a )Giao tiếp
Việc truyền đạt tồi những thông tin vừa là nguyên nhân và cũng vừa là hậu quả của mâu thuẫn, xung đột cản trở mọi ngời hiểu đúng tình huống hay quan điểm của những ngời khác.Nếu ngời lãnh đạo không truyền đạt một cách đầy đủ, chính xác, rõ ràng các thông tin về chế độ lợng mới gắn liền với năng suất mà không vắt kiệt sức ngời lao động, nhằm tăng lợi nhuận cho công ty, nâng cao vị trí của công ty trên thị trờng và môi trờng cạnh tranh thì công nhân viên của công ty do hiểu không đúng có thể phản ứng bằng cách hạ thấp nhịp độ làm việc ảnh hởng đến năng suất.
Trong các cuộc họp nhiều trờng hợp nếu việc góp ý đợc thể hiện tốt thì ngời lãnh đạo tiếp thu một cách nhẹ nhàng và sửa chữa, nhng nếu cử chỉ, điệu bộ, thái độ, giọng nói, âm sắc không phù hợp dễ bị ngời ta hiểu là sự công,kích phê phán quyết liệt có thể làm tăng khả năng các khả năng sinh mâu thuẫn.Đă có không ít các trờng hợp mà ngời lảnh đạo do giao tiếp tồi khi trình bày một vấn đề ngời nghe không hiểu hoặc hiểu không rõ không đúng bản chất của nó.Trong thực tế rất nhiều các mâu thuẫn xung đột nảy sinh trong giao tiếp tồi vì ngời ta không hiểu đúng về nhau(xem phần giao tiếp).Về các nội dung và ý tởng của mỗi phía trong giao tiếp.
Những nguyên nhân trên có thể nhận thấy và làm rõ hơn khi xem xét, nhận thức đầy đủ mặt phẩm chất, năng lực của ngời lãnh đạo(nhà quản trị) và nhân viên dới quyền.
Từ phía những nhà quản trị: sự thiếu kiến thức và kinh nghiệm quản lý, khả năng s phạm, kỹ năng giao tiếp và những phẩm chất cá nhân nh: bình tĩnh, khách quan, dân chủ, bình đẳng, nhân hậu và trung thực...là một trong những nguyên nhân quan trọng nảy sinh ra mâu thuẫn xung đột.
Về phía những ngời bị quản trị: Trong tổ chức có thể có những ngời có ý thức tổ chức kỷ luật kém, những phần tử lừa dối, lời biếng, ơng ngạnh, nịnh nọt, rèm pha...và những điều kiện vật chất, tinh thần cho tập thể vừa thiếu vừa kém...cũng là nguyên nhân gây ra mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức .
b) Sự khác nhau trong cách ứng xử và kinh nghiệm sống:
Những sự khác nhau này có thể làm tăng khả năng dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong thực tế có thể thờng xuyên gặp phải những ngời có thái độ hằn học, thù địch, họ sẵn sàng bắt bẻ từng lời từng chữ, từng cử chỉ và do đó dễ tạo ra bầu không khí nặng nề, dễ bùng nổ.Những ngời nh vậy hay độc đoán và giáo điều, thiếu tự trọng và rất dễ chuyển một sự việc bình thờng sang mâu thuẫn,xung đột.
Những nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng sự khác biệt về kinh nghiệm sống, trình độ hiểu biết, độ tuổi và đặc trng xã hội cũng làm giảm sự hiểu biết lẫn nhau và sự hợp tác giữa cá đại diện của các bộ phận khác nhau và đây cũng có thể là nguyên nhân của mâu thuẫn, xung đột.
Ngoài ra còn các yếu tố sau đây cũng gây tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể
-Sự khác nhau đáng kể về vị trí địa lý nơi những ngời lao động trong tập thể sinh trởng .
-Sự khác nhau đáng kể về hoàn cảnh kinh tế – xã hội mà những ngời lao động trong tập thể sinh trởng .
-Sự khác nhau về giới tính .
-Sự khác nhau đáng kể về tuổi tác.
-Sự khác nhau đáng kể về nhân cách, cá tính...
-Sự khác nhau về ngành nghề và kinh nghiệm công tác .
-Sự khác nhau đáng kể về trình độ, văn hoá.
-Mặt bằng dân trí .
-Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt, đặc biệt là của ngời đứng đầu bộ máy điều hành ...
2.2.3. Hậu quả của mâu thuẫn xung độta) Hậu quả tích cực a) Hậu quả tích cực
Trong thực tế có những mâu thuẫn, xung đột và việc giải quyết đúng đắn đem lại những tác dụng tích cực một trong những tác dụng tích cực, một trong nhõng hậu quả thuộc loại này là vấn đề đợc giải quyết bằng con đờng mà mọi phía xung đột đều chấp nhận và kết quả là mọi ngời đều cảm thấy hài lòng thấy mình đang đ- ợc tham gia giải quyết vấn đề này . Điều đó sẽ làm giảm tối đa hay làm mất đi những cản trở trong việc thực hiện các quyết định, các mục tiêu chung của doanh nghiệp . Một hậu quả khác có thể là các phía sẽ tăng cờng hợp tác, không đối đầu trong tình huống tơng lai .
