kinh doanh tập trung , luôn ở trong tình trạng phảI chờ việc từ trên giao xuống , nay đã chủ động linh hoạt trong việc tìm kiếm thic trường , khai thác các khả năng
của mình , mang việc làm về cho doanh nghiệp. Nhất là trong điều kiện công ty gặp nhiều khó khăn, số lượng các hợp đồng quy mô nhỏ và vừa do các đội mang về tăng lên đang kể. Nhờ đó, trong những năm qua, bên cạnh viẹc thực thi những công trình lớn , thời gian dài , công ty đã duy trì được một tốc độ tăng trưởng khá cao, doanh thu tăng đều đặn ở mức trên 10% Thu nhập và đời sống của người lao động được cảI thiện đáng kể. Đặc biệt ở mộth số xí nghiệp thành viên, dưới tài lãnh đạo của bộ máy quản lý xí nghiệp, đã nâng mức thu nhập bình quân của người lao động lên mức 1,4 triệu đồng một tháng. Việc hoàn thành các mục tiêu kinh doanh ở cấp cơ sở đã tạo điều kiện để toàn công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch về sản lượng và doanh thu đề ra với một tỷ lệ vượt kế hoạch khá cao, đặc biệt là ở một sơ đơn vị thành viên. Có thể thấy được tinhf hình thực hiện kế hoạch sản lượng và doanh thu của một số xí nghiệp làm ăn tốt trong năm 2004 như sau:
Bảng số : Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu tại một số đơn vị thành viên năm 2004
(Đơn vị tính: triệu đồng)
STT Tên đơn vị KH năm 2004 TH năm 2004
SL DT SL DT 1. Xí nghiệp 7 65.000 60.000 66.696 61.376 2. Xí nghiệp 11 110.000 105.000 98.190 68.438 3. Xí nghiệp 19 65.000 65.000 68.600 65.000 4. Xí nghiệp 296 70.000 80.000 77.597 79.376 5. Xí nghiệp XL- DN 60.000 65.000 63.914 65.166
(Nguồn: Phòng kế hoạch – kỹ thuật)
4.2. Những tồn tại
Một thực tế hiện nay đang diễn ra làm đau đầu các nhà quản lý xây lắp ở công ty xây dựng 319 là hiện trạng không quản lý được tình hình chi phí thực tế của các đội. Sau khi nhận hợp đồng giao khoán với mức khoán nào đó, các đội trưởng sẽ phối hợp với công ty để tiến hành thực thi công trình. Hầu hết các phần việc đều do đội trưởng tự sắp xếp , từ việc tổ chức công nhân, máy móc thiết bị, đến việc tìm kiếm các nhà cung ứng. Thực tế cho thấy những chi phí thực tế phát sinh so với trong dự toán thường có một mức chênh lệch
khá lớn, nhưng hệ thống chứng từ đội báo về doanh nghiệp luôn thể hiện những con số rất hợp lý.
Trong công tác quản lý chất lượng, cong thiếu sự thống nhất giữa Công ty và các đội. Nhiều khi do chạy theo tiến độ do thời kỳ trước thi công chậm trễ các đội đã tự ý bỏ qua một số bước trong quy trình công nghệ thi công, quy phạm kỹ thuật, điều này ảnh hưởng xấu tới chất lượng công trình. Các đội thường có xu hướng không hợp tác với các cán bộ kỹ sư giám sát từ công ty xuống trong việc thực hiện các mục tiêu về thi công, chi phí, chất lượng. Ngay bản thân hệ thống giám sát của công ty vẫn còn nhiều bất cập chưa đáp ứng được các yêu cầu đề ra.
Việc quản lý lao động, đặc biệt là lao động ngắn hạn và lao động thời vụ gặp khó khăn về tính kỷ luật trong lao động, trình độ tay nghề, tác phong, tháI độ lao động. Một bộ phận lớn( khoảng 40%) số đội hiện có ở công ty vẫn bị đánh giá là có chất lượng lao động ở mức trung bình. Chất lượng lao động ở đây không chỉ là chất lượng của lực lượng tham gia sản xuất mà còn là chất lượng của nhữn người làm công tác quản lý, của người đứng đầu đội. Các đội trưởng do không được chọn lọc kỹ, còn yếu về chuyên môn, khả năng lãnh đạo kém. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến đội trong việc thực thi công trình một cách có hiệu quả.
