II. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh tạo Công ty dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí.
4. Nâng cao trình độ,ý thức kỷ luật của đội ngũ laođộng và tạo động lực cho tập thể, cá nhân ngời lao động bằng cách hoàn thiện cơ cấu
bộ máy tổ chức.
Lao động sáng tạo của con ngời là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, Cơng ty cần đầu t thoả đáng để phát triển quy mô, đào tạo lực lợng lao động.
Hiện nay Công ty dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí có 413 cán bộ cơng nhân viên. Trong đó cán bộ có trình độ đại học chiếm 15,5%tổng số cán bộ công nhân viên, công nhân thợ bậc 7/7 chiếm 27% số công nhân kỹ thuật, lao động gián tiếp chiếm 39,2% tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty, công
nhân thợ bậc cao tuy chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số công nhân kỹ thuật của Công ty nhng ý thức kỷ luật lao động cha tốt. Do đó Cơng ty nên giảm bớt một số lao động gián tiếp của Công ty và tiến hành đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ chun mơn và ý thức kỷ luật lao động để nâng cao hiệu quả làm việc của cơng nhân viên.
Chính sách đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty nên theo các hình thức sau:
+ Đào tạo trong phạm vi trách nhiệm và nhiệm vụ của nhân viên.
+ Cử cán bộ cơng nhân viên đi dự các khố huấn luyện hoặc hội thảo ở các Cơng ty và các trờng đào tạo khi có điều kiện. Việc cử đi học phải làm đợc quản lý chặt chẽ, có định hớng rõ ràng, cố gắng kế thừa kinh nghiệm của ngời đi trớc.
+ "Tạo cho công nhân những cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi của mình một cách bổ ích"8 [Xem trang 149]. Tạo nhiều hình thức để khuyến khích ngời lao động sử dụng thời gian rảnh rỗi để trau dồi kiến thức.
Phải mở rộng chiến dịch đào tạo cho toàn bộ lao động trong Cơng ty. Nghĩa là ngời lao động sẽ có khả năng thích ứng với cơng việc ở mức cao hơn, tự nhủ vững tin trong công việc đợc giao. Để thực hiện đợc phơng án này hàng năm Công ty tuy phải bỏ ra một khoản chi phí khơng nhỏ để đào tạo nhng Cơng ty có thể thu đợc kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn nhng Cơng ty có thể thu đợc kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn do trình độ cơng nhân đợc nâng cao.
Đồng thời khi bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo cơng nhân có tay nghề cao, Cơng ty có thể giảm bớt đợc lợng laođộng d thừa do đã tăng đợc năng suất lao động từ những cơng nhân có trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật cao hơn và giảm bớt đợc lao động gián tiếp của Công ty. Để giảm bớt đợc lợng lao động d thừa Công ty phải thực hiện một số công việc sau:
+ Kết hợp đồng thời các biện pháp khác nhau vừa động viên ngời lao động, vừa kiên quyết giảm số lao động d thừa.
+ Bên cạnh việc xác định chính xác đối tợng lao động cần giảm và cơng quyết thực hiện giảm lao động d thừa, Công ty cũng nên hỗ trợ về mặt thu nhập cho những ngời lao động cần giảm, vẫn đảm bảo về chế độ cho ngời lao động đến tuổi vè hu để ngời lao động có thể yên tâm về trớc tuổi. Điều này làm Cơng ty có thể giảm đợc chi phí tiền lơng và ngời lao động vẫn đợc hởng một phần thu nhập và vẫn có thời gian để kiếm thêm thu nhập ngồi xã hội.
+ Giải thích rõ cho các bộ phận cơng nhân viên thấy đợc sự khó khăn hiện nay của Cơng ty và sự cần thiết phải giảm bớt lợng lao động d thừa.
+ Việc giảm bớt lợng lao động d thừa phải đợc tiến hành một cách công khai, công bằng đối với mọi ngời lao động, đảm bảo chỉ giữ lại những ngời có năng lực thực sự chứ khơng phải vì bất cứ lý do nào khác.
Hồn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật lao động và giảm bớt số lao động d thừa nên thực hiện theo các hớng sau:
Thứ nhất : Tổ chức kiểm tra đánh giá lại năng lực và trình độ của tồn
bộ cán bộ cơng nhân viên trong các phịng ban chức năng của Công ty để xem xét một cách chính xác năng lực của từng ngời.