Xung đột cũng có thể làm cho mọi ngời nói hết các suy nghĩ của mình dù cho chúng có thể là ngợc lại với suy nghĩ, quan điểm của lãnh đạo. Điều đó làm cải thiện chất lợng của quá trình ra quyết định vì những t duy phong phú, những quan điểm khác nhau làm cho nhà quản trị và hiểu biết tình huống rõ ràng hơn, tốt hơn, sẽ tách đợc những triệu chứng khỏi nguyên nhân để có thể tập trung xử lý một cách chính xác các nguyên nhân chủ yếu của mâu thuẫn và xung đột . Qua mâu thuẫn và xung đột các thành viên của tổ chức, doanh nghiệp có thể dự tính các vấn đề có thể nảy sinh trong việc hoạch định và hình thành các quyết định.
b)Hậu quả tiêu cực ( phi chức năng ) .
Nếu không có phơng pháp xử lý các mâu thuẫn, xung đột có hiệu quả thì có thể dẫn tới các hậu tiêu cực cản trở việc đạt các mục tiêu của tổ chức .
Những hậu quả thuộc loại này có thể là:
- Sự không hài lòng của các phía làm cho không khí trong tổ chức, doanh nghiệp trở nên hỗn độn, có thể làm tăng việc thuyên chuyển cán bộ, hạ thấp năng suất .
-Giảm sự hợp tác của các bên trong tơng lai.
-Làm tăng sự đoàn kết ở trong nhóm và cạnh tranh một cách thiếu lành mạnh với nhóm khác .
-Ví dụ: Hãng Sony của Nhật Bản khi tuyển nhân viên ngoài khả năng chuyên môn sở trờng cần phải xem xét khả năng tâm lý có thích hợp với tập thể mà họ sẽ đợc nhận vào hay không . Vì nếu tài giỏi đến mấy mà ngời này lại luôn là ngòi nổ tạo ra sự mâu thuẫn, xung đột trong tập thể . Do vậy khả năng phối
hợp hành động của mình với tập thể lại là tiêu chuẩn quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên.
-Giảm sự hợp tác của các bên trong tơng lai.
-Làm tăng sự đoàn kết trong nhóm phòng ban nhng lại cạnh tranh một cách thiếu lành mạnh với nhóm khác.
-Luôn nghĩ nhóm khác nh kẻ thù, cho rằng muc tiêu của nhóm mình là tích cực còn nhóm khác là tiêu cực .
-Từ chối hay né tránh những hoạt động phối hợp hay giao tiếp với các nhóm khác, dẫn đến sự thù địch giữa các nhóm các phòng ban trong công ty nên gây hậu quả tai hại cho doanh nghiệp .
-Kết luận:Từ những nhận thức về những hậu quả tích cực và tiêu cực nêu trên của xung đột, nhà quản trị phải hớng tới tìm kiếm những phơng pháp giải quyết các mâu thuẫn và xung đột này theo chiều hớng đạt đợc những hậu quả tích cực và hạn chế những hậu quả tiêu cực của toàn bộ doanh nghiệp .
2.3. Phơng cách cải thiện bầu không khí tập thể:
Sự thống nhất mục đích hoạt động là dấu hiệu đầu tiên của một tập thể. Nó gắn bó các thành viên trong tập thể lại với nhau, tạo thành ý trí chung của tập thể. Mục đích của tập thể lao động xuất phát từ các nhu cầu và lợi ích xã hội, mục đích này đợc xác định ngay từ khi thành lập tập thể. Nó dần dần trở thành mục đích và sự cố gắng theo đuổi của từng bộ phận, từng thành viên của tập thể. Mục đích hoạt động của tập thể có thể là mục đích lâu dài hoặt mục đích trớc mắt, tuỳ thuộc yêu cầu và lợi ích của xã hội.
Ngời quản lý phải tác động làm cho sự thống nhất về t tởng và sự thống nhất về quan điểm đạo đức chính trị của đại đa số thành viên trong tập thể. Nó dẫn đến sự thống nhất trong cách nhìn nhận về các sự kiện, hiện tợng xảy ra trong tập thể, trong xã hội, và đảm bảo đáp ứng đợc những đòi hỏi về lợi ích xã hội. Bên cạnh đó tập thể còn có sự lãnh đạo tập trung thống nhất nhằm phối hợp điều hoà các hoạt động của tập thể, hớng các hoạt động của các bộ phận trong tập thể vào thực hiện nhiệm vụ chung của tập thể một cách có hiệu quả. Ngoài ra, kỷ luật lao động là điều kiện cơ bản đảm bảo cho sự hoạt động thắng lợi của tập thể. Chỉ có sự có mặt của kỷ luật thì tập thể mới hoạt động nhịp nhàng, trật tự và xã hội mới ổn định. Kỷ luật khép con ngời vao guồng máy hoạt động và quy định trật tự hành vi đồng thời tạo ra những điều kiện thuận lợi cho hoạt động thần kinh cao cấp và sức
Toàn bộ tập thể đều đề ra yêu cầu, giữa mọi ngời đã có mối quan hệ hợp tác, tơng trợ thực sự trên tinh thần đồng chí . Lối làm việc của ngời lãnh đạo cũng thay đổi . Nếu ở giai đoạn đầu, đối với các thành viên của tập thể, ngời lãnh đạo tựa hồ nh là một lực lợng nằm bên ngoài tập thể thì giai đoạn này ngời lãnh đạo đợc coi là ngời tiêu biểu cho các quyền lợi của tập thể, là ngời điều khiển các yêu cầu của tập thể . Quần chúng cũng yêu cầu cao hơn đối với ngời lãnh đạo và ngời lãnh đạo cũng phải nâng cao yêu cầu đối với chính mình, phải có một trình độ lãnh đạo cao hơn .
Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn của mọi thành viên đối với yêu cầu chung của tập thể, mọi ngời tôn trọng và tin cậy lẫn nhau . Một bầu không khí tâm lý tối cao bao trùm tập thể . Yêu cầu chung trở thành yếu tố điều chỉnh hành vi của mọi ngời . Tập thể biến thành một tổ chức xã hội tự điều chỉnh . Chức năng của ngời lãnh đạo lúc này chỉ còn là dự đoán, lập kế hoạch, xác định phơng hớng phát triển của tập thể . Hiệu quả lao động của tập thể lên rất cao.
Kết luận:Từ những nhận thức về những hậu quả tích cực và tiêu cực nêu trên của xung đột, nhà lãnh đạo, nhà quản trị doanh nghiệp và tất cả mọi ngời trong tập thể doanh nghiệp phải nâng cao trình độ, chất lợng từng công việc điều phối thấp có phát thải chất làm ô nhiễm bầu không khí của tập thể doanh nghiệp sẽ làm tăng những tác hại tiêu cực trên và làm giảm hiệu quả của doanh nghiệp . Do vậy các nhà quản trị doanh nghiệp cần nâng cao chức năng điều phối hoạt động của doanh nghiệp và làm hớng tới tìm kiếm những phơng pháp giải quyết các mâu thuẫn và xung đột này theo chiều hớng đạt đợc những hậu quả tích cực và hạn chế những hậu quả tiêu cực của toàn bộ doanh nghiệp .
Danh mục tài liệu tham khảo
1. Quản lý đại cơng . PGS, TS Đỗ Văn Phức, NXB Khoa học kỹ thuật 2002. 2. Để hoạt động hiệu quả hơn . PGS, TS Đỗ Văn Phức 2003.
3. Bài giảng quản trị học đại cơng . Khoa kinh tế và quản lý ĐHBK Hà Nội . 4. Để trở thành ngời quản lý giỏi . Lê Huy Hào - Đặng Tuấn Hng 2003. 5. Tâm lý học xã hội với quản lý . Vũ Dũng. NXB Chính trị quốc gia 1995. 6. Những vấn đề cốt yếu của quản lý . Hkoontz và các tác giả - NXB Khoa học
7. Cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp . PGS, TS Đỗ Văn Phức . NXB Khoa học kỹ thuật 2004.
8. Khoa học quản lý . Khoa kinh tế và quản lý ĐHBK Hà Nội .
9. Tâm lý trong quản lý kinh doanh. PGS,TS Đỗ Văn Phức . NXB Khoa học kỹ thuật 2004.
Mục lục
Trang
Lời mở đầu...1
Phần 1: Điều phối trong quản lý kinh doanh...2
1.1. Hoạt động quản lý kinh doanh là gì ? ...2
1.2. Quản lý doanh nghiệp là gì ?...2
1.3. Điều phối trong quản lý kinh doanh là gì ?...5
1.4 . Các yêu cầu đối với hoạt động quản lý kinh doanh ?...6
1.5 . Nội dung và phơng pháp thực hiện từng công việc điều phối của doanh nghiệp ...6
1.5.1. Nội dung: ...6
1.5.2. Nội dung...7
1.5.2.1. Lập kế hoạch điều phối:...7
a. Tác động vào nhu của con ngời ...7
b. Tác động vào động cơ hoạt động của con ngời ...8
1.5.2.2. Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành công việc ...11
1.5.2.3.Đảm bảo điều kiện,vật chất,kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành công việc . ...12
1.5.2.4. Hớng dẫn đôn đốc các bộ phận cá nhân thực hiện hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn tiến độ đã đề ra...12
1.5.2.5. Kiểm tra đánh giá và thởng phạt . ...14
1.5.3.. Biểu hiện của điều phối yếu kém trong doanh nghiệp ...15
phần 2: Bầu không khí tập thể doanh nghiệp và tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối yếu kém...17
2.1. Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp: ...17
2.2. Tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của các hoạt động điều phối yếu kém...17
2.2.1. Mâu thuẫn trong tập thể:...20
2.2.2. Những tác động từ trình độ điều phối thấp đến bầu không khí tập thể...22
2) Sự xúc phạm lẫn nhau ...25
2.2.3. Hậu quả của mâu thuẫn xung đột...27
a) Hậu quả tích cực ...27
2.3. Phơng cách cải thiện bầu không khí tập thể:...28