CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 1992
1.3.3 Hoạt động kiểm soát
1.3.3.1 Khái niệm
Là những chính sách và thủ tục kiểm soát để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Các hoạt động kiểm sốt có thể diễn ra trong toàn bộ tổ chức ở mọi cấp độ và mọi hoạt động trong doanh nghiệp
bao gồm các hoạt động như sự phê duyệt, ủy quyền, sự kiểm tra, đối chiếu, đánh giá
hiệu quả, sự an toàn của tài sản và phân chia trách nhiệm. Mỗi hoạt động kiểm soát đều bao gồm hai yếu tố là:
Chính sách kiểm sốt: chính sách là những điều nhà quản lý muốn thực hiện và là cơ sở để thủ tục được áp dụng. Chính sách có thể được truyền đạt bằng lời nói hay được quy định cụ thể bằng văn bản. Dù là bằng hình thức nào thì người quản lý cần phải quan tâm và nhất quán khi đưa ra chính sách. Thủ tục kiểm soát: là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm sốt. Một thủ tục sẽ khơng có tác dụng nếu áp dụng một cách máy móc mà khơng tập trung vào những yêu cầu nhà quản lý đã đề ra thông qua các
chính sách. Việc thiết lập các thủ tục kiểm soát cũng cần phải cân đối mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích, cân đối giữa hoạt động kiểm soát và rủi ro
phát sinh.
Để nâng cao tính hữu hiệu của hoạt động kiểm sốt, nhà quản lý cần phải theo
dõi kết quả thực hiện các hoạt động kiểm sốt và có các biện pháp điều chỉnh thích
hợp.
1.3.3.2 Mối quan hệ giữa hoạt động kiểm soát và đánh giá rủi ro
Mỗi doanh nghiệp có thể thiết lập và áp dụng nhiều hoạt động kiểm soát khác
nhau như kiểm sốt phịng ngừa, kiểm soát phát hiện, kiểm soát bù đắp hay kiểm sốt thủ cơng, kiểm sốt trong mơi trường máy tính và kiểm soát quản lý. Các hoạt động
kiểm sốt có thể đáp ứng một mục tiêu kiểm sốt riêng biệt, chẳng hạn như đảm bảo tính đầy đủ và chính xác của dữ liệu, có thể thiết lập cho một phịng ban cụ thể hoặc
cho tồn bộ doanh nghiệp nói chung.
Dựa vào chức năng, các loại hoạt động kiểm soát trong doanh nghiệp bao gồm:
- Sự soát xét của nhà quản lý cấp cao: thực hiện sự đánh giá khi so sánh giữa
thực tế thực hiện với ngân sách, dự báo, kỳ trước và đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, các nhà quản lý cần phải phân tích và theo dõi các báo cáo kiểm soát các hoạt động đã đề ra như tiếp thị sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, duy trì hoặc giảm chi phí, phát triển sản phẩm mới…
- Quản trị hoạt động: các nhà quản lý từng bộ phận trong doanh nghiệp tiến hành đánh giá lại việc thực hiện tại bộ phận của mình đối với cả ba mục tiêu của
KSNB.
- Kiểm sốt q trình xử lý thơng tin: là các hoạt động kiểm sốt độ chính xác, sự đầy đủ và sự phân quyền trong các nghiệp vụ.
COSO 1992 đề cập rất chi tiết hoạt động kiểm sốt này thơng qua hệ thống
thơng tin, bao gồm các thủ tục kiểm sốt chung và kiểm soát ứng dụng.
Kiểm soát chung: là những hoạt động kiểm sốt có thể thực hiện cho
nhiều hệ thống ứng dụng và đảm bảo sự hoạt động liên tục và phù hợp của hệ thống, bao gồm kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, kiểm soát
phần mềm hệ thống, kiểm soát sự truy cập vào hệ thống, kiểm soát việc bảo trì và phát triển hệ thống ứng dụng.
Kiểm soát ứng dụng: là những thủ tục kiểm soát được thiết kế để kiểm
sốt q trình xử lý, đảm bảo tính đầy đủ và chính xác trong từng ứng dụng, bao gồm kiểm sốt chương trình trên máy, ủy quyền và xét duyệt, kiểm soát hệ thống chứng từ sổ sách.
Hai loại kiểm sốt nêu trên có mối quan hệ tương quan với nhau, hỗ trợ nhau trong việc xử lý thông tin một cách đầy đủ và chính xác.
