Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xu t gi i pháp khắc ấ ả phục. Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xu t phát t cơng ấ ừ nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Nhận định này đã được minh chứng qua m t ộ tài liệu nghiên cứu khá quan trọng.
Để đảm bảo r ng các ý tưởng lo i tr các hoạằ ạ ừ t động không t o ra giá tr tăng ạ ị thêm được thực thi, quyền quyết định thay i các quy trình sản xuất đượ đưđổ c a tới mức thấp nhất có thể được (đó là cơng nhân) nh ng b t k m t thay đổi nào cũng được yêu ư ấ ỳ ộ cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ ở, Toyota các cơng nhân được khuyến khích triển khai các cả ếi ti n cho các quy trình s n xu t nh ng vi c c i ti n ph i ả ấ ư ệ ả ế ả thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới s giám sát c a m t người quản lý có thẩự ủ ộ m quy n và quy trình ề mới phải được ghi nh n l i h t s c chi ti t v nộậ ạ ế ứ ế ề i dung, trình t , th i gian và k t qu . ự ờ ế ả Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuấ ởt quy mô nhỏ trên cơ sở th ử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình.
Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của cơng nhân trong ho t ạ động cả ếi ti n liên t c: ụ
1. Vòng Kaizen (Kaizen Circles):
Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8 cơng nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ th . i n hình, m t Vịng ể Đ ể ộ Kaizen sẽ gặp nhau m t gi mỗộ ờ i tu n trong su t 6-8 tu n và trong th i gian ó s đưa ầ ố ầ ờ đ ẽ ra một số đề xu t cho người qu n lý v cách gi i quy t các v n đề c th . Sự ỗấ ả ề ả ế ấ ụ ể h trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành cơng c a Vịng Kaizen. ủ
2. Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs):
chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành cơng. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến.
Một số chuyên gia về Lean Manufacturing cho r ng duy trì s tham gia c a ằ ự ủ công nhân ở mức độ cao trong vi c liên t c đề xu t c i ti n chính là y u t then ch t ệ ụ ấ ả ế ế ố ố trong việc áp d ng Lean và là i u chính y u t o nên s khác bi t gi a Toyota so với ụ đ ề ế ạ ự ệ ữ các công ty khác về sự thành công trong vi c áp d ng các nguyên t c c a Lean ệ ụ ắ ủ Manufacturing.
1.14. Quy hoạch mặt bằng dạng Tế Bào (Cellular Layout)
Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết li n l c ề ạ để các công đ ạo n hay t t c các công ấ ả đ ạo n c a m t quy trình sản xuất có khả năủ ộ ng di n ra trong ễ một hay nhiều cell liên tục. Bố trí dạng t bào mang các đặc tính sau: ế
1. Quy trình liên tục:
Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển u đề đặn và hầu như khơng thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đ ạo n sản xuất.
2. Luồng một sản phẩm:
Quá trình sản xuất với mơ hình tế bào áp dụng luồng mộ ảt s n ph m trong ó ẩ đ từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng cơng đ ạn của quy trình sản xuất. o
3. Cơng nhân đa năng:
Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell, không giống như sản xu t ấ theo lô/mẻ mà trong ó nhi u cơng nhân cùng làm vi c và chịđ ề ệ u trách nhi m trên m t ệ ộ công đ ạo n đơn lẻ, trong mơ hình tế bào các cơng nhân phụ trách từng công đ ạo n khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy m i cơng nhân được hu n luy n th c hi n t ng ỗ ấ ệ ự ệ ừ công đ ạo n trong cell đó.
4. Mơ Hình chữ U:
Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu này đế đần u kia của chữ U khi được công nhân gia công. Mục đích của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một cell.
khả năng lo i tr nhi u ho t động không t o ra giá tr tăạ ừ ề ạ ạ ị ng thêm t quy trình s n xu t ừ ả ấ như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm. Một lợi ích khác của mơ hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một cell cụ thể và vì vậy người cơng nhân khơng thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đ ạo n trước.