Thứ hai : Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty trong hiện tại và t-
ơng lai để phân tích và tổng hợp nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng của Công ty.
Thứ ba: Trên cơ sở nhiệm vụ của các phịng ban chức năng đó Cơng ty
sẽ dựa vào năng lực, trình độ của từng ngời để cơ cấu vào các phòng ban chức năng cần thiết.
Thứ t: Còn lại số lao động gián tiếp d thừa ra, Cơng ty có thể tiến hành
thuyết phục họ nghỉ việc tự nguyện, chuyển xuống sản xuất trực tiếp, tạo điều kiện cho đi học tập để chuyển nghề …
Nội dung thực hiện về cơ bản lành vậy, nhng rõ ràng nếu thực hiện nh thế Cơng ty sẽ gặp khơng ít trở ngại có thể làm cho việc thực hiện có thể khơng thực hiện đợc. Đó là:
+ Khi tiếnhành đánh giá năng lực và trình độ của cán bộ cơng nhân viên trong Cơng ty thì ngời ai có thể đứng ra đánh giá? Hơn nữa do nhiều lý do khác mà việc đánh giá chắc chắn rất khó khách quan.
+ Trong khi thực hiện, cản trở từ phía cơng nhân các phịng ban sẽ là rất lớn vì: Các trởng phịng sợ sẽ bị mất đi quyền lực hiện có, đội ngũ lao động gián tiếp rất khó có thể đi học tập để chuyển nghề vì thâm niên (tuổi) đã khá cao, việc chuyển bộ phân d thừa xuống lao động trực tiếp cũng rất khó (vì sức khoẻ, vì mức độ, cờng độ lao động của công nhân trực tiếp là cao hơn …) cịn thuyết phục họ nghỉ từ nguyện có thể nói là khơng khả thi.
Mặc dù có thể có nhiều cản trở nh vậy, nhng ở Cơng ty hiện nay vẫn có nhiều thuận lợi và có thể vợt qua. Tuy nhiên phải có sự quyết tâm của ban lãnh đạo và phải sử dụng các biện pháp thật dứt khốt. Cụ thể Cơng ty cần thực hiện theo các hớng sau:
+ Nh đã đề cập ở trên, Cơng ty thành lập thêm phịng marketing độc lập. Phòng này chịu sự quản lý trực tuyến của phó giám đốc kinh doanh (6 nhân viên thì lấy 1 nhân viên tiếp thị từ phòng kế hoạch, 1 nhân viên từ phòng vật t và 3 nhân viên của cửa hàng giới thiệu sản phẩm và nhân viên quản lý còn lại nên chuyển một cử nhân từ trung tâm kinh doanh sang).
+ Phịng thiết kế có 7 kỹ s và 2 nhân viên kỹ thuật, chuyển một kỹ s sang phòng KCS. Về cơ bản nh vậy là hợp lý, nhng cần đánh giá năng lực, điểm mạnh của các kỹ s để có thể cơ cấu lại số kỹ s ở phòng này (tức vẫn giữ nguyên số lợng những ngời có thể thay đổi).
+ Phịng KCS có 15 ngời gồm 1 kỹ s và 14 công nhân KCS.Do u cầy cơng việc tơng lai phịng sẽ có nhiệm vụ kiểm sốt hơn là kiểm tra nên phải bổ sung thêm kỹ s vào và rút bớt công nhân KCS ra. Cụ thể phịng cần khoảng 5 kỹ s và 6 cơng nhân KCS. Nh vậy phải cơ cấu thêm 4 kỹ s nữa. Số kỹ s này sẽ rút từ phịng cơng nghệ sang trên cơ sở đánh giá lại số kỹ s để cơ cấu.
+ Phịng cơng nghệ có 14 ngời gồm 11 kỹ s, 1 kỹ thuật can in, 1 tiếp liệu, 1 thủ kho. Với hoạt động kết hợp các phịng ban kém và hoạt động đánh giá quy trình cơng nghệ yếu nên cần số lợng kỹ s nhiều nh vậy. Nhng với cơ cấu mới giữa các phòng ban chức năng sẽ chặt chẽ hơn nên chỉ giữ lại 5 kỹ s thơi. Cịn d 6 kỹ s thì 4 chuyển sang phịng KCS và 2 kỹ s sẽ chuyển sang phịng vật t.