- Kiểm sốt vật chất: các tài sản như thiết bị, hàng tồn kho, chứng khoán, tiền và
các tài sản khác phải tồn tại và định kỳ tiến hành kiểm kê tài sản, so sánh số liệu thực tế và số liệu trên sổ sách.
- Phân tích rà sốt: là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với số liệu dự toán
hay giữa các loại dữ liệu khác nhau như dữ liệu điều hành, dữ liệu tài chính và các loại dữ liệu khác. Cần phải tiến hành phân tích mối quan hệ giữa các chỉ số này, nghiên cứu và khắc phục những hạn chế. Ngồi ra, việc phân tích các chỉ số này sẽ giúp nhà quản lư đưa ra những quyết định đúng đắn hơn.
- Phân chia trách nhiệm hợp lý: trách nhiệm phải được phân chia hoặc tách
bạch giữa những bộ phận chức năng, giữa các nhân viên trong từng bộ phận chức năng
để hạn chế các sai sót và gian lận. Thêm vào đó, việc phân chia trách nhiệm hợp lý sẽ
giúp nhà quản lý phát hiện ra các sai sót, gian lận trong quá trình thực hiện. Việc phân chia trách nhiệm yêu cầu:
Không để cho một cá nhân nắm tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ từ khi phát sinh cho đến khi kết thúc.
Phải tách biệt các chức năng: xét duyệt nghiệp vụ và bảo quản tài sản, chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản, chức năng xét duyệt nghiệp vụ và chức năng kế tốn.
1.3.4 Thơng tin và truyền thơng
Các thơng tin cần phải được nhận dạng, thu thập và trao đổi trong doanh nghiệp dưới các hình thức và thời gian thích hợp, sao cho các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp có thể hồn thành nhiệm vụ của mình. Thơng tin phải được cung cấp thông qua hệ thống thơng tin của doanh nghiệp. Các hoạt động kiểm sốt thơng tin chỉ có thể thực hiện nếu thơng tin thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện. Các thủ tục kiểm soát được thiết lập gắn liền với tổ chức hệ thống thông tin.
Truyền thơng phải đảm bảo truyền đạt được vai trị và trách nhiệm của các cá
nhân đối với KSNB thông qua các kênh trao đổi thông tin như: từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới phản hồi lên cấp trên, giữa các nhân viên, giữa các phòng ban với nhau.
Thông tin và truyền thông tạo ra báo cáo, cung cấp các thông tin cần thiết cho việc quản lý và kiểm sốt tổ chức. Ngồi ra, cũng cần có sự trao đổi thơng tin hữu hiệu giữa tổ chức với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, các cơ quan quản lý…
1.3.5 Giám sát
Là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB trong việc thực hiện liên tục, qua từng giai đoạn nhằm kiểm tra xem KSNB có vận hành theo đúng thiết kế hay không? Đồng thời phát hiện kịp thời những khiếm khuyết để có biện pháp khắc phục càng sớm càng tốt, phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn. Giám sát có vai trị quan trọng trong KSNB vì nó giúp cho KSNB duy trì được sự hữu hiệu trong các thời kỳ khác nhau. Các hoạt động giám sát bao gồm giám sát thường
xuyên và giám sát định kỳ. Trong đó, giám sát thường xuyên sẽ hiệu quả hơn so với giám sát định kỳ. Bởi vì giám sát thường xuyên được thực hiện ngay trong hoạt động thường ngày và thường lặp đi lặp lại.
Mối quan hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống KSNB
Một hệ thống KSNB hữu hiệu cần phải có năm bộ phận nói trên. Các bộ phận này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi bộ phận không chỉ tác động đến bộ phận
liền kề mà là sự tương tác đa chiều, tác động qua lại lẫn nhau, và có sự bù trừ lẫn nhau. Nhà quản lý có thể đề ra nhiều mục tiêu, mỗi mục tiêu sẽ có mức độ kiểm sốt rủi ro khác nhau. Có thể mức độ kiểm sốt ở một bộ phận nhằm đạt một mục tiêu này không cao nhưng lại cao ở việc kiểm soát mục tiêu khác, đồng thời mức độ kiểm soát ở bộ
phận khác sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu này. Do dó, tùy vào ngành nghề, quy mơ, văn hóa,.. mỗi doanh nghiệp sẽ có hệ thống KSNB khác nhau.