Nhiều cơng ty triển khai mơ hình t bào cho m t s công ế ộ ố đ ạo n chứ không áp dụng cho tồn bộ q trình sản xuất. Ví dụ, các cơng o n s n xu t có quy trình s y đ ạ ả ấ ấ hay nung trong thời gian dài thường không phù hợp cho việc áp dụng mơ hình tế bào vì khó liên kết cơng đ ạo n này vào quy trình liên tục của dạng tế bào. Các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển khai mơ hình tế bào cho một số công đ ạo n như ắ ẻ ắ c t x , l p ráp và hồn thiện chứ khơng áp dụng cho công đ ạo n s y g hay làm khô s n. ấ ỗ ơ
1.15. Administrative Lean (Lean cho Cơng Tác Hành Chính)
Administrative Lean là việc áp dụng các khái niệm và công cụ của Lean manufacturing để cải thi n các quy trình th tụệ ủ c gi y t ngoài ho t động s n su t c a ấ ờ ạ ả ấ ủ xưởng. Đặc biệt đối với các quy trình hành chính có tính lặp lại và bao gồm khối lượng lớn các giao dịch như nhận đơn hàng, thu mua, kế tốn hay các cơng việc hậu cần. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean cho các quy trình hành chính khơng phổ biến bằng việc áp dụng cho các quy trình sản xuất.
1.16. Hiệu quả kinh tế ủ c a việc xây dựng Hệ thống sản xuất tinh gọn trong doanh nghiệp.
Hiện nay Lean được coi là chiến lược để giành th ng l i đặc bi t quan trọng vì: ắ ợ ệ Nhu cầu cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Áp lự đc òi hỏi giảm giá từ khách hàng. Những thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng. Định hướng của thị trường ti p t c đặt vào ch t lượng, chi phí và vi c giao hàng úng th i ế ụ ấ ệ đ ờ hạn. Các nhà sản xuất thiết bị – OEMS (orginal equipment manufactures) đảm nhiệm các chun mơn chính của họ và phân bố lại các nhà s n xu t còn l i. Các yêu c u ả ấ ạ ầ OEMS đòi hỏi các nhà cung ứng phải phù hợp với các tiêu chuẩn chất lượng như: ISO 9000: 2004 hoặc QS-9000 (đang được thay thế ằ b ng tiêu chuẩn quốc tế ISO/TS 16949) trong ngành ôtô. Sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng. Sự ầ c n thi t ph i ế ả chuẩn hóa các q trình để ln đạt được kết quả nh mong mu n. ư ố
Để cạnh tranh trong n n kinh t ngày nay, ít nh t ph i ph n đầu b ng các đối ề ế ấ ả ấ ằ thủ cạnh tranh toàn cầu, n u khơng nói là ph i h n. i u này không ch úng v mặt ế ả ơ Đ ề ỉ đ ề chất lượng, mà cịn về các chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấ đề khác. n
Lean nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo và học hỏi khơng ngừng, sản xuất theo nhu cầu (sức hút), chế tạo theo yêu c u khách hàng trên quy mô r ng và gi m s ầ ộ ả ố lượng sản xuất thử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh và bảo dưỡng năng suất tồn diện. Chẳng có gì ngạc nhiên khi việc áp dụng Lean bao gồm cả phương pháp cải tiế đột phá ngày càng hồn thiện n h n. ơ
• Năng suất trên đầu người tăng lên: Người lao động khơng lãng phí cơng sức cho những cơng việc khơng làm tăng giá trị ả s n phẩm; môi trường làm việ ổc n định và có thể tiên đốn được.
• Đảm bảo ch t lượng t t h n: Máy móc d ng c được thi t k để ng n ch n, ấ ố ơ ụ ụ ế ế ă ặ chứ không phải để phát hiện thứ phẩm.
• Linh hoạt hơ Đn: áp ng nhanh hơn khi khách hàng thay đổi u cầu ứ • Giảm giá thành
1.17. Cơng cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing.
Các công cụ và kỹ thuật được sử ụ d ng để gi i thiệớ u, duy trì và c i ti n h th ng ả ế ệ ố Lean được xem như là các khối xây d ng Lean. Bao gự ồm:
