IV. Quản trị Marketing mặt hàng thơngmại theo chu kỳ sống của nó
2. Các giai đoạn phát triển mặt hàng mới ở côngty thơngmại
2.6. Họach định marketing mục tiêu và quyết định chọn mặt hàng mới
ở bước này nhà quản trị mặt hàng mới phải triển khai một số báo cáo marketing chiến lược sơ bộ (apreliminary marketing- strategy statement) để giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường. Báo cáo này bao gồm 3 phần: (1) mô tả quy cách, cấu trúc, hành vi của thị trường trọng điểm, định vị mặt hàng được hoạch định, mục tiêu doanh số, thị phần, lợi nhuận được dự báo cho năm đầu tung ra thị trường (2) Vạch ra mức giá dự kiến, chiến lược phân phối bán hàng, ngân quỹ marketing cho mặt hàng mới ở năm đầu tiên; (3) Mô tả dự báo dài hạn về mục tiêu kinh doanh số, lợi nhuận và chiến lựơc marketing -mĩ trong suốt thời kỳ.
Trên những cơ sở này và để dẫn tới quyết định chọn mặt hàng mới để thương mại hóa ở công ty, nhà quản trị cần tiến hành một số phân tích mức hấ dẫn thương mại của thị phần, lợi nhuận tài chính để có quyết định chọn :
ước lượng doanh số.
Cấp quản trị xét duyệt cần đánh giá xem định số mặt hàng có đủ cao để thu được mức lãi xuất đáng cho công ty không. Họ nên khảo sát quá trình bán của các sản phẩm tương tự, và cần điều tra ý kiến của thị trường từ đó lượng địn doanh số tối thiểu và tối đa, để biết được mức độ rủi ro.
Những phương pháp tiên lượng doanh số đã được trình bày ở chươn Vi, kết quả của tiên lượng doanh số cho một mặt hàng tùy thuộc khá nhiều vào việc mặt hàng mới là loại được mua sắm một lần hay loại được mua không thường xuyên, loại được mua thường xuyên.
+ Ước lượng chi phí và mức lãi
Sau khi tiến lượng doanh số, nhà quản trị có thể ước lượng chi phí mặt hàng mới và tiền lãi. Các chi phí sẽ được ước định do bộ phân R&D, tài chính, kế toán, hậu cần. Chi phí dự định cho tiếp thị cũng được gộp luôn vòa phân tích này. Mức hấp dẫn về mặt tài chính của dự án được ước tính qua sử dụng các kỹ thuật như phân tích điểm hòa vốn (breakeven analysis), phân tích hạn thanh tóan (payout period analysis), phân tích rủi ro và lời (risk - and reurrn analaysis)
2.7. Triển khai thương mại hóa mặt hàng mới.
Sau khi có quyết định thương mại mặt hàng ở công ty, các mặt hàn được chọn phải qua các bước nhằm hoàn chỉnh công thức mặt hàng thương mại để bước vào giai đoạn phát triển khai thương mại hóa mặt hàng mới. ở đây cần phải xác định khi nàoc triển khai mặt hàng mới? triển khai mặt hàng mới ở đâu? cho ai? Và bằng cách nào? vì vậy ở khâu này nhà tiếp thị thương mại phải cân nhắc và có các quyết định như sau:
- Quyết định thời điểm:
Quyết định xem thời điểm này đã đúng lúc tung ra mặt hàng mới hay chưa. Nếu đưa mặt hàng mới ra sẽ làm triệt tiêu sức bán mặt hàng khác mà công ty còn dự trữ nhiều thì có thể hoãn việc giới thiệu nó lại. Hoặc nếu mặt hàng mới có thể cải tiến hơn nữa để nâng cao sức cạnh tranh so với đối thủ thì công ty nên chờ đến quý sau. Hay nếu nền kinh tế đang suy thoái thì công ty nên chờ đợi.
Công ty phải quyết định sẽ tung ra mặt hàng mới ở một điểm độc nhất ở một vùng, ở nhiều vùng hay trong tòan quốc. ít công ty nào có đủ tự tin, vốn và khả năng để tung ra mặt hàng mới khắp nước. Họ sẽ lập thị trường trải rộng dần các cân nhắc (a) Planned market rikkiyt) theo thời gian. Nhất là những công ty nhỏ sẽ chọn một thành phố hoặc quận hấp dẫn và tung ra một chiến dịch chớp nhoáng thâm nhập thị trường. Rồi họ sẽ xâm nhập các quận, các thành phố khác từng bước một. Còn những công ty lớn sẽ tung ra mặt hàng vào chọn một vùng, rồi dấn sang những vùng khác nhau. Những công ty có hệ thống phân phối toàn quốc như các tổng công ty ngành, hàng chẳng hạn, sẽ tung mặt hàng mới ra tòan quốc, trừ phi sản lượng của họ không đủ cung ứng.