Công ty xử lý chứng từ, hoá đơn của các đội cong chậm, không theo một phương pháp khoa học, không tiêu chuẩn hoá được, ảnh hưởng đến công tác kế hoạch, hạch toán, khấu trừ đầu vào cũng như các kế hoạch tài chính của công ty.
Việc tổ chức thi công vẫn diễn ra tình trạng có khi người lao động phảI làm việc trên công trường quá thời gian quy định, có khi phải nghỉ chờ việc, chờ máy thi công hay chờ các bộ phận khác hoàn thành xong nhiệm vụ của họ mới tới công việc của mình. Điều này gây lãng phí lớn về thời gian và chi phí quản lý.
4.3. Những nguyên nhân
Những tồn tại trong hoạt động quản lý đội xây dựng của công ty như đã nói ở trên là xuất phát từ một số các nguyên nhân sau:
Nguyên nhân chủ quan
Trước hết, đó là hệ thống truyền tin và cung cấp thông tin từ cơ sở đến công ty cong bộc lộ nhiều chỗ hổng. Các phòng ban , các xí nghiệp, các đội còn chưa có các phương thức trao đổi thông tin, hỗ trợ thông tin lẫn nhau có hiệu quả để cùng thực hiện dự án , thực hiện
kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty . Những luồng thông tin quan trọng về chủ đầu tư, nhà cung ứng không được cung cấp đầy đủ trong suốt vòng đời của dự án.
Bên cạnh đó, Đội không được hỗ trợ kịp thời từ phía công ty trong qú trình thực hiện thi công, đặc biệt là trong giai đoạn Công ty tham gia thực hiện nhiều dự án một lúc, sẽ xuất hiện tình trạng khủng hoảng thiếu cán bộ kiểm tra kỹ thuật, kinh tế.
Bộ máy quản lý từ công ty xuống các đội yếu và tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa bám sát các đội , tìm ra những giải pháp phù hợp để đề xuất trong quản lý thi công.
Một số đội trưởng có trình độ năng lực yếu kém, không hiểu hết nội dung công việc để điều hành, nhưng cũng có những đội trưởng lợi dụng việc quản lý lỏng lẻo, quy chế giao khoán không cụ thể rõ ràng của công ty , lách vào những sơ hở trong quản lý để thu lợi cá nhân.
Công tác quản lý chất lượng, kỹ thuật thi công không chặt, không đúng quy phạm, đôI khi phảI phá đi làm lại, dẫn tới thiệt hại lâu dài về uy tín cũng như về kinh tế cho Công ty.
Công tác quản lý lao động không tốt, hiệu quả ngày công lao động thấp, việc thanh toán lương, thưởng và các chế độ của người lao động không được khuyến khích, làm ảnh hưởng đến tâm lý người lao động( lao động cầm chừng, trông chờ, ỷ lại). Số lượng lớn lao động ngắn hạn, lao động thời vụ chưa được huấn luyện kỹ càng về kỹ thuật thi công, tác phong lao động, công tác an toàn lao động. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và tuyển dụng của Công ty chưa thực sự bám sát yêu cầu của thực tiễn. Một chiến lược dài hạn, cụ thể trên cơ sở nguồn lực, thị trương về nguồn nhân lực cho các đội, cho các xí nghiệp vẫn chưa tồn tại trong công ty, dẫn đến việc các ngành nghề lĩnh vực kinh doanh mới được mở rộng thiếu cán bộ quản lý, kỹ sư có trình độ và năng lực tham gia quản lý và vận hành.
Kế hoạch sử dụng lao động chưa được thực hiện thông suốt từ công ty, các xí nghiệp thành viên đến các đội.Nhất là kế hoạch điều động lao động từ các công trường khác , từ các đơn vị khác trong công ty.
Quản lý vật tư vật liệu không chặt chẽ, tỷ lệ hao hụt cao ( đôI khi thất thoát). Việc mua vật tư, vật liệu ở địa phương không đủ chứng từ, gây ách tắc trong việc thanh quyết toán công trình.
Trong đầu tư, sử dụng máy móc thiết bị, mặc dù đã cố gắng song vẫn còn hạn chế , đặc biệt là hạn chế về vốn nên công tác đầu tư chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường xây dựng.
Công tác đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân, trình độ quản lý của cán bộ quản lý , cũng như khả năng kỹ thuật của các kỹ sư chuyên môn đã được thực hiện, nhưng hiệu quả chưa cao, chưa đáp ứng nhu cầu thị trường.