1.17.1. Chuẩn hố quy trình (Standard Work).
Chuẩn hố quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền t rõ ràng đến mức hế ứđạ t s c chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chu n hoá là để ẩ các hoạt động s n xuả ất luôn được thực hi n theo m t cách th ng nh t, ngo i tr trường ệ ộ ố ấ ạ ừ hợp quy trình sản xuất được đ ều chỉnh một cách có chủi ý. Khi các thủ tục quy trình khơng được chuẩn hố ở mức độ cao, các cơng nhân có thể có nh ng ý ngh khác nhau ữ ĩ về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và d ễ đưa đến các gi định sai. M c ả ứ độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các cơng ty mở rộng s n xu t d dàng h n nhờ ả ấ ễ ơ tránh được những gián o n có th g p ph i do thi u các quy trình được chuẩn hố. đ ạ ể ặ ả ế
nghĩa và viết ra ở mức chi ti t h n nhi u so v i yêu c u t i thiể đế ơ ề ớ ầ ố u áp ng i u khoản ứ đ ề 7.5.1. của phiên bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hố các thao tác và trình tự cơng việc cho từng cơng nhân.
Việc chuẩn hố quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính:
1. Trình tự cơng việc chu n: ẩ
Đây là trình t một người công nhân phảự i tuân th khi th c hi n công vi c, bao ủ ự ệ ệ gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương t nhau và h n ự ạ chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra ph ph m. Trong i u ki n lý tưởng, vi c chi ế ẩ đ ề ệ ệ tiết hố cơng việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi cơng nhân. Ví dụ với cơng o n đ ạ cắ ỗt g , trình tự cơng việc chuẩn sẽ mô tả từ chi ti t cắt và các bước thao tác nhưế chu n ẩ bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đ ạo n lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiế ừt t ng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.
2. Thời gian chuẩn:
Takt time (nhịp độ) là t n xuầ ất m t sộ ản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình c n được duy trì các cơng ầ ở đ ạo n khác nhau. Đối v i các nhà sản xuớ ất Lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động i u ph i và giám sát để duy trì m t lu ng s n xu t liên t c. đ ề ố ộ ồ ả ấ ụ
3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình:
Đây là lượng nguyên liệ ốu t i thi u, bao g m l ng nguyên liệu đang được xử lý ể ồ ượ trên chuyền, c n có để gi mộầ ữ t cell hay quy trình ho t ạ động cường độ mong muốn. ở Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đ ình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính tốn khối lượng và tần số củ ệa l nh s n ả xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đ ạo n trước.
1.17.2. Truyền đạt quy trình chu n cho nhân viên. ẩ
hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các b ng ả hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình nh nên được s dụả ử ng càng nhi u càng t t. ề ố Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đế đền u họ cần bi t. i u này ế Đ ề đặc bi t ệ đúng v i trường h p Vi t Nam khi có nhi u cơng nhân v i m c h c v n th p s th y ớ ợ ở ệ ề ớ ứ ọ ấ ấ ẽ ấ các bảng hiển thị ằ b ng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu v n b n. M t số cơng ty ă ả ộ thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an tồn lao động.
1.17.3. Quy trình chuẩn và sự linh hoạt
Mộ ốt s doanh nghi p Vi t Nam thể hiện sự lo ngại rệ ở ệ ằng việc thiế ập các quy t l trình chuẩn v sảề n xu t s dẫấ ẽ n đến s cứự ng nh c, thi u linh ho t. M c dù quy trình ắ ế ạ ặ chuẩn địi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết v i các c i ti n quy ớ ả ế trình đang diễn ra. Trong thực tế, các cơng ty được khuyến khích tối đa hố tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng d n công vi c chu n. ẫ ệ ẩ Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để cơng nhân xử lý các tình huống b t thường, do ó thúc đẩy h ng x theo cách linh ho t đối v i các ấ đ ọ ứ ử ạ ớ tình huống bất thường.
Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu c n thiầ ết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình cơng việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực tế, các công ty áp dụng Lean Manufacturing như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức s n ả phẩm đa dạng và khả năng c i ti n các quy trình s n xu t m t cách nhanh chóng, vì ả ế ả ấ ộ vậy giúp cơng ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng.
1.17.4. Quản lý bằng công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình s n xu t, ti n độ và các thông tin quan ả ấ ế
trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là cơng cụ thơng tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuy n s n xu t so v i các báo ề ả ấ ớ