- Quyết định tập khách hàng tương tác thuộc thị trường trọng điểm.
Trong những thị trường trải rộng dần, công ty phải hướng sự phân phối và quảng cáo của mình vào những nhóm khách tương lai tốt nhất. Trên cơ sở dó công ty tiến hành lựa chọn những nhóm khách ưu tiên nhất cho mặt hàng mới với 4 đặc điểm: (1) họ phải là những người mới chấp nhận mặt hàng sớm nhất; (2) họ sẽ là những người khách mua nhiều nhất; (3) họ là những người có ảnh hưởng tới người khác và phát biểu thuận lợi cho mặt hàng; (4) họ là tầng lớp có thể tiếp cận đựơc mà không phải tốn kém lắm.
- Quyết định chiến lược giới thiệu chào hàng thị trường.
Công ty phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu chào hàng mới vào thị trường trải rộng dần. Họ phải phân chia ngân quỹ marketing - mix và nối kết các hoạt động khác lại với nhau. Công ty phải chuẩn bị kế hoạch tiếp thị cho cơ sở doanh nghiệp thương mại trực thuộc được phân phối bán mặt hàng mới ở thị trường mới. Những kế hoạch tiếp thị này phải dựa trên những khám phá trong lý thuyết về hành vi chấp nhận của khách hàng và người tiêu thụ. Trên cơ sở này phối thuộc với các quyết định phân bổ sức bán, hậu cần kinh doanh để cấu tạo mặt hàng mới vào phối thức phổ mặt hàng kinh doanh ở các cơ sở doanh nghiệp thương mại và tổng phổ mặt hàng của công ty.
2.8. Quản trị marketing thương mại.
Sau khi đã tung ra mặt hàng mới ra, nhà tiếp thị còn muốn mặt hàng có được một chu kỳ sống dài và hữu hiệu. Tuy không thể có ảo tưởng rằng mặt hàng sẽ bán được mãi mãi nhưng nhà quản trị marketing cũng thu được một số tài chính xác định tương ứng với cố gắng
và mạo hiểm đã gặp. Họ mong rằng doanh số sẽ cao và kéo dài, và hiểu rằng mỗi mặt hàng sẽ có một chu kỳ sống (PLC) của riêng nó, tuy nhiên dạng và độ kéo dài thì khó mà biết trước được.
Không hẳn mọi sản phẩm đều có một chu kỳ sống theo nguyên lý hình chữ S mà trong thực tế bị biến dạng (xem hình 4.4).
G- Giới thiệu T- Tăng trưởng B- Bão hoà S- Suy thoái
H 4.4. Ba kiểu biến thế chu kỳ sống của mặt hàng
Khái niệm chu kỳ sống có thể diễn đạt lớp mặt hàng, dạng thức của mặt hàng, hay một nhã hiệu. Khái niệm chu kỳ sống có cấp độ ứng dụng khác nhau trong mỗi trường hợp.
Lớp mặt hàng có vòng đời dài nhất. Doanh số của nhiều thể loại mặt hàng có thể đứng lâu dài ở giái đoạn chín muồi, vì chúng có liên quan tới rất nhiều thứ. Các dạng thức mặt hàng trái lại có khuynh hướng thể hiện chu kỳ sống một cách trung thực hơn các lớp mặt hàng. Những dạng thức mặt hàng thường trải qua một tiến trình bình thường từ giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi, rồi suy thoái. Còn về các nhãn hiệu, quá trình doanh số có thể thất thường, vì sự cạnh tranh luôn biến đổi.
Khái niệm PLC còn có thể áp dụng cho những thứ như phong cách (Style), kiểu thời trang (fashion), hay mốt nhất thời (fad).
Chơng II: Phân tích thực trạng quản trị Makerting mặt hàng kinh doanh tại công ty thơng mại dịch
