VDC đang kinh doanh trong một lĩnh vực được xem là sôi động nhất và thay đổi nhanh nhất của nền kinh tế toàn cầu - nền kinh tế trí thức. Đây không còn là lĩnh vực mới mẻ, nhưng vẫn còn rất nhiều tiềm năng, mở rộng cho tất cả các đối tượng. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức của VDC nói chung, VDC1 nói riêng cần phải linh hoạt và năng động hơn nữa, để có thể đón đầu những thay đổi với những cơ hội và thách thức mới.
Chúng ta đã phân tích tình hình cơ cấu tổ chức của VDC1 với những điểm mạnh và điểm yếu. Căn cứ vào đó, chúng ta sẽ đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện nó. Sau đây là những biện pháp cụ thể căn cứ vào những điểm bất hợp lý còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức của VDC1
- Đối với những sản phẩm mang tính trọng điểm, cần đầu tư nhiều và mang tính cạnh tranh cao, Trung tâm nên mở một phòng ban hay trung tâm riêng để quản lý và kinh doanh sản phẩm đó. Cán bộ quản lý của các phòng ban này yêu cầu trước hết phải là người am hiểu đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm và có một kỹ năng bán hàng tiên tiến, có thể thuyết phục khách hàng hiểu được những ưu việt của sản phẩm. Đội bán hàng số 1 và đội bán hàng số 2 trong thời điểm hiện tại trước hết cần thay đổi cách nhìn nhận về các sản phẩm của Trung tâm, và cần đầu tư hơn nữa vào các sản phẩm chưa “đắt
khách” nhưng có tiềm năng. Để tạo sự hiệu quả hơn cho công việc của các đội bán hàng, cần trao quyền cho họ lớn hơn trong việc định các chính sách giá của các sản phẩm sao cho có thể phù hợp nhất với điều kiện thị trường mà họ nắm rất vững. FPT và các đối thủ cạnh tranh khác đều đã có chính sách giá linh hoạt, qua đó có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Có lẽ, VDC1 nên lưu ý vấn đề này.
- Cần đơn giản hóa Cơ cấu tổ chức của Trung tâm, như vậy sẽ có thể giúp các lãnh đạo hiểu rõ hơn nhiệm vụ và quyền hạn của vị trí công việc mình đảm nhận, việc mô tả công việc rõ ràng là một điều kiện cần nhưng chưa đủ để các cán bộ quản lý có thể nắm vững được các công việc bản thân, đồng thời trau dồi năng lực trình độ đáp ứng nhu cầu công việc của mình. Hiện nay, có cấu tổ chức của VDC1 đang có những sự phức tạp không cần thiết. Chẳng hạn, sự phân ra làm 2 đội bán hàng hiện tại của Trung tâm. Nhìn chung nó chỉ thuận lợi cho Ban giám đốc trong việc quản lý, chưa phù hợp cho các đội bán hàng trong giao dịch thị trường, hạn chế năng lực của các đội trưởng, đội phó của hai đội bán hàng. Theo một cuộc điều tra nhỏ, có khá nhiều cán bộ công nhân viên không thuộc hai đội bán hàng cũng không hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của 2 đội bán hàng, và không hiểu “ngụ ý” của việc phân ra làm 2 đội bán hàng như thế.
- Các quy định về sự phối hợp hoạt động giữa các đơn vị trong Trung tâm cần cụ thể và rõ ràng hơn. Một đơn vị không thể là nguyên nhân cản trở hoạt động của một đơn vị khác. Cơ chế phối hợp rõ ràng có nghĩa là các đơn vị phải hiểu rằng việc cung cấp thông tin cho các đơn vị khác cũng nằm trong nhiệm vụ của mình. Bất kỳ một “trục trặc” nào trong việc phối hợp hoạt động một khi được báo cáo lên cần phải được xử lý một cách thỏa đáng, tránh việc các đơn vị coi đó là việc “làm cũng được, không làm cũng chẳng sao”.
3.2.2. Tuyển dụng và bố trí nhân sự
Như chúng ta đã biết, việc tuyển dụng và bố trí nhân sự tại VDC1 hiện nay vẫn mang đậm nét “truyền thống”. Tức là việc chỉ tuyển dụng công nhân viên, cán bộ quản lý thông thường phải có một thâm niên công tác lâu năm tại Trung tâm. Rõ ràng, đó là một sự lãng phí về nguồn nhân lực. Trong khi các công ty nước ngoài và các doanh nghiệp tư nhân, liên doanh đang dành giật
nhau trên thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiếm hoi, cầu vượt quá cung, thì sự đứng yên của VDC1 quả là một sự lạc hậu, và hậu quả sẽ có thể thấy được trong thời gian 5 – 10 năm tới.
