2.2.1. Những tồn tại
Công ty đã có định hướng đúng đắn trong chính sách kinh doanh chung và chính sách Maketing – Mix trong việc phát triển thị trường. Song nó vẫn còn nhiều tồn tại về nên móng cho việc áp dụng maketing như là môi trường tổ chức nội bộ, điều kiện riêng của công ty, công tác cán bộ và kế hoạch, các hoạt động hỗ trợ maketing, làm cho việc áp dụng maketing của công ty chưa hiệu quả.
Mặc dù công ty đã bao phủ được phần lớn thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh tương đối ổn định và đạt được mục tiêu kinh doanh, song công ty chỉ chiếm 20% quy mô
của toàn thị trường. Mặt khác, sản lượng và doanh thu tiêu thụ có xu hướng giảm đi, điều đó cho thấy công ty đang đứng trước nguy cơ giảm thị trường.
Một vấn đề nữa, mà cũng là vấn đề tồn tại không nhỏ trong việc áp dụng maketing đó là công ty làm maketing nhưng cán bộ hiểu biết về maketing, năng lực chuyên môn về maketing lại hầu như không có. Điều đó dẫn đến việc hoạch định maketing bị hạn chế, việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động thị trường của bị hạn chế.
Công ty là một doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện có quy mô, muốn thực hiện bao phủ thị trường thì ngoài việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm cạnh tranh, bên cạnh đó sự đóng góp của chính sách maketing là không thể thiếu, nhưng ở công ty TNHH KD Việt Nam việc đưa ra một quỹ cho hoạt động maketing lại không có, việc tiêu thụ sản phẩm lại chủ yếu lại là do bộ phận bán hàng, các hoạt động khuếch trương, bổ trợ kinh doanh chỉ diễn ra bột phát, theo từng chu kỳ riêng biệt. Công cụ làm vũ khí cạnh tranh của công ty chủ yếu vẫn là chất lượng sản phẩm và giá cả.
Công ty không có đội chuyên trách làm nhiệm vụ thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để chủ động cải tiến mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm, do đó mà danh mục sản phẩm của công ty trở nên đơn điệu. Mặt khác, các quyết định maketing chỉ là các quyết định định tính, dựa trên kinh nghiệm kinh doanh, hoặc chỉ là các dữ liệu thống kê thực có.
2.2.2. Những nguyên nhân
Công ty không có bộ phận maketing riêng và cán bộ có kiến thức chuyên môn về maketing không nhiều để có thể lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra thực hiện các chương trình maketing. Công tác này do phòng kinh doanh đảm nhận và chủ yếu vẫn là công tác tiêu thụ sản phẩm.
Nguồn kinh phí cho maketing rất hạn hẹp và chủ yếu trích từ các quỹ hay chỉ là một bộ phận của chi phí bán hàng theo từng thời kỳ. Chứng tỏ, về cơ bản, công ty chưa đầu tư thích đáng cho hoạt động maketing.
Nhưng nguyên nhân trực tiếp vẫn là việc thực hiện các chính sách bộ phận maketing chưa thực sự hiệu quả.
Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách Marketing- Mix với việc mở rộng Thị Trường kinh doanh thiết bị Điện Tại
Công Ty TNHH KD Việt Nam 3.1. Kiến nghị liên quan tới khách hàng
Vấn đề giao hàng đúng thời hạn hợp đồng rất quan trọng, việc thực hiện sai quy trình giao hàng sẽ gây tổn thất lớn cho công ty và khách hàng, trong đó, công ty sẽ là người chịu thiệt rất nhiều nếu vi phạm. Do vậy, để thực hiện giao sản phẩm đúng thời hạn đúng quy định, công ty phải thực hiện một số biện pháp sau:
- Lập bảng phân công rõ ràng cho từng khâu hàng xuất ứng với từng loại sản phẩm. Lập thời gian biểu cho đội vận tải chuyên chở của công ty.
- Quản lý việc nhập xuất các lô hàng thật chặt chẽ theo từng hợp đồng, từng thời kỳ - Phối hợp chặt chẽ giữa các khâu sản xuất và tiêu thụ, tránh gây nên lãng phí và tồn
kho không cần thiết.
- Thực hiện dịch vụ vận chuyển tận nơi cho khách hàng nếu như khách hàng có nhu cầu.
- Thực hiện việc thanh toán dễ dàng cho khách hàng như thanh toán nhanh, thanh toán trả góp, nợ ngắn hạn,...
- Các dịch vụ tư vấn, bảo dưỡng cho khách hàng.
