6.5.1 Mô hình Delta Project:
6.5.2 Bản đồ chiến lược: Nhà máy bia Châu Á Nhà máy bia Châu Á
Thái Bình Dương APB là nhà máy SX bia có thị phần thống lĩnh trong khu vực
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp bia hang đầu tại Việt Nam với thị phần thống lĩnh - Sản phẩm chất lượng, đa dạng và không dừng lại ở mức độ giải khát
- Giá trị cốt lõi: Chất lượng sản phẩm là giá trị gia tăng đối với xã hội
Các công việc kinh doanh
Sản xuất và phân phối bia
Xuất khẩu bia sang Campuchia, Lào
Xác định khách hàng mục tiêu
- Khách hàng cao cấp
- Khách hàng khu vực bình dân
Hiệu quả hoạt động
- Xây dựng thương hiệu bia cao cấp tại Việt Nam - Chưa mở rộng được đối tượng khách hàng
Xác định vị trí cạnh tranh
- Mở rộng thị trường canh tranh
- Xác định khách hàng mục tiêu: mở rộng phạm vi khách hang
- Phát triển các kênh bán hàng vào các vùng trọng điểm kinh tế
Cơ cấu ngành
- Phát triển nguồn lực.
- Phát triển ngành bia Việt Nam
Đổi mới cải tiến
‐ Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm - Áp dụng công nghệ hiện đại.
Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Xác và phân khúc TT TBđịnh KH mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý tập trung Quy trình quản lý khách hàng - phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến
- Công nghệ nước ngoài
- Có các bộ phận nghiên cứu khoa học.
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng đến giáo dục - Quan tâm đến hoạt động xã hội
Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Giảm chi phí trDoanh thu tực tiếp 80%, mừ các sở rảộn phng xuẩm ất khẩu sang các TT lân cận Xây dựng nhà máy tại Campuchia, xây dựng nhà máy tại miền bắc VN Tạo ra những nguồn thu nhập mới
6.6 Một số kiến nghị:
6.6.1 Đầu tư hơn nữa vào chiến dịch quảng cáo:
+ Quảng cáo hướng tới đối tượng khách hàng là những nguời trẻ thành đạt cho mặt hàng bia cao cấp
+ Việt hóa các ngôn ngữ của Bia Heineken khi quảng cáo để mọi thành phần có thể hiểu
được thông điệp của nhà sản xuất
+ Đưa ra các thương hiệu bia Heineken, Tiger về các địa phương giáp danh cửa khẩu, biên giới
+ Tăng cường sự có mặt của sản phẩm công ty tại các cửa hàng tiện lợi
6.6.2 Sản xuất:
Tích hợp chiều dọc:
+ Tự sản xuất nguyên liệu theo vốn có sẵn tại Việt Nam, các nước lân cận + Chú trọng hơn xoay vòng vỏ chai
+ Áp dụng chuỗi cung ứng hiệu quả
+ Xuất khẩu bia sang thị trường lân cận
6.6.3 Các chiến lược áp dụng:
6.6.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Với nguồn vốn dồi dào của doanh nghiệp, doanh nghiệp không phải trả những lọai chi phí làm ảnh hưởng đến lợi nhuận như lãi vay. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ
cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ.
Doanh nghiệp sẽ thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vì có các thế mạnh sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt đểđầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ
nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. • Có trình độ cao trong sản xuất. • Có các kênh phân phối hiệu quả.
6.6.3.2 Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và
đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.
Doanh nghiệp sẽ thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vì có các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao.
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
Chương 7 KẾT LUẬN
Trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới và xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, một nền kinh tế có sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường, doanh nghiệp nào thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ
tồn tại và được khách hàng yêu quý. Những sản phẩm mà Công ty Bia Châu Á tung ra thị trường
đều được khách hàng đánh giá cao và dành được sự yêu mến của phần lớn khách hàng miền Bắc khi mà tổng kết năm 2009 bia Heniken, Tiger chiếm tới 50%-60% thị phần miền Bắc, chất lượng về sản phẩm luôn được khách hàng đánh giá cao. Thị trường bia tại Việt Nam hiện tại được đánh giá là một thị trường rất tiềm năng mầu mỡ, cạnh tranh ở múc cao. Trong tương lai không xa thị
trường này sẽ có sự xâm nhập của hàng loạt các hãng bia nước ngoài nhập khẩu khi đó cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt mãnh liệt hơn. Khi đó một doanh nghiệp nào muốn tồn tại được trên thị trường này sẽ phải làm tốt công tác quảng cáo để quảng bá thương hiệu tạo được chỗ đứng cho thương hiệu trong tâm trí khách hang. Vì vậy doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp với từng mục tiêu và có chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu thị
hiếu của người tiêu dùng.