Chính vì thế, đã đến lúc VDC1 nhanh chóng gia nhập thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiện nay, để có thể có thể tìm kiếm cho mình những cán bộ quản lý tài ba. VDC1 có một điểm rất thuận lợi để thu hút nguồn nhân lực cấp cao, đó là tiếng tăm của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin, và rất nhiều người cho rằng được vào làm việc tại VDC1 là một cơ hội, một niềm hãnh diện, tự hào.
Quy trình tuyển dụng cho riêng VDC1 cũng cần sớm được ban hành, và ứng dụng nó trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao. Trong việc xây dựng quy trình tuyển dụng, cần chú ý đến các khả năng về năng lực quản lý, sự nhanh nhạy, khả năng chịu áp lực công việc…để có thể xây dựng một bài kiểm tra phù hợp. Việc thuê một chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng là rất cần thiết trong việc hoàn thiện quy trình này, tránh được những chủ quan duy ý chí.
Thuê các công ty tư vấn nguồn nhân lực cấp cao cũng là một việc làm cần cân nhắc. Bởi thực tế cho thấy hoạt động của các công ty như thế này hiện nay là khá hiệu quả, họ có trong tay rất nhiều hồ sơ của các ứng viên tiềm năng, và sẵn sàng chia sẻ với Trung tâm, tất nhiên với một giá cả phù hợp. Xin đề nghị một số công ty tiếng tăm trong lĩnh vực này: L & A, Netviet, Pricewaterhouse Cooper….
3.2.3. Hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trung tâm đã có một quy trình đào tạo tương đối hoàn chỉnh và hiệu quả. Tuy nhiên, chất lượng đào tạo không chỉ phụ thuộc vào quy trình, mà còn phụ thuộc vào chất lượng thực hiện các quy trình đó. Việc đào tạo hiện nay được phân thành 3 cấp độ như vậy là khá phù hợp, nhưng đối tượng cho từng cấp độ là thiếu hợp lý, đặc biệt là ở cấp độ 3. Nên linh hoạt hơn trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo, dựa vào định hướng lâu dài của Trung tâm. Có như vậy, tất cả các nhân viên có tiềm năng trong Trung tâm mới có được cơ hội phát triển lâu dài, nếu họ thực sự có năng lực. Điều này cũng có tác dụng tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ Trung tâm.
Trên đây là những giải pháp được đưa ra dựa trên việc phân tích thực trạng của Trung tâm về chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Xin nhấn mạnh một lần nữa tầm quan trọng, vai trò của các cán bộ quản lý của trung tâm trong việc tạo điều kiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay. Đó là, chính họ là người kiến tạo nên những chính sách và cơ chế, là nhân tố kích thích sự thay đổi trong Tổ chức, đồng thời họ cũng là đối tượng cần đổi mới trước hết.
KẾT LUẬN
Trên đây là toàn bộ phần trình bày chuyên đề “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I – VDC1”.
Đề tài đã phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm qua kết quả điều tra chính thức bằng bảng hỏi do phòng Tổ chức hành chính thực hiện dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc Trung tâm. Trên cơ sở đó, đề ra những giải pháp nhằm có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay. Các giải pháp đưa ra không gây một sự biến động mạnh mẽ nào đối với Trung tâm, vì thế nếu thực hiện thì không phải trả một cái giá quá đắt, hay ảnh hưởng không tốt đối với nguồn nhân lực quản lý hiện tại của Trung tâm.
Tuy nhiên, do thời gian thực tập cũng như nguồn thông tin có hạn, nhiều nhận xét đưa ra là thiếu thỏa đáng, và có phần phiến diện. Thêm vào đó, cách xử lý kết quả cuộc điều tra chưa thực sự thu được nhiều kết quả hữu ích cho việc nghiên cứu (kết quả mới chỉ được thống kê mô tả). Chính vì vậy, một số giải pháp đưa ra còn thiếu thực tế.
Kết quả nghiên cứu của chuyên đề này mở hướng nghiên cứu cho các đề tài tiếp theo, đó là việc nghiên cứu và phân tích kỹ hơn nữa các chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực quản lý hiện nay của Trung tâm, để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và sâu sát hơn với thực tế.