3.2. Kiến nghị liên quan tới nhà sản xuất, nhà cung cấp3.2.1 Kiến nghị liên quan tới nhà sản xuất 3.2.1 Kiến nghị liên quan tới nhà sản xuất
a. Nâng cao chất lượng sản phẩm
Hiện nay, chất lượng sản phẩm thiết bị điện của công ty còn chưa cao so với sản phẩm thiết bị điện nhập ngoại ở thị trường trong nước. Do vậy công ty cần phải nâng cao chất
lượng sản phẩm, tạo bước đột biến trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm, thực hiện chiến lược sản phẩm chất lượng cao, lấy chất lượng sản phẩm làm tiêu chí phấn đấu của toàn công ty để từng bước đưa chất lượng sản phẩm của công ty ngang bằng chất lượng hàng cạnh tranh trong nước. Vì thế công ty có thể thực hiện thông qua các biện pháp đồng bộ sau đây:
• Nâng cao chất lượng công nghệ sản xuất: Công nghệ sản xuất tác động đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh đó là nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành
• Nâng cao chất lượng nguyên liệu sản xuất: đặc trưng của nguyên liệu sản xuất thiết bị điện là đa dạng và phức tạp, một số nguyên vật liệu có trong nước, một số thì phải nhập khẩu từ nước ngoài. Trong quá trình sản xuất, các nguyên liệu vật liệu được pha trộn với nhau qua nhiều quy trình, vì thế chất lượng nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng đầu ra.
• Nâng cao chất lượng thiết kế, kỹ thuật: chất lượng sản phẩm thể hiện qua các tiêu chuẩn đặc tính kỹ thuật như: hệ số an toàn, thông số kỹ thuật điện,... vì thế công tác thiết kế, kỹ thuật quyết định vào chất lượng của sản phẩm thiết bị điện. Ta cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề này, và cần có đội ngũ chuyên gia để đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng tiêu chuẩn quy định.
b. Phát triển chủng loại và danh mục sản phẩm
Đối với Công ty TNHH KD Việt Nam thì chủng loại sản phẩm mà công ty đang theo đuổi về cơ bản là không thay đổi mà giữ nguyên những chủng loại công ty hiện có, đồng thời mở rộng thêm một số chủng loại mới phục vụ cho mục tiêu chiến lược công ty đang theo đuổi là mở rộng thị trường thông qua các sản phẩm của mình.
Trong năm tới, thực hiện theo chiến lược “mở rộng thị trường” thì chính sách cho chủng loại sản phẩm của công ty phải đa dạng, phong phú. Để thực hiện được điều này, công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
• Xây dựng cơ cấu chủng loại sản phẩm hợp lý. Tập trung cơ cấu, chủng loại sản phẩm theo sự phát triển của từng thị trường về quy mô cầu và đặc tính cầu dựa trên
• Nâng cao năng suất sản phẩm, đẩy mạnh tiêu thụ với những sản phẩm quan trọng và trên những thị trường trọng điểm, những khúc thị trường mục tiêu mà công ty đã chọn.
• Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm
3.2.2 Kiến nghị liên quan tới nhà cung cấp (chính sách phân phối)
Hiện nay, hệ thống phân phối của công ty gồm hai hệ thống kênh phân phối, đó là: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
a. Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp của công ty thể hiện qua sơ đồ sau:
Phân phối sản phẩm qua kênh trực tiếp của công ty đến người tiêu dùng được thưc hiện bằng các hợp đồng cung ứng sản phẩm thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp của công ty, qua FAX, điện thoại,... hoặc qua đơn đặt hàng trực tiếp của khách hàng tại công ty. Công ty có đội ngũ bán hàng trực tiếp qua 3 chi nhánh tại 3 miền, lực lượng này vừa thực hiện bán sản phẩm, vừa thực hiện giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Mặc dù vậy thì tình hình phân phối trực tiếp của công ty chưa đạt hiệu quả cao do vấn đề về nguồn lực và trình độ các nhân viên. Do đó, để sử dụng có hiệu quả kênh trực tiếp công ty cần thực hiện những biện pháp sau:
- Tích cực và chủ động liên hệ trực tiếp với khách hàng có nhu cầu, từ đó có các kế hoạch đáp ứng tích cực để có được các hợp đồng cung ứng dài hạn. Có những biện pháp khuyến khích với những khách hàng mua trực tiếp với khối lượng lớn và có thể làm ăn lâu dài thông qua hình thức thanh toán, bảo hành dài hạn, vận chuyển tận nơi,... cũng phải thường xuyên liên lạc với khách hàng để nắm bắt được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp đáp ứng tốt hơn. Để làm được việc này, công ty cần lập một
danh mục các khách hàng, các đơn vị có nhu cầu về các sản phẩm thiết bị điện (lập danh sách khách hàng tiềm năng) mà công ty có thể liên hệ cung ứng để từ đó có các biện pháp tiếp cận để chào hàng, thiết lập mối quan hệ làm ăn. Các khách hàng chính của công ty chủ yếu tập trung vào các công ty xây dựng, các thương gia, các chủ đầu tư dự án xây dựng,...