Trong suốt tiến trình phát triển của mình, nhà máy Bia Châu Á Thái Bình dương luôn tăng cường các hoạt động phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm các sản phẩm thay thế tái cấu trúc giá và định vị thương hiệu cao cấp như Heineken, Tiger…. Chiến lược khác biệt hóa được áp dụng từ sản phẩm, hệ thống phân phối và khách hàng. Tuy chiến lược bia Heineken, tiger, anchor đã thành công trên thị trường Việt Nam, cần phải có sự thay đổi để thích hợp hơn với truyền trống văn hóa của một nước Á đông và chiếm lĩnh thị phần hàng đầu tại thị
trường tiềm năng mầu mỡ này. Ngoài ra, chiến lược các sản phẩm khác cùng công ty cũng cần có sự thống nhất tránh tình trạng mình tự cạnh tranh với mình như những năm qua.
PHỤ LỤC 1: CÁC MÔ HÌNH ÁP DỤNG TRONG BÀI
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
1. Hình 1 (Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược)
Thảo Chiến lược để đạtđược Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứmệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thayđổi Xem lại, sửađổi nếu cần Xem lại, sửađổi nếu cần Cải thiện / Thayđổi Phục hồi các nội dung cũnếu cần Nhiệm vụ1 Nhiệm vụ2 Nhiệm vụ3 Nhiệm vụ4 Nhiệm vụ5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót
3. Hình 3 ( Mô hình Delta Project)
4 quanđiểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng
Mô hình Delta Sơ đồchiến lược Các thành phần cố định vào hệthống Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xácđịnh vịtrí cạnh tranh Cơcấu ngành
Công việc kinh doanh Lịch chiến lược
Đổi mới, cải tiến Hiệu quảhoạtđộng Xácđịnh khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lược cho quá trình thíchứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thửnghiệm và Phản hồi
PHỤ LỤC 2: BẢNG PHỎNG VẤN
Phỏng vấn cấp độ 1
Phương thức quản lý hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt công ty, tạo ra bầu không khí tươi vui phấn khởi thay cho sự căng thẳng, u ám trong công ty và quản lý chiến lược là một trong những tác nhân đó.
Đểđánh giá rõ chiến lược của APB, nơi Công ty chị Phương đang làm việc tôi có vài câu hỏi như
sau:
1. Hiện tại Chị Phương là lãnh đạo cấp nào? Lãnh đạo cấp cao (CEO) của tập đoàn 2. Trình độ học vấn cao nhất hiện nay của công ty Chị Phương? Thạc sỹ
3. Sứ mệnh của công ty là gì? Chị Phương có biết sứ mệnh của công ty không? Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tạo giá trị gia tăng tại Việt Nam thông qua sản phẩm giải khát có chất lượng cao
4. Nó được thể hiện trong các lĩnh vực nào: Sản phẩm
5. Mục tiêu của công ty là gì? Doanh nghiệp thống lĩnh thị trường miền Bắc, nhà máy sản xuất bia số 1 Đông Nam Á
6. APB.đã sử dụng các chiến lược cạnh tranh? Gây khác biệt hóa sản phẩm
7. Phương nhận thấy mục tiêu của tập đoàn đưa ra đã phù hợp với chiến lược hay chưa? Đã
đạt được mục tiêu
8. Theo Chị Phương trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn có đạt
được mong muốn hay không? Tốc độ tăng trưởng đạt mức độ mong muốn.
9. Tập đoàn có đối thủ cạnh tranh không? Chúng tôi có khoảng 200 đối thủ 10.Chị cho rằng cần làm gì đề tăng thị phần? Cải tiến sản phẩm, Giảm chi phí
Với việc trả lời những câu hỏi này, Chị Phương – trên cương vị là Giám đốc Tài chính đã giúp chúng tôi có một cái nhìn tổng quát nhất về việc xây dựng chiến lược phát triển của nhà máy và giúp chúng tôi có những đề xuất xác đáng cho chiến lược trong giai đoạn mới. Chúng tôi xin chân thành cám ơn sự hợp tác, giúp đỡ của Chị Phương.
Phỏng vấn cấp độ 2:
1. Ông bà có biết sứ mệnh công ty mình không? Nếu có, nó được thể hiện thế nào trong các lĩnh vực: sản phẩm, khách hàng hay hệ thống? Sứ mệnh của công ty được thể hiện tại ở
hai lĩnh vực sản phẩm và khách hàng. Để đạt được sản lượng cần thiết cho từng sản phẩm, công ty đẩy mạnh sản xuất và mở rộng phân khúc khách hàng. Từ phân khúc cao cấp mở rộng sang các phân khúc khác với các sản phẩm tương ứng. Thành công của NM bia Châu Á là xâm nhập vào phân khúc khách hàng bình dân vốn là “sân chơi” của các nhà máy bia lớn như Habeco với sản phẩm Anchor.
2. Công ty có đủ thông tin giúp ông bà có thể hiểu rõ những quan niệm sứ mệnh thường có?
Các thông điệp được thể hiện trong bản kế hoạch kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, và chiến lược marketing…
3. Viễn cảnh của nhà máy sẽđược tuyên bố những gì? Viễn cảnh Doanh nghiệp là nhà máy số 1 Miền bắc Việt Nam, mở rộng các thị trường lân cận và xây dựng nhà máy tại campuchia.
