Mặc dù chiến lược mở rộng toàn cầu hoá đem lại cho các cơng ty rất nhiều lợi ích, nhưng việc điều hành từ nước ngồi sẽ địi hỏi chi phí phụ thêm. Nhiều chi phí của việc mở rộng này là để cho việc tổ chức. Việc điều hành phối hợp giữa các thị trường đa dạng và thay đổi gây ra nhiều áp lực và khó
khăn bên trong một công ty. Hơn nữa, các cơng ty cịn bị đặt vào cách điều hành đặc trưng và thay đổi các thị trường khác nhau. Như vậy, trong khi các vùng nào đó trên thế giới vẫn đang được khai thác thì các vùng khác, chẳng
hạn vùng Đông Nam á vào cuối những năm 90 lại đang trong thời kỳ đi
xuống. Ngay khi khu vực Đông Nam á đi vào giai đoạn khủng hoảng, các công ty Mỹ đã từng mở rộng phạm vi hoạt động ở đây như 3M, Boeing, IBM
đã nhận thức được sụt giảm nhu cầu.
Bằng nhiều hình thức, sự mở rộng tồn cầu hố có thể coi như một con
dao 2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các cơng ty vào các chu kỳ và thực
với sự liên kết mọi người trên thế giới qua các đường thông tin giá rẻ, nên chi phí cho việc tồn cầu hoá vẫn được coi như là xây dựng một co sở vững chắc cho công ty và là gieo mầm cho các nguồn lực cạnh tranh mới, điều này thật lý tưởng cho công ty phát triển mạnh mẽ khi nhu cầu thị trưởng trở nên thuần
nhất hơn hoặc khi thị trường đã hồi phục trở lại. Theo đó, mặc dù điều kiện
kinh tế của một phần nào đó của thế giới bị sụt giảm hơn trơng đợi, nó vẫn tạo ra cơ hội để cơng ty tăng cường sức mạnh và vị trí của họ bằng cách mua lại cổ phần của đối tác hoặc tăng cường việc kiểm soát điều khiển vốn đầu tư hoặc hoạt động tại vùng đó.
Ví dụ, mặc dù sự khủng hoảng tại khu vực ĐNA đã ảnh hưởng đến
nhiều công ty, nhưng nhiều công ty Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư cho các hoạt
động tại Thái Lan, Malaysia, Singapore và các nước khác vì họ tin tưởng
rằng đó là một cơ hội để họ có thể tăng cường thêm khả năng nắm giữ đầu tư và vị trí trên thị trường trong lúc các nhà đầu tư nước ngoài khác đang rút lui. Lãnh đạo của nhiều công ty Nhật tin rằng khủng hoảng của ĐNA lại mở ra cơ hội để củng cố vững chắc vị trí của họ trên thị trường mặc dù lúc đó họ có vẻ bị tổn thất tiền bạc trong thời gian ngắn. Ví dụ, Cơng ty Honda đã sử dụng các các hoạt động tại Thái Lan để tặng lượng xuất khẩu của xe Honda Accord sang thị trường Australia và NewZealand để tận dụng ưu thế của sự mất giá của đồng tiền trong khu vực. Honda tin tưởng rằng sự khủng hoảng của khu vực chỉ là tạm thời và vẫn mong muốn tiếp tục đầu tư tại đây, mặc dù phải chịu áp lực về lợi nhuận trong thời gian ngắn.
Một số công ty của Mỹ bắt đầu xem xét đầu tư tại Châu á như là một cơ hội
để tăng cường sự hiện diện của họ trong những thời điểm mà các đối thủ tại
Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan và các nơi khác đang bị áp lực của khủng hoảng kinh tế.
Cùng với các chi phí quan trọng thường đi kèm với sự tồn cầu hoá là sự xuất hiện của đòn bẩy chiến lược, sự mất linh hoạt và yêu cầu nỗ lực để
điều phối kinh doanh vượt qua biên giới thị trường.
