Mô hình lý thuyết sau khi điều chỉnh có 4 khái niệm nghiên cứu, đó là “Lãnh đạo và các mối quan hệ”. “Chính sách công ty”, “Công việc”, “Động cơ thúc đẩy”. Trong đó, Động cơ thúc đẩy là khái niệm phụ thuộc, 3 khái niệm còn lại là những khái niệm độc lập và được giả định là các yếu tố tác động đến động cơ thúc đẩylàm việc của người lao động
Tiến hành phân tích hồi quy để xác định cụ thể trọng số của từng yếu tố tác động đến động cơ làm việc của người lao động. Giá trị của các yếu tố được dùng để chạy hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát đã được kiểm định. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy tổng thể các biến ( phương pháp enter) với phần mềm SPSS16.0.
3.2.5.1 Thống kê mô tả
Bảng 3.25
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
LDQH 300 1,00 5,00 3,4839 ,65146 CSCT 300 1,62 4,75 3,4071 ,55992 CVM 300 1,67 5,00 3,2856 ,72919 DCTD 300 1,58 4,50 3,3957 ,51905 Valid N (listwise) 300
Kết quả cho thấy hầu hết người lao động đánh giá các yếu tố tác động tới động cơ thúc đẩy ở mức độ trung bình. Họ tạm hài lòng và chấp nhận nhận các nhân tố với điểm đánh giá trung bình là: yếu tố lãnh đạo và các mối quan hệ 3,4839/5, yếu tố Chính sách công ty là 3,4071/4,75,yếu tố công việc là 3, 2856/5. Sự đánh giá của sinh viên về các nhân tố gần như tương đồng với nhau.
3.2.5.2 Đánh giá độ phù hợp của mô hình
Bảng 3.26: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội
Model Summaryb
Mode
l R R Square Adjusted RSquare Std. Error ofthe Estimate Durbin-Watson
1 ,983a ,967 ,967 ,09455 2,121
Model Summaryb
Mode
l R R Square Adjusted RSquare Std. Error ofthe Estimate Durbin-Watson
1 ,983a ,967 ,967 ,09455 2,121
b. Dependent Variable: DCTD
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có R2 = 0.967 và R2 được điều chỉnh = 0.967 Ta nhận thấy R2 điều chỉnh bằng R2 nên ta vẫn dùng nó để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình. Độ thích hợp của mô hình là 96,7% hay nói cách khác là 96,7% sự biến thiên của biến “ Động cơ thúc đẩy” được giải thích chung của 4 biến quan sát. Điều này cho thấy mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập khá chặt chẽ.
3.2.5.3 Phân tích phương sai
Bảng 3.27: Phân tích ANOVA
ANOVAb
Model SumSquares ofdf MeanSquare F Sig.
1 Regression 77,908 3 25,969 2904,890 ,000a Residual 2,646 296 ,009 Total 80,554 299 a. Predictors: (Constant), CVM, LDQH, CSCT b. Dependent Variable: DCTD
Phân tích ANOVA cho thấy thông số F có sig. = 0.000, điều này chứng tỏ rằng mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập được, và các biến đưa vào đều có ý nghĩa về mặt thống kê với mức ý nghĩa 5%. Như vậy các biến độc lập trong mô hình có quan hệ đối với biến phụ thuộc “Động cơ thúc đẩy”.
3.2.5.4 Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình
Bảng 3.28: Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình
Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) ,089 ,036 2,466 ,014 LDQH ,340 ,011 ,427 31,759 ,000 ,615 1,625 CSCT ,446 ,013 ,482 34,547 ,000 ,571 1,751 CVM ,183 ,009 ,257 19,518 ,000 ,639 1,565 a. Dependent Variable: DCTD (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tuyến do hệ số phóng đại phương sai của các biến độc lập (VIF) đều nhỏ hơn 2. Hiện tượng tự tương quan ( tương quan chuỗi) không cần thiết phải xét đến, vì dữ liệu để chạy mô hình không phải là dữ liệu chuỗi thời gian.