4. Nhà máy có thể đạt được mục tiêu bằng những chiến lược nào? Các chiến lược để đạt
được mục tiêu là: Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược khác biệt hóa, Chiến lược mở rộng thị trường…
5. Chiến lược kinh doanh của nhà máy đã phù hợp hay chưa? Có nên thu hẹp hay mở rộng lĩnh vực hay không? Chiến lược kinh doanh của Nhà máy tập trung vào các sản phẩm bia tại phân khúc cao cấp, nhìn chung đã và đang phù hợp với sứ mệnh. Tuy nhiên cần có sự
tổng hợp chiến lược giữa các sản phẩm, tránh việc “anh em” cùng nhà quay sang đối
đầu như Tiger và Heineken.
6. Khách hàng mục tiêu của nhà máy? Hiện tại nhà máy tập trung vào các khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp, khách hàng thu nhập cao (chiếm 80% lợi nhuận).
7. Các đối thủ cạnh tranh của Nhà máy? Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là công ty nước ngoài sản xuất bia đã và đang có mặt tại Việt Nam, các sản phẩm bia ngoại nhập từ các nước như Tiệp, Đức, Ý….
PHỤ LỤC 3: CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY Tổng giám đốc (GM) P. Nước giải khát Phòng thương mại Phòng kế toán P. Hành chính nhân sự BAN GIÁM ĐỐC (BOD) Bộ phận sản xuất Kĩ sữ Bp Bán hàng P. Marketing Kế toán Hệ thống quản lý thông tin Nhân sự Đào tạo Hành chính Logistics Mua sắm
PHỤ LỤC 4: CÁC BIỂU ĐỒ MÔ HÌNH THỊ PHẦN VÀ SỐ LIỆU THAM KHẢO Hình 1: Biểu đồ thị phần top 10 sản phẩm bia tại Việt Nam ( Chương 3)
Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh tại thị trường bia Việt Nam:
(đơn vị: nghìn lít)
CÔNG TY 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Nhà máy bia Châu á TBD 1,110 1,200 1,205 1,461 1,550 1,800 Sabeco 2,558 2,700 2,900 3,100 3,239 3,443 Carlberg (halida và Huida) 549 638 733 806 887 975 Foster Việt Nam 645 620 650 702 758 818 San Miguel 2,279 2,273 2,307 2,520 2,752 (Nguồn: http://gafin.vn/20110703121819410p0c36/sabeco-khao-sat-thi-truong-bia.htm)
Mười sản phẩm đứng top tiêu dùng thuộc 3 “đại gia” ngành bia Việt Nam là Habeco, Sabeco và Nhà máy bia Châu Á thái bình dương.
Bảng công suất của một số công ty bia tại Việt Nam
Stt Tên công ty Hiện nay 2006 -2010
1. TCT Bia rượu Hà Nội 100 300
2. Công ty Bia Việt Nam 30 200
3. Công ty Bia Việt Hà 30 100
4. Công ty Bia Bến Thành 72 150
5. Công ty Foster Đà Nẵng 22 300
6. Công ty Foster Tiền Giang 35 400
7. Công ty Bia Đông Nam Á 30
Bảng doanh thu tiêu thụ theo thị trường của Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á TBD từ 2004-2006 Thị trường 2004 2005 2006 DT TT DT TT DT TT Hà Nội 242,503,906 54% 274,033,098 52% 376,564,324 53% Hải Phòng 13,388,643 3,03% 19,345,321 3,7% 29,305,234 4,12% Hải Dương 16,413,342 3,96% 28,423,049 5,4% 38,402,546 5,41% Quảng Ninh 32,133,677 7,41% 45,325,604 8,7% 61,403,678 8,7%
Hà Tây 17,053,421 3,86% 23,390,452 4,43% 28,504,420 4,06% Nghệ An 5,423,983 1,26% 9,733,983 1,86% 13,459,874 1,92%
PHỤ LỤC 5: QUY TRÌNH SẢN XUẤT BIA TRONG MỘT QUY TRÌNH KHÉP KÍN TỰĐỘNG
Heineken là một sản phẩm nổi tiếng điển hình của Pilsener. Thành phần chính của bia gồm: Nước, mạch nha, hoa bia, men bia, các chất làm trong.
XAY NGUYÊN LIỆU:- Dùng máy xay để xay mạch nha, gạo. - Xay sao cho dập hạt
để lộ ra phần tinh bột bên trong hạt - Làm thành "bột"
NẤU BIA - Xay nguyên liệu - Thủy phân tinh bột tạo dịch hèm - Tách bã - Đun sôi - Làm lạnh
THỦY PHÂN TINH BỘT TẠO DỊCH HÈM: Trộn bột với nước tạo thành hỗn hống - Dùng nhiệt đun sôi - Trong hỗn hống tinh bột được chuyển hóa thành các loại
đường (chất chiết) cho lên men.
TÁCH BÃ: Lọc hỗn hống để tách bã mạch nha ra khỏi dịch đường (hèm) - Bã hèm có thể sử dụng là nguồn thức ăn cho chăn nuôi các loại gia súc như bò, lợn.
ĐUN SÔI HÈM: - Đun sôi hèm nhằm mục tiêu:1. Tiệt trùng 2. Tách để lấy chất đắng