Các quyết định quản lý đôI khi không được thực hiện một cách nghiêm túc, đặc biệt là các quyết định thuyên chuyển lao động, thể hiện qua việc chậm trễ thi hành , thực hiện sai hoặc không kịp thời.
Các phòng ban chức năng còn thực hiện quá nhiều nhiệm vụ trong cùng một thời điểm nên chất lượng của sự hỗ trợ của chúng tới các dự án, các đội là không đảm bảo.
Công tác bố trí sử dụng lao động trên công trường cong diễn ra tình trạng một cán bộ kỹ sư quản lý quá nhiều công nhân, hay việc bố trí không gian lao động trên công trường chưa được quan tâm đứng mức, hay huy động cùng lúc một lượng lao động lớn hơn mức cần thiết.
Quản lý thanh toán vốn còn nhiều bất cập ở nhiều khía cạnh như vi phạm do kém trình độhoặc tư lợi , lử dụng ở mục đích khác, nợ các chủ vật liệu dẫn đến thất thoát vốn, gây lên tình trạng thua lỗ.
Việc phối hợp giữa các đội và phòng ban của công ty chưa đồng bộ, công tác đánh giá tổng kết hàng năm từng đội sản xuất của công ty còn nhiều thiếu sót.
* Nguyên nhân khách quan
Sự biến động lớn của các chính sách, các quy định của nhà nước trong quản lý xây dựng nói riêng và trong quản lý kinh tế nói chung đã tác động đến công tác quản lý xây dựng kế hoạch của toàn doanh nghiệp, cũng như công tác quản lý dự án. Điều này dẫn đến các khiếm khuyết trong tổ chức quản lý , mua sắm thiết bị, nguyên vật liệu.
Các thủ tục hành chính ở mỗi địa phương lại khác nhau và có độ chênh nhất định so với pháp luật. Các thủ tục hành chính rườm rà chậm trễ trong giải quyết làm ảnh hưởng không nhỏ tới việc thực thi các công trình. Tình trạng quan liêu của bộ máy quản lý nhà nước từ trung ương dến địa phương , nhất là từ phía đội ngũ giám sát làm ảnh hưởng đến việc cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà thầu và việc điều hành thực hiện dự án của đội.
Việc một số công trình bị trì hoãn giảI phóng mặt bằng dẫn đến chậm tiến độ là có nguyên nhân từ đây.
Sức ép cạnh tranh trên thị trường ngày càng lớn, đòi hỏi của thị trường ngày càng cao hơn. Điều này gây ra sức ép lớn đối với công ty và các đội.
Thị trường máy móc thiết bị thi công hoạt động chưa thực sự hiệu quả , nhất là mảng thuê mua máy móc thiết bị.
Nhu cầu về cán bộ quản lý, kỹ sư có trình độ, kinh nghiệm là lớn, nhưng thị trường hiện nay chưa đáp ứng kịp thời.
Nhiều chủ đầu tư trong quá trình thi công thường có sự thay đổi bản vẽ thiết kế, cấu trúc công trình, đôi khi thay đổi hoàn toàn thiết kế tạo ra sự bị động đối với công ty, xí nghiệp và các đội, bởi vì sự thay đổi đó kéo theo sự thay đổi kế hoạch tổ chức thi công , kế hoạch tài chính của đội.
Sự tiếp cận đối với các thành tựu của công nghệ thông tin trong lĩnh vực quảnlý xây dựng còn hạn chế, các phần mềm về quản lý xây dựng cũng có trên thị trường nhưng việc áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam còn mang tính miễn cưỡng và chi phí sử dụng là quá đắt so với các điều kiện của doanh nghiệp như hiện nay.
Quan trọng nhất, chúng ta chưa có một cơ chế quản lý cấp đội thống nhất trong điều kiện tổ chức sản xuất kinh doanh mới, đa dạng, nhiều thành phần nên công ty nào có cơ chế quản lý chặt chẽ ở đội thì có lãI , công ty nào khán lỏng lẻo dẫn đến cá nhân đội trưởng thu lợi, công ty đó phảI gánh chịu. Tuy nhiên, cần thẳng thắn nhìn nhận những yếu kém còn tồn tại đó là : nền kinh tế còn ở trình độ thấp, lực lượng sản xuất chưa được giảI phóng hết, đào tạo cán bộ công nhân viên chưa theo kịp yêu cầu , đặc biệt là về chất lượng, khoa học công nghệ, chưa thực sự là đòn bẩy cho sự phát triển. Tốc độ phát triển khoa học công nghệ cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế là những sức ép lớn đối với cả nền kinh tế cũng như đối với doanh nghiệp.