Kết quả hồi quy các biến độc lập giá trị sig. nhỏ hơn 0.05 là các biến có tác động đến động cơ làm việc của người lao động và tác động cùng chiều. Do đó, ta có thể nói rằng tất cả các biến độc lập đều có tác động đến động cơ làm việc của người lao động. Tất cả các nhân tố này đều có ý nghĩa trong mô hình và tác động cùng chiều đến động cơ thúc đẩy, do các hệ số hồi quy đều mang dấu dương. Cụ thể như sau:
Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến “ Lãnh đạo và mối quan hệ (L D Q H) l à 0 , 4 2 7 ; “ Chính sách công ty” (C S C T) l à 0 , 4 8 2 ; “ Công việc” (C V) l à 0 , 2 5 7 .
Lúc này, chúng ta có thể viết được phương trình hồi qui chuẩn hóa cho mô hình này như sau: DCTD = 0,427* LDQH+ 0,482*CSCT+ 0,257*CV.
Trong đó:
DCTD: động cơ thúc đẩy của người lao động LDQH: thái độ lãnh đạo và các mối quan hệ CV: các yếu tố công việc
Nghiên cứu hồi quy cho thấy:
Mô hình này giải thích được 96,7% sự thay đổi của biến DCTD là do các biến độc lập trong mô hình tạo ra, còn lại 18.1% biến thiên được giải thích bởi các biến khác ngoài mô hình.
Mô hình cho thấy các biến độc lập đều ảnh hưởng thuận chiều đến mức độ thỏa mãn của người sử dụng ở độ tin cậy 95%. Qua phương trình hồi quy chúng ta thấy khi điểm đánh giá về thái độ lãnh đạo và các mối quan hệ tăng lên 1 điểm thì biến động cơ thúc đẩy tăng lên 0,427 điểm, giữ nguyên các biến độc lập còn lại không đổi. Tương tự như vậy, khi điểm đánh giá về Chính sách công ty tăng lên 1 điểm thì động cơ thúc đẩy người lao động tăng lên 0,482 điểm, giữ nguyên các biến độc lập còn lại không đổi; khi điểm đánh giá Công việc tăng lên 1 điểm thì động cơ thúc đẩy tăng lên 0,257 điểm , giữ nguyên các biến độc lập còn lại không đổi.
Theo phương trình hồi quy trên, thứ tự quan trọng của các thành phần tác động đến động cơ thúc đẩy được liệt kê như sau: CSCT: 0, 482; LDQH: 0,427; CV: 0,258
Nhân tố tác động mạnh nhất đến động cơ thúc đẩy của người lao động là chính sách công ty, thứ hai là thái độ của lãnh đạo và các mối quan hệ xung quanh, cuối cùng là các yếu tố liên quan trực tiếp đến bản chất công việc.
Bảng 3.29: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết
Giả thuyết Kết quả kiểm định
H1 Gia tăng(giảm) thái độ của lãnh đạo và các
mối quan hệ sẽ làm tăng(giảm) động cơ thúc đẩy người lao động làm việc
Chấp nhận
H2 Gia tăng(giảm) chính sách công ty sẽ làm tăng(giảm) động cơ thúc đẩy người lao động làm việc
Chấp nhận
H3 Gia tăng(giảm) các yếu tố công việc sẽ làm
tăng(giảm) động cơ thúc đẩy người lao động làm việc
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ THỰC HIỆN TẠO ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CHO NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI ĐÀ NẴNG 4.1 Kết luận
4.1.1 Những điều đạt được
- Đưa ra một cái nhìn tổng quát nhất về mức độ đáp ứng nhu cầu nhân viên của các doanh nghiệp tại Đà Nẵng
- Cung cấp các giải pháp để các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả thông qua phát triển những yếu tố tạo động lực cho nhân viên làm việc
- Cung cấp một tài liệu nghiên cứu thực tế về động cơ thúc đẩy trong lĩnh vực kinh doanh cho các doanh nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng.