vụ Tràng Thi
I. Khái quát quá trình hình thành và phát triển
1. Quá trình hình thành và phát triển:
1.1. Những năm đầu của quá trình hình thành (19551966).
Công ty Thơng Mại – Dịch vụ Tràng Thi tiền thân ban đầu là công ty Ngũ Kim đợc thành lập ngày 14/02/1955 trực thuộc công ty Bách hoá Bộ nội thơng. công ty chính thức bán hàng vào ngày 17/05/1955 tại cửa hàng số 7 Tràng Tiền với mô hình ban đầu gồm 34 cán bộ công nhân viên. đến tháng 8 năm 1957 công ty tiếp nhận thêm cửa hàng số 5 Tràng Tiền và kinh doanh phụ tùng ôtô - xe máy – xe đạp. Đến tháng 12 năm 1957 nhận quyết định tách thành : Công ty Kim khí hoá chất và công ty xe máy, xe đạp. Công ty đã có sự đóng góp đáng kể vào quá trình hình thành cơ sở thơng nghiệp quốc doanh ở thủ đô tập hợp các ngành kim khí, điện máy, hoá chất, mô tô, xe đạp, góp phần cải tạo công thơng nghiệp t bản t doanh ở Thủ đô. Cho đến cuối năm 1960, công ty đã thu hút, xắp xếp và tuyển dụng, đào tạo bổ xung thêm 366 cán bộ công nhân viên.
1.2. Những năm xây dung CNXH thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất
(19611965).
Nhiệm vụ đặt ra cho công ty thời kỳ này là tong bớc củng cố tổ chức, đI sâu vào quản lý kinh doanh chuyên nghành. Tho quyết định số 216 của Bộ Nội Thơng, công ty Kim khí koá chất đợc thành lập ngày 27 tháng 3 năm 1962 trên cơ sở thống nhất hai công ty Mô tô - xe đạp và công ty Kim khí hoá chất. Công ty đã thực hiện bán buôn, bán lẻ theo sự chỉ đạo thóng nhất trong lu thông, phân phối các ngành hàng. Kim khí điện máy – hoá chất, đồ điện dân dụng, sửa chữa mô tô, xe máy, xe đạp. Mạng lới kinh doanh tập trung ở 4 quận nội thành gồm 26 diểm kinh doanh vf 27 điểm sửa chữa dịch vụ. Với 600cán bộ công nhân viên, cong ty đều vợt kế hoạch đợc giao hành từ 1012%.
1.3. Thời kỳ chống Mỹ cứu nớc (19661975).
Giai đoạn này, miền Bắc bớc vào công cuộc chống chiến tranh pha hoại của đế quốc Mỹ, nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh cũng có những thay đổi cho phù hợp vứi thời chiến.
Công ty vừa cố gắng làm tốt nhiệm vụ kinh doanh vừa nỗ lực tham gia vào phong trào đấu tranh. Đến tháng 7 năm 1972 công ty tách cửa hàng 240 Hàng Bột sang thành lập công ty hoá chất vật liệu điện
1.4. Thời kỳ 1976 1986.
Cùng với sự trởng thành của ngành, công ty đã tiến hành cải tạo cơ sở vật chất ở một số điểm kinh doanh nh: số 12 – 14 Tràng Thi, kho Từ Liêm, xí nghiệp sửa chữa rađiô 52 Hàng Bài, xí nghiệp mô tô xe máy … Năm 1978, công ty tách cửa Hàng Dầu sang công ty chất dốt, Công ty đã tăng tổng doanh số lên 528 triệu, hoàn thành nhiệm vụ quản lý, phân phối xe đạp, phụ tùng xe đạp và các ngành hàng kim khí điện máy phục vụ nhu cầu sinh hoạt của Thủ đô, Tháng 7 năm 1985 công ty tách xí nghiệp sửa chữa Rađiô sang thành lập công ty điện tử Hà Nội (Hanel).
1.5. Thời kỳ đổi mới (1986 đến nay).
Mục tiêu trong thời kỳ này phải dựa trên yêu cầu đổi mới t duy đặc biệt là t duy về kinh tế. Công ty đã tập trung để tong bớc chuyển dần hình thức kinh doanh từ kinh doanh chuyên nghành hàng sang kinh doanh đa dạng, tổng hợp. Tháng 9 năm 1988, công ty tiếp nhận thêm 450 cán bộ công nhân viên của công ty gia công thu mua và kinh doanh tổng hợp, nâng cán bộ công nhân viên lên 1200 ngời. Nhiệm vụ kế hoạch từ 3,5 tỷ đầu năm 1987, đến năm 1988 là 18 tỷ đồng. Đến thời kỳ khó khăn, giai đoạn thử thách doanh nghiệp quốc doanh, để tồn tại, công ty phảI tong bớc kiện toà tổ chức, sắp xếp lại công việc cho phù hợp, giảm số phòng ban từ 6 xuống 3, chuyển một lực lợng đáng kể lao động gián tiếp sang hoạt động kinh doanh tại các đơn vị: giải thể xí nghiệp xe đạp, bỏ tổng kho bán buôn và cửa hàng 54 Hàng Bồ, đồng thời thành lập thêm 5 cửa hàng mới tại D2 Giảng Võ, Cửa Nam, Gia Lâm, Nghĩa Đô, Đống Đa. Để phù hợp với quá trình kinh doanh theo cơ chế thị trờng năm 1993, công ty giải quyết chế độ cho 187 cán bộ công nhân viên. Từ năm 1987 đến năm 1993, số l- ợng cán bộ công nhân viên của công ty giảm 378 ngời.
