III. Những đánh giá thực trạng hoạt động kinh doan hở nhà máy bia Đông Nam á
3. Định hớng phát triển trong thời gian tới
Thứ nhất: Với công suất hiện nay là 50 triệu lít/ năm với quy mô này Nhà máy vẫn cha đáp ứng đủ nhu cầu bia cho khách hàng mục tiêu, cha khai thác hết tiềm năng thị trờng. Nên có kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất tạo ra khối lợng lớn, nhờ đó tiết kiệm đợc chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tìm kiếm và chiếm lĩnh thị trờng.
Thứ hai: trong môi trờng cạnh tranh gay gắt cần hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, khuyến khích mức tiêu thụ,mở rộng thị trơng một cách phù hợp, xây dựng chiến lợc marketing hiệu quả hơn, độc đáo hơn, nhằm tìm kiếm lợi nhuận trong chiến lợc phát triển lâu dài.
Thứ ba:: Nguồn tài chính lớn sẽ đẽ dàng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trờng, đồng thời đối phó đựơc các chiến lợc của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy một trong những mục tiêu của Nhà máy trong những năm tới là củng cố tăng cờng nguồn tài chính.
Thứ t: Tiếp tục hoàn thiện chính sách sản phẩm để sản phẩm cảu Nhà máy phù hợp với nhu cầu ngời tiêu dùng. Chất lợng sản phẩm vẫn là yếu tố đựơc quan tâm hàng đầu, bên cạnh đó cần nghiên cứu tâm lý, khẩu vị của ngời Việt Nam để xây dựng kế hoạch sản phẩm mới tạo nên sự khác biệt. Thứ năm: việc tiếp tục xây dựng và khẳng định vị trí của Carlsberg và Halida qua các phơng tiện thông tin đại chúng cũng nh sự phục vụ khách hàng
4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
4.1 Chiến lợc thị trờng mục tiêu của sản phẩm Halida của Nhà máy biaĐông Nam á Đông Nam á
Trên thị trờng, nhu cầu của con ngời là rất phong phú đa dạng, khả năng tài chính là khác nhau. Sẽ không có một công ty nào có thể bao trùm tất cả các khách hàng tiềm năng. Họ không phải chỉ đôí mặt với nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao và luôn luôn thay đổi mà còn phải đối mặt với các đối tủ cạnh tranh quyết định đến sự
sống còn của công ty. Do đó công ty phải tìm đợc thị trờng mà công ty có thé mạnh và phù hợp với khả năng của mình để đạt đợc thành công cao hơn. Để giả quyết vấn đề đó thì công ty phải phân đoạn thị trờng, xác định thị trờng mục tiêu, xây dựng cho mình một phong cách riêng, rõ nét, nhất quán để khả năng vố có của công ty đợc khai thác có hiệu quả nhất. Công ty đã phân chia khách hàng theo thị hiếu ngời tiêu dùng, đối tợng phục vụ và theo tiêu chí địa lý.
4.1.1 Thị trờng mục tiêu theo khu vực địa lý.
Do đặc điểm khác nhau về thời tiết, tập quán tiêu dùng cũng nh tính chất cạnh tranh mà phân đoạn thị trờng theo tiêu thức địa lý, điều đó ảnh hởng đến việc phân phối và dịch vụ kèm theo.
STT Tên vùng Vị trí địa lý
1 Vùng 1 Từ Nghệ An ra các tỉnh phía Bắc
2 Vùng 2 Từ Quảng Bình trở vào Khánh Hoà
3 Vùng 3 Các tỉnh phía nam còn lại
Phân chia khách hàng theo thị hiếu ngời tiêu dùng,đối tợng phục vụ Khách hàng theo thị hiếu ngời tiêu dùng: Định hớng cho ngời tiêu dùng theo sản phẩm, Halida cho những ngời có thu nhập trung bình, Carlsberg cho những ngời có thu nhập cao. Ta có thể phân thị hiếu của ngời tiêu dùng ở Hà nội làm 3 nhóm: + nhóm 1: những ngòi thích uống loại bia có nồng độ nhẹ,dễ uống, uống nhiều không sao. Đối tợng là những ngòi uống kém chủ yếu là phụ nữ.
+Nhóm 2: những ngòi thích uống bia có vị đậm vừa phải +Nhóm 3: những ngời thích uống bia nặng nhiều cồn.
Nhóm khách hàng theo đối tợng phục vụ: Việc phân chia theo hình thức này Nhà máy sẽ dễ dàng xác định đợc các chính sách sản phẩm, giá cả và chính sách giao tiếp cho từng loại khách hàng.