+ Phịng vật t có 15 ngời gồm 1 kỹ s, 2 cán sự vật t, 1 cử nhân kinh tế, 5 thủ kho, 2 bốc vác, 1 thợ ca, 2 tiếp liệu, 1 lái xe. Hiện nay sẽ thay đổi nh sau: chuyển 2 kỹ s từ phịng cơng nghệ sang, chuyển 1 tiếp liệu vào phòng marketing, giảm 2 bốc vác, giảm 1 cán sự vật t và 2 thủ kho. Nh vậy là kho phải đợc bố trí một cách hợp lý hơn để đảm bảo cho 3 thủ kho cịn lại thực hiện đợc cơng việc, khi nhập kho và cung ứng cho sản xuất thì bố trí bộ phận phục vụ trong các phân xởng thực hiện thay cho 2 bốc vác trên.
+ Phịng thiết kế cơ quản có 11 ngời gồm 1 thủ kho, 1 thợ mộc, 8 thợ nề và một trung cấp (trởng phòng). Do nhà xởng và cơ sở hạ tầng khác của Công ty đã tơng đối ổn định nên số lợng nhân viên trên là khơng cần thiết. Hiện nay phịng chỉ cần số lợng nh sau: 1 thủ kho, 1 thợ mộc, 2 thợ nề và trởng phịng.
+ Phịng bảo vệ có 12 ngời gồm 2 chuyên viên và 10 bảo vệ tuần tra. Hiện nay số lợng này là cha hợp lý, Cơng ty có 2 cửa ra vào, 1 cửa chính và 1 cửa phụ do đó cần 2 bảo vệ ở cửa chính, 1 bảo vệ ở cửa phụ, và 2 bảo vệ tuần tra. Tuy nhiên do phải bảo vệ cơng ty 24/24h nên Cơng ty cần có tất cả 10 bảo vệ. Vậy sẽ giảm đi 2 bảo vệ.
+ Phịng kế hoạch kinh doanh có 11 ngời gồm 2 kỹ s, 1 chuyên viên, 2 cử nhân, một cán sự, 2 thủ kho, 1 tiếp liệu. Hiện nay sẽ thay đổi nh sau; Chuyển 2 tiếp thị sang phòng marketing, chuyển một cử nhân sang cho việc mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở miền Nam.
+ Phịng hành chính quản trị có 25 ngời gồm 2 chun viên chính, 2 lái xe và 11 nhân viên. Hiện nay phịng chỉ cần 2 chun viên chính, 2 lái xe và 5 nhân viên, d ra 3 nhân viên là hợp lý, còn trạm y tế và nhà trẻ giữ nguyên (trạm y tế và nhà trẻ thuộc phịng hành chính quản trị).
Ngồi ra chuyển một nhân viên bán hàng ở trung tâm kinh doanh sang cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Thành phố Hồ Chí Minh. Nh vậy ta sẽ có cơ cấu lao động của Cơng ty nh sau:
Tên phòng ban Số lợngCNV Tên phòng ban Số lợngCNV
Hành chính quản trị 22 Thiết kế 8
Bảo vệ 10 Tổ chức lao động 7
Kiến thiết cơ bản 5 Tài vụ 8
Vật t 11 Marketing 6
Công nghệ 9 Trung tâm kinh doanh 8
KCS 11 Cửa hàng giới thiệu 4
Nh vậy, nếu cơ cấu lại nh trên thì bộ máy của Cơng ty dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí sẽ gọn nhẹ hơn và sẽ có thể hoạt động hiệu quả hơn, tạo điều kiện cho việc xây dựng chính sách chất lợng hợp lý. Tuy nhiên Công ty phải xây dựng đợc cơ chế hoạt động hợp lý và khoa học thì mới có thể phát huy đợc hiệu quả của bộ máy quản lý này. Sau khi thay đổi, bộ phận lao động ở các phòng ban chức năng của Cơng ty cịn lại là 129 ngời (giảm đợc 26 ngời) và chiếm hơn 31% tổng số lao động của Công ty. Một điều cần lu ý ở đây là không phải sau khi cải tiến bộ máy rồi là xem nh hoàn thiện. Mà trong q trình thực hiện phải ln kiểm tra tính hợp lý và không hợp lý để điều chỉnh tiếp cho phù hợp.