1 /Chi phí của địn bẩy chiến lược
Một trong những chi phí khá quan trọng đối với một cơng ty trong q trình tồn cầu hố là chi phí để xác định và thúc đẩy các nguồn lực của lợi thế cạnh tranh giữa các thị trường đa dạng và thay đổi. Để nhận diện được những
điểm cần thúc đẩy địi hỏi cơng ty phải tập trung vào các hành động then chốt
mang lại giá trị gia tăng. Chúng được dùng để xây dựng và duy trì lợi thế
là được áp dụng chủ yếu tại các cơng ty có chiến lược toàn cầu. Trong các công ty này, địn bẩy có được từ việc hợp tác và trợ giúp lẫn nhau của các
công ty con. Tuy nhiên, chi phí của việc hình thành địn bẩy cũng xuất hiện
đối với các công ty đa sắc tộc, mặc dù là theo 1 cách khác. Trong các công ty này, địn bẩy hình thành chủ yếu từ sự trau dồi một hình ảnh thương hiệu
mạnh, nó ngược với sự đầu tư có định hướng trong các cơng ty tồn cầu. Bởi vì nguồn gốc của địn bẩy là khác nhau giữa các cơng ty đa sắc tộc và cơng ty
tồn cầu nên chi phí để hình thành đòn bẩy phụ thuộc vào chiến lược được
thực thi.
Để chiến lược toàn cầu được thành công địi hỏi cơng ty được quản lý và xem như các chi nhánh như trong một hệ thống đơn nhất, không được coi như một tập hợp các thị trường nội địa, chia sẻ các nguồn lực sản xuất giúp
cho lãnh đạo có thể phân phối nguồn lực và đầu tư tương ứng theo tiêu chí để hỗ trợ cho lợi thế cạnh tranh của cơng ty. Chi phí lớn nhất của địn bẩy trong cơng ty tồn cầu là đầu tư dài hạn và liên tục vào các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác, nguồn lực được chuyển cho một kỹ năng hay
khả năng đặc biệt giống như việc yêu cầu phải duy trì đầu tư cho thời gian.
Theo đó, việc xây dựng địn bẩy trong cơng ty tồn cầu địi hỏi người lãnh đạo liên tục tìm kiếm thêm một hay nhiều nguồn lực then chốt.
Trong trường hợp của hãng Boeing cần có kinh phí đầu tư để hỗ trợ
công ty phát triển các thiết bị điện tử cao cấp công nghệ sản xuất và lắp ráp
mà sẽ được dùng cho tất cả các Model máy bay của họ, các công nghệ mới
như điều khiển bằng điện để thay cho điều khiển bằng thuỷ lực và vật liệu
composite dùng để thay thế cho sắt và nhâm được xem như đòn bẩy quan trọng giúp cho hãng Boeing chiếm được lợi thế cạnh tranh trước hãng Airbus và các hãng mới tiềm năng từ Nhật Bản và Viễn đông (Trung Đông).
Trong các công ty đa quốc gia như Coca-cola, Pepsi Co, và Mc Đonal
thì nguồn lực được hình thành từ việc được ghi nhận thương hiệu toàn cầu dựa trên các sản phẩm chất lượng cao mà được phục vụ cho những thị hiếu của thị trường nội địa. Tuy nhiên, bản chất và chi phí của nguồn lực trong các
công ty đa quốc gia không được hình thành từ việc sử dụng các khoản đầu tư đắt đỏ và mang tính định hướng kỹ thuật mà chúng được hình thành từ việc
chia sẻ giữa các chi nhánh. Thay vào đó, nguồn lực của các công ty đa quốc
gia được sinh ra từ sự tích luỹ sự thành cơng trên thị trường của rất nhiều nỗ
công ty đa quốc gia là đầu tư liên tục để giữ gìn và mở rộng hình ảnh thương
hiệu.