4.1.2 Những điều chưa đạt được
- Chưa nghiên cứu bao quát hết được tất cả những doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh vì điều kiện nghiên cứu còn hạn chế.
- Hạn chế trong việc xác định chuẩn xác các yếu tố tác động đến động cơ thúc đẩy do việc xác điịnh còn mang tính chủ quan.
- Bản câu hỏi sử dụng cho tất cả các cấp bậc nhân viên là không hợp lý.
- Chỉ dùng một thang đo Likert 5 cho tất cả các câu hỏi vì thế kết quả thu được còn mang tính tương đối. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Số liệu điều tra thu được về chưa khai thác triệt để để đánh giá phân tích những yếu tố tác đông.
4.2 Những đề xuất
Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp là có hạn, do đó sau khi nhận diện được các thành phần chính và thứ tự tác động của chúng đến động cơ làm việc của người lao động, Doanh nghiệp nên tập trung nguồn lực tiến hành cải thiện những vấn đề liên quan theo thứ tự ưu tiên: (1) Chính sách công ty, (2) Thái độ lãnh đạo và các mối quan hệ, (3) Các yếu tố công việc. Cụ thể như sau :
4.2.1 Chính sách công ty
Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng đối với động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng thì yếu tố quan trọng nhất ảnh hướng đến họ là các Chính sách công ty.
Nhân tố này được tổng hợp từ 8 biến quan sát:
- Công ty có các chính sách đào tạo nghiệp vụ, hướng dẫn chuyên môn - Tiền lương được trả đúng mức tiền và thời gian quy định
- Anh/ chị có được trả lương xứng đáng với mức độ đóng góp cho công ty - Chế độ tiền thưởng là xứng đáng với mỗi đóng góp của cá nhân
- Anh/ chị được hướng dẫn những kĩ năng cần thiết cho công việc - Trang thiết bị phục vụ công việc là đầy đủ
- Công ty có chế độ phúc lợi tốt.
Vì là yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến động cơ làm việc của người lao động nên các doanh nghiệp, các tổ chức cần chú trọng đầu tư cho nhân tố này để nâng cao hơn nữa sự tác động đến động cơ làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Sau đây là một số đề xuất:
- Nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên của mình "đầu quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ.
- Đưa ra những hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn cho những nhân viên mới.
- Đa dạng các loại hình tưởng thưởng, tập trung vào các yếu tố tinh thần và nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí trong xã hội hiện đại.
- Nắm bắt nhu cầu về tinh thần cầu tiến của nhân viên, tổ chức nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm.
4.2.2 Thái độ lãnh đạo và các mối quan hệ
Lãnh đạo và các mối quan hệ trong doanh nghiệp, tổ chức là nhân tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng tới động cơ làm việc của nhân viên. Một tổ chức có người lãnh đạo hiệu quả và thân thiện, các mối quan hệ của đồng nghiệp trong tổ chức được phát triển tốt, giữ được không khí vui ve và hòa đồng trong tổ chức sẽ tạo cảm hứng mạnh mẽ cho quá trình làm việc, nâng cao hiệu năng suất lao động, hiệu quả tổ chức.
Nhân tố này gồm 6 biến quan sát:
- Nhân viên được đối xử công bằng không phân biệt - Anh/ chị được tôn trọng và tin cậy trong công việc - Lãnh đạo luôn quan tâm tới nhân viên
- Anh/ chị có mối quan hệ tốt với cấp trên
- Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt - Lãnh đạo có tác phong lịch thiệp hòa nhã.
Qua phân tích thống kê mô tả của 6 biến quan sát trên thì yếu tố “lãnh đạo và các mối quan hệ”, thì người lao động khá hài lòng và cho rằng nó có tác động mạnh, đánh giá ở điểm trung bình khá (mean =3,4839/5), đa số nhân viên đánh giá đồng ý nhiều hơn. Do đó, Doanh nghiệp, tổ chức cần phải phát huy, cải tiến yếu tố này hơn để nhằm gia tăng “Động cơ thúc đẩy” của nhân viên hơn nữa.