* Nhóm đối tợng là khách sạn,nhà hàng, quán bar: đối tợng phục vụ là những ngời nhiều tiền, họ không quan tâm đến giá cả, chỉ quan tâm đến chất lợng cũng nh danh tiếng của sản phẩm và sự phục vụ của nhân viên. sản phẩm tiêu thụ ở đây chủ yếu là bia Carlsberg, bia Halida chiếm một phần nhỏ.
* Nhóm đối tợng là các cửa hàng bán lẻ: quy mô nhỏ, số lợng nhiều, kinh doanh đa mặt hàng. Vì vậy nên khuyến khích họ bán sản phẩm của công ty với một sự hứa hẹn về một tỉ lệ lợi nhuận từ tiêu thụ.
* Nhóm đối tợng là các đại lý cấp 2, các nhà bán buôn lớn: nhóm đối tợng này ít nhng quy mô, khối lợng mua nhiều và đặc biệt họ quan tâm tới giá cả. Họ đợc coi là thành viên của kênh phân phối.
4.2 Chiến lợc thị trờng cảu Nhà máy bia Đông Nam á
Hiên nay Nhà máy bia Đông Nam á đang kinh doanh với 2 sản phẩm Halida & Carlsberg và tiêu thụ ở 2 thị trờng mục tiêu khác nhau. Sản phẩm Halida đang ở giai đoạn bão hoà, còn Carlsberg đang trong giai đoạn phát triển. Do vấy chiến lợc áp dụng là tăng trởng,tập trung phát triển chiều sâu.
Đối với sản phẩm Halida quy mô thị trờng vẫn tăng. Sản phẩm đã đợc tiêu thụ mạnh trên thị trờng nên vẫn còn tiềm năng tiêu thụ trên thị trờng cũ. Trong trờng hợp nh vậy cần áp dụng các chơng trình khuyến mãi để tăng lợng tiêu thụ.
4.3 Các mục tiêu chiến lợc dài hạn.
4.3.1Chiến lợc phát triển thị trờng.
Mục tiêu và chiến lợc phát triển phụ thuộc nhiều vào ý đồ của đối thủ cạnh tranh. Để đứng vững trên thị trờng cần có một tầm nhìn chiến lợc. Để có thể tiêu thụ tốt tất cả 2 loại sản phẩm ở 2 thị trờng mục tiêu cần có chiến lợc phát triển hết sức cụ thể trong tơng lai. Sản phẩm Halida và Carlsberg đang nằm trong giai đoạn này, chiến lợc chủ yếu là thâm nhập sâu vào thị trờng va mở rộng thị trờng tăng mức tiêu thụ.
4.3.2 Chiến lợc về uy tín sản phẩm và nhãn hiệu
Nhãn hiệu là yếu tố quan trọng làm tiền tạo ra sự khác biệt đặc trng của sản phẩm. Chính vì thế việc gắn nhãn hiệu cho mỗi loại sản phẩm là hết sức quan trọng và cần thiết. Do đặc thù trong quá trình hình thành Nhà máy, hai chủng loại sản phẩm mang những nhãn hiệu của những ngời sở hữu khác nhau. Sản phẩm Halida do Nhà máy bia Việt Hà sản xuất trớc đây nay vẫn đợc Nhà máy bia bia Đông Nam á tiếp tục sản xuất với đúng chi tiêu chất lợng cũng nh nhãn hiệu đã có. Sản phẩm Carlsberg lại đợc sản xuất theo chỉ tiêu chất lợng, kiểu dáng và nhãn hiệu đúng nh yêu cầu của hãng Carlsberg. Việc chọn tên sản phẩm là Carlsberg có u điểm đó là nó không bị giới hạn bởi phạm vi địa lý nh bia Saigon, Bia Hanoi…Cả hai nhãn hiệu của hai loại sản phẩm đều là những nhãn hiệu riêng biệt. Chúng đợc tách khỏi tên gọi của Nhà
máy, đây là một ự lựa chọn thể hiện cái nhìn có tầm chiến lợc của những nhà quản lý.Bởi vì trong tơng lai khi năng lực sản xuất mở rộng Nhà máy có thể tung ra thị tr- ờng những loại sản phẩm mới mà tên tuổi không sợ bị che lấp bởi nhãn hiệu của sản phẩm hiện tại.
4.3.3Mục tiêu về giá.
Giá cả là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của sản phẩm. Tại mỗi thời điểm hoặc trong mỗi chu kỳ chính sách giá cả có các mục tiêu khác nhau phù hợp với chiến lợc mar keting chung
Mục tiêu định giá cho sản phẩm Halida:
+Mục tiêu số một là không ngừng tăng lợi nhuận bởi vì sản phẩm Halida đã qua giai đoạn thâm nhập thị trờng và đang ở giai đoạn tăng trởng.