2/ Mất đi tính linh hoạt
Một nhược điểm đi kèm với q trình tồn cầu hố đó là khả năng mất
đi tính linh hoạt trong các hoạt động điều hành. Trong tất cả các ngành công
nghiệp khả năng đáp ứng nhanh theo thị yếu của thị trường là sự cần thiết để tạo dựng lợi thế cạnh tranh mới. Sự cần thiết cho sự đáp ứng nhanh được áp
dụng cho tất cả các ngành công nghiệp từ đồ điện gia dụng cho đến các vật
liệu composite cao cấp vì ở đó các cơng nghệ mới cho phép các nhà khoa học có thể tuỳ biến các loại vật liệu tổng hợp được tạo thành từ các loại sắt và nhựa mới. Việc khuếch trương tồn cầu hố sẽ làm tăng khả năng rủi ro khiến
cho công ty mất đi khả năng đáp ứng đối với các công nghệ mới hoặc xu
hướng của thị trường mà có thể là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các sản
phẩm mới có giá trị cao. Việc mất đi tính năng động có thể xuất hiện trong
các công ty đa quốc gia và toàn cầu, mặc dù các hiện tượng này phụ thuộc
vào chiến lược cụ thể được mỗi công ty áp dụng.
Trong các công ty theo đuổi chiến lược tồn cầu sự mất tính năng động
từ việc chia sẻ và phụ thuộc lẫn nhau về nguồn vốn đầu tư giữa các công ty
con bởi hoạt động của một cơng ty con có thể ảnh hưởng đến công ty khác,
thời gian đáp ứng để điều chỉnh theo sự phát triển của thị trường mới sẽ chậm
đi đáng kể trong các cơng ty tồn cầu. Các nhà quản lý cần phải liên lạc và
thuyết phục các người đương nhiệm trong các cơng ty con khác về việc vì sao một xu hướng nào đó của thị trường cần phải nhận được sự quan tâm của họ.
Điều này có thể có hoặc khơng quan trọng đối với Giám đốc cơng ty khác vì
vậy vơ hình chung sự thiếu năng động của các công ty con sẽ chia sẻ trở nên mang tính hệ thống trong tồn cơng ty. Ta hãy xem xét hãng IBM trong thị
trường máy tính lỡn mặc dù IBM đã biết từ lâu các máy tính cá nhân (và bây
giời là kiến trúc internet và máy chủ) sẽ thay thế các máy tính cỡ lớn trong rất nhiều ứng dụng. Bởi vì IBM đã đầu tư một hệ thống lớn các nhà máy, phịng
thí nghiệm và hệ thống phân phối chỉ nhằm để phục vụ cho thị trường máy
tính cỡ lớn cho nên họ đã không đáp ứng được xu hướng mới của thị trường. Vì vướng vào việc xử lý theo sự phát triển của thị trường đã khiến cho công ty này chậm nhất biết ra xu hướng phát triển của máy tính cá nhân. IBM thậm
chí cũng không thể đảm nhận được sự chuyển hướng đầu tư và công nghệ
mới cho phép tăng cường sức mạnh chống lại các đối thủ Châu Âu và Nhật Bản.
Trong các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gai sự mất đi tính năng động lại xảy ra theo một cách khác giống như các cơng ty tồn cầu, các công ty đa quốc gia có thể nhanh chóng đáp ứng theo thị hiếu của sản phẩm trong
thị trường mà họ nắm giữ. Nhưng các công ty kiểm này lại khó có thể đáp ứng với thay đổi có tác động cùng lúc tới tất cả các thị trường của họ. Các công ty con được điều hành riêng rẽ như một đơn vị độc lập, mà ta có thể
thấy trong các công ty Coca-cola, 3M, Colgate-Palmolive… chỉ có đủ khả
năng đáp ứng tức thì tại thị trường địa phương. Mặt khác, một công ty đa
quốc gia có thể phải đối mặt với vấn đề nghiêm trọng nếu như một công nghệ
mới làm cho các sản phẩm của họ bị lỗi thời tại tất các thị trường ví dụ như
hãng Coca-cola bị đe doạ bởi sự phát triển của công nghệ mới mà có thể tăng thời hạn sử dụng của các loại đồ uống nhẹ thì họ cần phải thiết lập lại hệ
thống phân phối đa quốc gia rất đông đảo của mình để giành lợi thế cạnh
tranh. Thay vì tổ chức theo kiểm đa quốc gia như hiện nay họ sẽ buộc phải
xem xét để chuyển hướng sang chiến lược toàn cầu. Sự chuyển hướng này sẽ
dẫn đến mất niềm tin và tính chủ động của các đại lý địa phương. Tóm lại,
các cơng ty đa quốc gia sẽ bị mất tính năng động trong trường hợp xu hướng
phát triển mói xảy ra đồng thời trong tất cả các thị trường. 3/ Chi phí cho sự hợp tác
Các chiến lược tồn cầu địi hỏi sự điều phối và hợp tác ở mức cao
giữa các đơn vị kinh doanh và công ty con để đạt được đòn bẩy có tính hệ
thống. Sự hợp tác đặc biệt liên quan đến các công ty đa quốc gia có chính
sách liên kế các công ty con để cạnh tranh các đối thủ tồn cầu khác. Vì thế,
chi phí để hợp tác có thể chiếm đáng kể ngân sách. Chúng bao gồm chi phí
cho sự thoả hiệp và chi phí cho trách nhiệm giải trình. Nhưng đối với những chiến lược mở rộng khu vực thì lại khơng địi hỏi nhiều các chi phí nói trên.