Năm 1994,công ty đổi tên thành công ty Thơng Mại – Dịch vụ Tràng Thi, kết quả kinh doanh năm 1987 mới đạt 3,5 tỷ thì năm 1998 thực hiện đạt 167 tỷ, gấp 55,3 lần. Và cho đến nay công ty luôn là lá cờ đầu trong phong trào từng bớc khẳng định vai trò chủ đạo của doanh
nghiệp nhà nớc. Doanh thu năm sau cao hơn năm trớc một cách khá ổn định, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng đợc cải thiện.
Công ty Thơng Mại – Dịch vụ Tràng Thi là đơn vị trực thuộc sở Thơng Mại Hà Nội đợc thành lập theo quyết định số 2884/QĐUB ngày 17/11/1992 và ngày 29/04/1993 của uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội. Đây là doanh nghiệp Nhà Nớc, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý.
Doanh nghiệp Nhà Nớc có t cách pháp nhân, tức là doanh nghiệp có t cách để trở thành một chủ thể đầy đủ của quan hệ pháp luật, có khả năng hởng quyền dân sự và chịu trách nhiệm dân sự.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy – chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.1. Mô hình tổ chức quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng. Có thể mô tả theo sơ dồ sau đây:
Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh xuất Phòng kế hoạch 12 đơn vị trực tiếp kinh doanh
H 2.1. Sơ đồ có cấu bộ máy tổ chức của Công ty
Trong đó chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của các bộ phận nh sau:
a) Ban giám đốc
Đây là bộ phận do Uỷ ban nhân dân thành phố bổ nhiệm, là đại diện pháp nhân, có quyền điều hành cao nhất công ty, Giám đốc tổ chức chỉ đạo mọi hoạt động của công ty theo đúng chế độ, đờng lối chính sách của Đảng, Nhà Nớc, đồng thời, giám đốc là ngời chịu trách nhiệm trớc thành phố, Bộ Thơng Mại và cán bộ công nhân viên trong công ty.
Các phó giám đốc có nhiệm vụ tham mu t vấn cho giám đốc về các lĩnh vực khác nhau. Phó giám đốc công ty do giám đốc Sở Thơng Mại ra quyết định bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc công ty, vừa đóng vai trò giúp việc cho giám đốc, vừa chịu trách nhiệm thực hiện các công việc đợc phân công, uỷ quyền và báo cáo công việc đợc giao. Trong đó :
+ 1 Phó giám đốc (kiêm giám đốc trung tâm thơng mại dịch vụ Đông Anh). + 1 Phó giám đốc trung tâm thơng mại dịch vụ Thanh Trì.
+ 1 Phó giám đốc phụ trách các dự án xây dựng của công ty.
+ 1 Phó giám phụ trách kế toán và các hoạt động quảng bá và phát triển mạng lới. + 1 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh chung.
b) Các phòng ban chức năng.
- Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, lao động, tiền lơng, quản lý mạng lới kinh doanh, công tác thanh tra bảo vệ, khen th- ởng, kỷ luật, quản trị hành chính, văn th lu trữ, lái xe, bảo vệ cơ quan.
- Phòng kế toán có nhiệm vụ tổ chức các hoạt động về hoạch định và công tác kế toán theo pháp lệch của Nhà nớc quy định. Cụ thể bao gồm các phân việc sau đây: lập kế hoạch tài chính , dự trữ ngân sách hàng năm cho tổng dự án của công ty, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc, chỉ tiêu và thực hiện các chính sách tàI chính của công ty Nhà nớc. - Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc công ty về cac hoạt động nghiệp vụ kinh doanh va quản ký chất lợng hàng hoá của doanh nghiệp, thực
hiện nhiệm vụ bán buôn mà công ty giao cho bao gồm cả khai thác tìm nguồn hàng, tổ chức tiêu thụ và đẩy mạnh xuất nhập khẩu,
c) Các đơn vị trực thuộc:
Theo các báo cáo, hiện nay công ty có 14 đơn vị trực thuộc là : + Trung tâm Thơng Mại – Dịch vụ Tràng Tiền
+ Trung tâm Thơng Mại – Dịch vụ Tràng Thi + Cửa hàng Thơng Mại – Dịch vụ Cửa Nam. + Cửa hàng Thơng Mại – Dịch vụ Thuốc Bắc. + Cửa Thơng Mại – Dịch vụ Đông Xuân. + Cửa hàng Thơng Mại – Dịch vụ Đại La.