+ Không ngừng mở rộng thị trờng : điều nay có ý nghĩa rất lớn. Mở rộng thị trờng đồng nghĩa với việc tăng số lợng tiêu thụ, do đó giảm đợc chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Đồng thời mở rộng thị trờng còn tạo sức cạnh tranh và nâng cao vị thế của Nhà máy trên thơng trờng.
Mục tiêu định giá phải phù hợp với mục tiêu chung của Nhà máy nhng nó cũng phải đợc xác định theo một hơng pháp hết sức khoa học. Xác định giá sản phẩm không thể tách rời chi phí sản xuất.
4.3.3 Mục tiêu về phân phối
Nhà máy bia Đông Nam á đang phấn đấu hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm chính của mình để sao cho sản phẩm cuả Nhà máy đến tay ngời tiêu dùng nhanh và hiệu quả. Mục tiêu của phân phối là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lợng và chất l- ợng vào đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu.
Kết luận
Dự đoán thị trờng bia Việt Nam trong tơng lai là một thị trờng đầy hấp dẫn với mức tăng trởng cao. Theo điều tra thị trờng ở Việt Nam lợng tiêu thụ bình quân đầu ngời rất thấp so với các nớc trong khu vực . Đây là một thị trờng tiềm năng, cùng với hơn 80 triệu dân là những yếu tố thuận lợi cho sự phát triển ngành bia. Cơ hội cho các nhà sản xuất là rất lớn, nếu có một công nghệ hiện đại đảm bảo cho ra những sản phẩm chất lợng cao, đồng thời đầu t thích đáng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vậy ngay từ bây giờ công ty phải chuẩn bị kế hoạch cho tơng lai thật chu đáo, để có thể đáp ứng đầy đủ một lợng nhu cầu lớn trong tơng lai, đồng thời luôn phải làm công tác marketing nhắc nhở, gợi nhớ cho khách hàng về sản phẩm của Nhà máy. Tìm cách mở rộng thị trờng mới nơi cha có đối thủ nào quan tâm và tăng sản l- ợng có thể ở những thị trờng cũ. Luôn làm nổi bật rõ những lợi thế cạnh tranh của mình để ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh khác nhảy vào và chia sẻ những lợi ích với họ.
Sinh viên
Mục lục
Lời mở đầu...1
I. Khái quát về Công ty bia Đông Nam á...3
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty...3
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty liên doanh nhà máy bia Đông Nam á...5
1.2.1. Chức năng...5
1.2.2. Nhiệmv ụ...5
1.3. Hệ thống cơ cấu tổ chức, chức năng các phòng ban của Công ty liên doanh nhà máy bia Đông Nam á...5
1.3.1. Hệ thống cơ cấu tổ chức...5
1.3.2. Bộ máy tổ chức...6
1.3.3. Các mối liên kết trong Công ty...8
1.4. Quy trình hoạt động của Nhà máy bia Đông Nam á...8
1.5. Hoạt động xã hội...11
1.5.1. Bên trong...11
1.5.2. Bên ngoài...12
II. Thực trạng hoạt động trong những năm gần đây của Công ty liên doanh bia Đông Nam á...12
1. Khái quát về bia ở thị trờng Việt Nam...12
1.1. Quy mô và cơ cấu thị trờng bia ở Việt Nam...12
1.2. Tình hình cung cấp bia trên thị trờng...13
2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh...15
2.1. Về mặt kỹ thuật...15
2.2. Về nhân sự...17
2.3. Về marketing và bán hàng...21
2.3.2. Chính sách giá cả...26
2.3.3. Kết quả bán hàng của Công ty...26
2.4. Về mặt tài chính...28
III. Những đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh ở nhà máy bia Đông Nam á..32
1. Những thuận lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở nhà máy bia Đông Nam á ...32
2. Những khó khăn...33
3. Định hớng phát triển trong thời gian tới...33
4. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh...33
4.1. Chiến lợc thị trờng mục tiêu của sản phẩm Halida của Nhà máy bia Đông Nam á ...34
4.1.1. Thị trờng mục tiêu theo khu vực địa lý...34
4.2. Chiến lợc thị trờng của Nhà máy bia Đông Nam á...35
4.3. Các mục tiêu chiến lợc dài hạn...35
4.3.1. Chiến lợc phát triển thị trờng...35
4.3.2. chiến lợc về uy tín sản phẩm và nhãn hiệu...35
4.3.3. Mục tiêu về giá cả...36
4.3.4. Mục tiêu về phân phối...36