Đó là vì các cơng ty khơng kỳ vọng vào việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh nên
họ không chi quá nhiều cho việc hợp tác.
a/ Chi phí cho sự thoả hiệp
Các cơng ty tồn cầu nào dành rất ít nguồn lực cho việc phát triển các công nghệ và khoản đầu tư mới sẽ phải thường xuyên thoả hiệp về việc sản phẩm hay mục đích nào cần xử lý trước và các hoạt động chủ chốt nào cần
được thực hiện. Ví dụ, tại rất nhiều nhà máy sản xuất linh kiện bán dẫn và động cơ ô tô đã nảy sinh tranh cãi trong công ty về việc thị trường nào là mục
tiêu, phải sản xuất bao nhiêu cho mỗi thị trường, sản phẩm được sản xuất
sự tranh cãi cũng tồn tại trong bản thân nhà máy. Một số giám đốc sẽ mong
muốn công ty con được tiếp quản nhà máy vì nó có thể tạo dựng uy tín trong
cơng ty và họ có khả năng kiểm sốt số lượng các linh kiện mà các cơng ty
con khác sử dụng. Vì vậy, các giám đốc khác sẽ khơng sẵn lịng chi tồn bộ chi phí cho nhà máy vì hầu hết sản phẩm đầu ra sẽ bị chia sẻ với các công ty
con và thị trường khác. Chi phí thoả hiệp bao gồm các cuộc họp dài ngày,
thêm thời gian thoả hiệp giữa các giám đốc và cho việc quyết định chia sẻ các nguồn lực quan trọng. Trong các công ty đa quốc gia, sản phẩm và mục tiêu của mỗi công ty con được xác định tuỳ theo điều kiện thị trường của họ. Các
công ty con độc lập với nhau nên ít xảy ra tranh cãi trong việc chia sẻ nguồn
lực hoặc vốn đầu tư. Các tranh cãi chỉ xảy ra trong nội bộ của mỗi công ty về việc làm sao phục vụ tốt nhất cho thị trường địa phương.
b/ Chi phí cho trách nhiệm
Các cơng ty tồn cầu phải đối mặt với việc giải ngân của các công ty
con. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh có tính hệ thống sẽ dẫn đến một số công
ty con sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới so với các công ty con khác. Một số công ty con cũng sẽ thu được ít lợi nhuận hơn từ các nỗ lực như vậy. Sự không thống nhất như vậy sẽ dẫn
đến đáng giá thấp khả năng của công ty con nếu chỉ dùng phép so sánh đơn
giản trong khi đánh giá năng lực của mỗi giám đốc. Trong thực tế, các công
ty đầu tư nhiều vào các thiết bị mới sẽ có chi phí lớn, trong khi đó các cơng ty khác đầu tư ít nên sẽ có nhiều lợi nhuận. Khi chia sẻ chi phí và tài nguyên
cũng như nỗ lực hợp tác sẽ dẫn đến ảnh hưởng tới khả năng tài chính của mỗi
cơng ty con. Trong các cơng ty đa quốc gia, tính tốn chi phí và lợi nhuận của
mỗi cơng ty lại là một công việc khá dễ dàng. Sự tồn tại độc lập của mỗi công
ty con này trong cơng ty mẹ cho phép có thể đáng giá riêng rẽ năng lực của
mỗi công ty con.