Sau đây là một số giải pháp đề xuất:
- Thể hiện sự công nhận năng lực và hiệu quả làm việc bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên.
- Nên thực hiện trao quyền trong tổ chức, ủy thác và quyền hành cho các cấp dưới trong tổ chức.
- Cung cấp cho nhân viên hiểu rõ định hướng của tổ chức để họ có thể tự chủ hành động phù hợp với định hướng đó
Các yếu tố thuộc về công việc là yếu tố quan trọng thứ ba ảnh hưởng đến sự động cơ làm việc của người lao động. Các yếu tố thuộc về bản chất công việc càng được trang bị tốt thì sự hài lòng gia tăng, tác động mạnh tới đam mê làm việc của người lao đông. Đó là một cách gia tăng động cơ thúc đẩy hiệu quả, do vậy, Doanh nghiệp cũng nên chú trọng đầu tư cho yếu tố này.
Nhân tố này được tổng hợp từ 3 biến quan sát: - Công việc thú vị
- Công việc tạo điều kiện cho anh chị sử dụng tốt năng lực cá nhân - Công việc đòi hỏi sự linh hoạt và năng động (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau đây là một số kiến nghị:
- Tạo một bản kê khai công việc thật chi tiết và chính xác. Tài liệu này sẽ thể hiện một cách rõ ràng và khách quan những việc mà nhân viên phải thực thi, cũng như miêu tả trách nhiệm, nghĩa vụ và các mối lên hệ của họ trong hệ thống phân cấp của tổ chức.
- Khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm những công việc gì
nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kĩ năng cũng như kiến thức của chính họ. Với kiến thức phong phú hơn, kĩ năng và khả năng được tăng cường sẽ giúp họ thăng tiến nhanh hơn trên các nấc thang sự nghiệp. Đây là nguồn động lực chính và có tính thực tế, bởi vì tổ chức sẽ giúp nhân viên nhìn thấy cơ hội để phát triển bản thân.
- Luân phiên trong công việc hay luân chuyển vị trí công tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa là hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao và, xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân.
- Làm phong phú thêm nội dung công việc thường nhật. Với cách tiếp cận này, bạn có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, nhưng không phải bằng cách tăng số lượng nhiệm vụ, mà bằng cách tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đó.
Có thể 3 nhân tố trên chưa phải là tất cả. Điều quan trọng là tổ chức phải biết người lao động muốn gì, sau đó xem xét có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm "lèo lái" nhu cầu cá nhân để tạo động cơ làm việc đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng đây là cơ sở gợi ý cho những nghiên cứu tiếp theo: - Sửa chửa bổ sung những bổ sung thiếu sót trong đề tài bằng một nghiên cứu
hoàn chỉnh hơn trong tương lai.
- Nghiên cứu xây dựng phương pháp và quy trình đánh giá các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên hoàn chỉnh.
- Thử nghiệm trên quy mô rộng hơn ngoài địa bàn Đà Nẵng để phát huy kết quả nghiên cứu của đề tài.
Tài liệu tham khảo
Tham khảo các nguốn tài liệu từ Internet, báo chí…
http://giamdocdieuhanh.org/ky-nang-lanh-dao/Khac-phuc-tinh-trang-nhan-vien-thieu- dong-luc-lam-viec.html162 http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-tao-dong-luc/15395-4-cach-tao-dong-luc-cho- nhan-vien-lam-viec-tot.html http://evn.com.vn/vanhoa/Home/Detail/tabid/87/ItemId/7007/View/2/cateID/198/lang uage/vi-VN/Default.aspx
Giáo trình Lãnh đạo – Khoa QTKD Trường ĐHKT Đà Nẵng
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – KHoa QTKD Trường ĐHKT Đà Nẵng Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị - Khoa QTKD Trường DDHKT Đà Nẵng