Vấn đề tiếp theo của công việc này là 26 ngời sẽ d ra này phải giải quyết nh thế nào?
Nh trên đã nói việc thuyết phục họ nghỉ việc tự nguyện là không khả thi, việc tạo điều kiện cho họ chuyển nghề cũng vậy. Vì lao động là ở trong biên chế nên về cơ bản Cơng ty chỉ cịn cách duy nhất là chuyển xuống lao động trực tiếp. Hiện nay với số lợng máy móc thiết bị của Cơng ty (≈ 300 máy) nên về cơ bản vẫn đủ số đầu máy để cho bộ phận này lao động sản xuất nên tính khả thi là rất cao. Tuy nhiên khó khăn cơ bản là do lâu ngày khơng đứng máy nên kỹ năng và trình độ tay nghề của bộ phận này không đảm bảo, hơn nữa do khối lợng công việc của Cơng ty đang khơng ổn định và có hớng giảm sút nên điều này sẽ trực tiếp làm cho thu nhập của một số đang lao động sản xuất trực tiếp sẽ giảm (vì lơng là lơng theo sản phẩm). Do đó một mặt Cơng ty phải có biện pháp đào tạo nâng cao tay nghề cho bộ phận này, đồng thời phải có chế độ khuyến khích nhất định để có thể bảo đảm trớc mắt thu nhập của nhóm này và các công nhân đang sản xuất là không bị ảnh hởng nhiều. Tất nhiên Cơng ty cũng phải có biện pháp và thái độ dứt khốt, quyết tâm đồng thời giải thích cho các cá nhân liên quan để hiểu rõ vấn đề để việc thực hiện đợc dễ dàng và hiệu quả.
kết luận
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trờng thì mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức sản xuất kinh doanh đều đang đứng trớc những khó khăn và thử thách lớn trong việc tìm hớng đi để tồn tại và phát triển. Những khó khăn và thử thách này chỉ có thể giải quyết đợc khi doanh nghiệp chú trọng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.
Đối với các Cơng ty thuộc ngành cơ khí nói riêng và ngành cơng nghiệp nặng nói chung thì tồn tại và phát triển càng gặp khó khăn hơn bao giờ hết. Và
Cơng ty dụng vụ cắt và đo lờng cơ khí khơng nằm ngời số đó. Đây là một thời kỳ hết sức khó khăn đối với Cơng ty. Tuy Cơng ty đã quan tâm, chú trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh song do cịn gặp rất nhiều khó khăn (khách quan và chủ quan) nên nhìn chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty tơng đối thấp. Mặc dù vậy, chúng ta không thể không nhắc đến sự cố gắng nỗ lực của Ban lãnh đạo cũng nh toàn bộ đội ngũ lao động đã góp phần giúp Cơng ty từng bớc đẩy lùi khó khăn làm cho tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh có nhiều dấu hiệu khả quan trong những năm tới.
Chuyên đề “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở Công ty dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí” là kết quả cúa q trình tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng sản xuất của Công ty cũng nh sự vận dụng các kiến thức đợc học vào thực tiễn. Em hy vọng rằng một số giải pháp đa ra trong chuyên đề này có thể giúp ích phần nào cho Cơng ty trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
Một lẫn nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Việt Lâm cùng các anh, chị, cô chú của Cơng ty dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí đã hớng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề này.
Em cũng rất mong nhận đợc sự đánh giá, góp ý của các thầy cơ và các bạn để hồn thiện thêm chun đề của mình.
Hà Nội, tháng 3 năm 2003
Sinh viên: Tạ Duy Bộ
chú thích
1,2,4. Hiệu quả sản xuất nền kinh tế - Đỗ Hữu Hào.
3. Giáo trình kinh tế - Samuelson & Nordhaus - Trích từ bản Việt Nam 1991. 5,6. Kinh tế thơng mại dịch vụ - Đặng Đình Đào - NXB Thống kê.
7. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu kinh tế trong các đơn vị sản xuất kinh doanh nơng nghiệp - Nguyễn Thị Thu - Luận án Phó tiến sĩ khoa học kinh tế, Hà Nội 1989.
8. Giáo trình quản trị nhân lực - Khoa kinh tế lao động - Trờng đại học kinh tế Quốc dân.