Những vấn đề trên đặt ra cho việc điều hành sản xuất kinh doanh nói chung và công tác quản lý cấp đội nói riêng những thách thức mới, đòi hỏi công tác quản lý cấp đội phảI chặt chẽ và cụ thể nhằm phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch, đảm bảo năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Phần 3. Tăng cường quản lý đội xây dựng ở công ty xây dựng 319- bộ quốc phòng 1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty
1.1. Mục tiêu chung
Tăng trưởng hợp lý từ 10 - 15% mỗi năm.Với các dự án hiện có được đầu tư khai thác từ giữa năm 2004 và đang được tổ chức thực hiện có hiệu quả trong những năm 2005- 2008, phấn đấu việc làm ổn định, khả năng giá trị sản lượng sẽ tăng nhanh.
Phương châm phát triển vững chắc , hợp lý : tăng chất lượng của sản xuất kinh doanh. Từng bước chuẩn bị cho cổ phần hoá ( từ năm 2006 trở đi) : chuẩn bị về đánh giá tài sản .
Chú trọng công tác quy hoạch đào tạo cán bộ cho 5 năm tới nhằm đáp ứng mục tiêu đã đề ra.
1.2. Mục tiêu cụ thể
Chú trọng mở rộng quan hệ khai thác công việc ra các tỉnh miền Trung, biên giới hải đảo, mở thêm nhiều các hoạt động mới như: liên kết sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng,kinh doanh phát triển nhà…nhằm thu hút lao động, xã hội , tăng thu nhập tích luỹ cơ quan, đóng góp ngân sách cho Nhà nước.
Phấn đấu đến năm 2008 tăng thu nhập trung bình của người lao động lên 1.800.000 Đ/ tháng.
Hàng năm đầu tư mua sắm thiết bị với giá trị từ 8 đến 12 tỷ đồng, để bổ sung cho thiết bị máy móc để tăng năng lực cho đơn vị .
Củng cố và phát triển các đội , phân xưởng hiện có đủ mạnh để có thể đảm đương
được khối lượng công việc nhiều hơn nữa. Tuỳ theo tính chất từng dự án có thể mở các
công trường lớn ( các đội sẽ nằm trong phạm vi quản lý của chỉ huy công truường đó ).
Phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh
năm 2005 – 2009:
Doanh thu Tỷ đồng 625 650 680 705 740 - Doanhthu quốc phòng Tỷ đồng 215 225 240 260 280 - Doanh thu kinh tế Tỷ đồng 410 425 440 445 460
Lợi nhuận thực hiện Tỷ đồng
12.5 12.8 13.2 13.7 14.1
2. Giải pháp tăng cường quản lý đội xây dựng ở công ty xây dựng 319
Biện pháp 1: Hoàn thiện công tác giám sát thi công công trình xây dựng 1. Cơ sở lý luận đề ra giải pháp
Giám sát xây dựng là công tác kiểm tra, đôn đốc, chỉ đạo và đánh giá công việc của những người tham gia công trình.Giám sát xây dựng lấy hoạt động của hạng mục công trình xây dựng làm đối tượng , lấy pháp luật, quy định, chính sách và tiêu chuẩn kỹ thuật có liên quan , văn bản hợp đồng công trình làm chỗ dựa , lấy quy phạm thực hiện công việc, lấy hiệu quả xây dựng làm mục đích.
2. Cơ sở thực tiễn
Trên thực tế, công ty xây dựng 319 đang gặp nhiều khó khăn trong quá trình thi công công trình, có những sự cố xảy ra, làm nảy sinh mâu thuẫn giữa các bên. Các kết quả nghiên cứu cho thấy một số các sai sót trong xây dựng công trình thường do kinh nghiệm thực tiễn không đủ.
Mặt khác, hiện nay công ty vẫn còn thiếu một đội ngũ kỹ sư giám sát cả về số lượng và trình độ chuyên môn.
Thực hiện cơ chế khoán công trình, các đội nhận trách nhiệm xây dựng công trình cho công ty. Nếu xét về tư cách kinh tế thì các đội có thể coi như một đối tác của công ty,