- Khuyến khích đội ngũ bán hàng của công ty nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ thông qua các chính sách hưởng lương và hoa hồng thỏa đáng. Công ty nên thực hiện chính sách hoa hồng theo tỉ lệ lũy tiến, tức là bán được nhiều hàng thì tỷ lệ hoa hồng cao. Công ty cũng đẩy mạnh các hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu vực bằng việc hỗ trợ ngân sách, hỗ trợ quảng cáo, khuyến khích vật chất cho các chi nhánh, đại lý làm ăn có hiệu quả.
- Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các chi nhánh ở từng khu vực thị trường như các hoạt động yểm trợ cho các đại lý thông qua quảng cáo, phát tờ rơi để giới thiệu sản phẩm.
b. Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:
Kênh gián tiếp là kênh phân phối chủ yếu của công ty, nó có vai trò lớn trong việc phát triển mở rộng thị trường của công ty trong các tỉnh thành phố. Nhưng các hệ thống kênh này khiến công ty khó kiểm soát chặt chẽ được, dẫn đến việc công ty khó nắm bắt được các thông tin thị trường, do đó công ty chỉ có thể mở rộng được hệ thống phân phối chứ không quản lý hiệu quả các trung gian trong kênh. Các kênh phân phối của công ty chủ yếu vẫn tập trung tại 3 thành phố lớn của cả nước. Trong thời gian tới, công ty cần khuyến khích hoạt động của các kênh này, nâng cao hiệu quả hoạt động của nó, vì vậy
- Hệ thống lại mạng lưới tiêu thụ, đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đại lý cùng các khả năng tài chính, năng lực phân phối để có thể điều chỉnh và cơ cấu lại hệ thống đại lý cho đạt hiệu quả.
- Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh, đại lý lớn nhằm đảm bảo các cam kết với công ty.
- Có các biện pháp ưu đãi, kích thích tiêu thụ thích hợp như các khoản chiết khấu, hình thức quảng cáo, ngân sách,... Công ty đang sử dụng một hình thức thanh toán duy nhất là thanh toán ngay sẽ có thưởng. Vì thế để thực hiện phát huy tiềm năng trong công tác tiêu thụ thì công ty nên đa dạng hóa các hình thức kích thích tiêu thụ. Như thực hiện thưởng 1% hoặc chiết khấu 2% trên tổng doanh thu nếu >=50 triệu đồng. Thực hiện các hình thức bán hàng khác nhau như bán trả góp, trả chậm tùy theo từng khách hàng và các cam kết của họ.
- Công ty áp dụng các mức biểu giá bán buôn, bán lẻ mới và áp dụng mức chiết khấu cho các đại lý để kích thích họ hơn nữa trong nỗ lực tiêu thụ sản phẩm.
Kết luận
Trong điều kiện kinh doanh có nhiều biến động với các mức độ cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, chính sách Maketing – Mix đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao vị trí cạnh tranh, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường.
Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH KD Việt Nam, tôi đã có một vài đánh giá về hoạt động kinh doanh của công ty, thấy được mặt mạnh, những ưu điểm cần phát huy cũng như những tồn tại và nguyên nhân của nó cần phải khắc phục, cần phải cải tiến. Qua đó tôi đã mạnh dạn đề xuất một số quan điểm chiến lược, biện pháp Maketing – Mix cho sản phẩm thiết bị điện của công ty nhằm giúp công ty nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
Nhưng do thời gian có hạn và với kiến thức hạn chế của sinh viên thực tập, do vậy đề tài tốt nghiệp của tôi không tránh khỏi những thiếu xót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của thầy, cô giáo, các cô chú trong ban giám đốc công ty để báo cáo thực tập tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn.
Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn thực tập cô Nguyễn Thị Hoàng Yến đồng thời tôi cũng xin cám ơn đến toàn bộ Giám đốc và cán bộ công nhân viên Công ty TNHH KD đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này.