1.4 Lợi ích và những hạn chế tiềm tàng của hệ thống KSNB
Hệ thống KSNB là công cụ quan trọng, không thể thiếu của nhà quản lý nhằm
đạt được mục tiêu của đơn vị. Bên cạnh những ưu điểm nổi bật như ngăn chặn gian lận,
hạn chế tối đa các sai sót, tăng cường tính hữu hiệu và hiệu quả cao trong từng hoạt động và đảm bảo sự tuân thủ các quy định của doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà
- Thứ nhất, hệ thống KSNB khơng thể kiểm sốt hết những sai lầm của con người như sự sai sót do thiếu chú ý, đãng trí; sai sót về tính xét đốn hoặc do khơng hiểu rõ u cầu cơng việc.
- Thứ hai, sự thông đồng của các nhân viên, giữa người trong ban giám đốc với nhân viên hay với người bên ngoài đơn vị. Hệ thống KSNB sẽ bị phá vỡ hồn tồn nếu như có sự thơng đồng trong toàn đơn vị.
- Thứ ba, sự lạm dụng quyền lực của nhà quản lý. Đó có thể do những người chịu trách nhiệm thực hiện KSNB lạm dụng đặc quyền của mình vượt khả năng kiểm sốt của hệ thống KSNB dẫn đến tính hữu hiệu của hệ thống sẽ bị đe dọa.
-Thứ tư: mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích. Nếu lợi ích đạt được khơng đủ bù
đắp cho khoản chi phí bỏ ra cho việc kiểm soát quá lớn, nhà quản lý có thể bỏ qua một
số biện pháp kiểm soát.
- Thứ năm: các yếu tố bất ngờ. Hệ thống KSNB được thiết kế nhằm vào các sai phạm dự kiến nên nó có thể bị vơ hiệu hóa với các sai phạm bất thường chưa dự đoán
được. Hoặc do có sự biến động tình hình của đơn vị nên các thủ tục kiểm soát bị lạc
hậu hoặc bị vi phạm.
Việc nhận dạng những mặt hạn chế của hệ thống KSNB sẽ giúp cho nhà quản lý giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực bằng các thủ tục, biện pháp bổ sung, đặc biệt là thường xuyên đánh giá và điều chỉnh hệ thống KSNB kịp thời.
Kết luận chương 1:
Tính đến thời điểm hiện nay, báo cáo COSO 1992 được ban hành đã hơn mười (10) năm và đã được áp dụng rộng rãi ở khắp các quốc gia trên thế giới. Để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, COSO đã phát triển hệ thống KSNB dựa trên báo cáo COSO 1992 theo nhiều hướng khác nhau và cho ra đời một số báo cáo tích hợp với quản trị rủi ro (COSO 2004), hoặc áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ,.. Ngồi ra, COSO dự kiến đến tháng 05/2013 sẽ cho ra đời báo cáo COSO 2013 – Kiểm
sốt nội bộ-Khn khổ hợp nhất mới nhất. Tuy nhiên, tại Việt Nam, việc áp dụng hệ thống KSNB nhìn chung vẫn mang tính hình thức, chưa được xây dựng và vận hành
bài bản và triệt để. Ngoài một số doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài và các doanh nghiệp đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực tính dụng như ngân hàng, bảo hiểm… có tiếp cận và cập nhật những nội dung mới trong các báo cáo COSO, các doanh nghiệp còn lại chỉ mới tiếp cận và xây dựng hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 1992. Vì thế, tác giả đã dựa trên báo cáo COSO 1992 để tiến hành nghiên cứu.
Từ những lý luận về kiểm soát nội bộ, chúng ta thấy rằng việc thiết kế và xây dựng hệ thống KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp chứ không phải là đảm bảo tuyệt đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế mang tính khách quan và cả chủ quan từ phía doanh nghiệp như tính khơng chắc chắn của rủi ro, sai sót hay thơng đồng của nhân viên, mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí…Tuy nhiên, báo cáo COSO 1992 đã cung một cơ sở lý thuyết cơ bản về kiểm sốt nội bộ, một khn khổ thống nhất giúp các doanh nghiệp có thể xây dựng riêng cho mình một hệ thống KSNB. Đây cũng là cơ sở cho việc đánh giá thực trạng
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG DI ĐỘNG Ở VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu về thị trường và doanh nghiệp viễn thông di động Việt Nam 2.1.1 Thị trường viễn thông di động Việt Nam 2.1.1 Thị trường viễn thông di động Việt Nam
Trước những năm 2000, dịch vụ viễn thông ở Việt Nam được hiểu là một dịch vụ cao cấp, dành cho người giàu và những người sống ở thành phố vì phải bỏ ra số tiền khá cao (850.000đ) mới lắp được một đường dây điện thoại. Giai đoạn này cả nước có chưa đến ba triệu thuê bao (gồm cả cố định và di động) trên dân số gần 77 triệu người. Tại thời điểm này, người dân khơng có sự lựa chọn nào khác vì chỉ có một nhà cung cấp duy nhất là Tập đồn Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam - VNPT (thông qua hai
thương hiệu là Mobifone và Vinafone).
Từ tháng 7/2003, xuất hiện thêm thương hiệu S-Fone của Trung tâm điện thoại
di động CDMA S-Telecom. Đây là nhà cung cấp dịch vụ thoại qua Đa truy nhập (đa người dùng) phân chia theo mã (CDMA – Code Division Multiple Access) duy nhất tại Việt Nam hiện nay.
Đến tháng 05/2002, Công ty Điện thoại di động Viettel (Viettel Mobile) được
thành lập, trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel). Ngày 15/10/2004, mạng di động Viettel chính thức đi vào hoạt động đánh dấu một bước ngoặc trong sự
phát triển của dịch vụ viễn thông di động.
Năm 2005, mạng di động EVN Telecom đã thành lập và chính thức đi vào hoạt
động.
Ngày 15/01/2007, HT Mobile tuyên bố khai trương mạng dịch vụ viễn thông di
động, sử dụng cơng nghệ CDMA. Sau đó hai năm, cái tên HT mobile bị khai tử và
chuyển thành Vietnamobile, sử dụng cơng nghệ Hệ thống thơng tin di động tồn cầu (GSM - Global System for Mobile Communications).
Tháng 7/2009, Beeline chính thức khai trương tại Việt Nam, trở thành mạng di
động thứ 7. Nhà mạng này thuộc sự quản lý của Tổng công ty viễn thông di động toàn
cầu (Gtel Mobile), là sản phẩm hợp tác giữa Tập đồn viễn thơng VimpelCom (Nga)
và Cơng ty Truyền dẫn và Dịch vụ Hạ tầng Gtel.
Chỉ trong vòng 10 năm sau, kể từ năm 2000, số lượng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động đã tăng lên đáng kể. Thị trường viễn thông di động Việt Nam đã thực sự đổi khác. Người tiêu dùng Việt Nam không chỉ được tự do lựa chọn
nhà cung cấp dịch vụ cho mình, mà giá cước các dịch vụ đều giảm đi gấp nhiều lần
nhờ yếu tố cạnh tranh của thị trường.
Tính tới thời điểm Q1/2012, số lượng doanh nghiệp viễn thông di động đã giảm từ 7 xuống còn 6 doanh nghiệp, đó là Viettel, VinaPhone, Mobifone, Vietnamobile, S- Fone và Beeline. Trong đó, đặc biệt là có tới 4 doanh nghiệp (Viettel, VinaPhone,
Mobifone, Beeline) là 100% vốn Nhà nước.
Trong quy hoạch phát triển viễn thông, Nhà nước không khuyến khích quá nhiều doanh nghiệp nhà nước tham gia. Số lượng doanh nghiệp nhà nước tham gia cùng một thị trường sẽ dẫn dến việc cạnh tranh lẫn nhau, hiệu quả sản xuất, kinh doanh giảm. Cụ thể, trong thời gian vừa qua đã diễn ra việc EVNTelecom buộc phải sáp nhập vào Viettel, S-Fone đang phải loay hoay tìm nguồn đầu tư và con đường phát triển sau khi nhà đầu tư Hàn Quốc rút vốn, và mới đây nhất Tập đoàn VimpelCom bán tháo
phần vốn góp của mình cho đối tác Việt Nam, dẫn đến việc thương hiệu Beeline đã được thay thế bằng thương hiệu Gmobile kể từ tháng 9/2012.
Ngoài ra, theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), Nhà nước không hạn chế số lượng doanh nghiệp tham gia lĩnh vực viễn thông. Tuy nhiên để
đạt hiệu quả cao nhất với quy mô thị trường Việt Nam, theo thứ trưởng Bộ Thông tin