con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự cơng bằng đối với phần thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn.
Như vậy sự thỏa mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng. Mơ hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy.
2.2 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VIỆC
Các nhân tố quyết định sự thỏa mãn trong công việc đã được nghiên cứu rộng rãi ở nhiều nước phát triển trên thế giới Cranny (1992).
JDI và sử dụng 72 mục đo lường để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của một người lao động thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo-thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu về đo lường về mức độ hài lòng của nhân viên trong cơng việc. Kerr (1995) trích trong Trần Kim Dung (2005) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy. Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công bố theo Ajmi (2001).
Nghiên cứu của Weiss và cộng sự (1967) đưa ra tiêu chí đo lường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ - Minnesota Satisfaction Questionnaire), trong đó có các câu hỏi về khả năng, năng lực bản thân, thành tựu, thẩm quyền, chính sách cơng ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sự độc lập, giá trị đạo đức, trách nhiệm, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc...MSQ sử dụng một trong hai bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lịng chung về mỗi khía cạnh theo Schmit & Allscheid (1995). MSQ khá phổ biến vì so với JDI, nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào theo Spector (1997). Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên.
Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc thông qua năm “cốt lõi” (những kỹ năng khác nhau, nhiệm vụ rõ ràng, ý nghĩa công việc, quyền tự chủ và thông tin phản hồi), đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: mức độ thỏa mãn chung và những khía cạnh của sự thỏa mãn trong cơng việc. Tuy nhiên, JDS (Job Diagnostic Survey) cịn có nhiều điểm hạn chế như chỉ phù hợp với
đối tượng là những nhân viên giỏi, thỏa mãn cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế cơng việc và xây dựng chính sách động viên nhân viên theo Sharon và Toby (1998)
Nghiên cứu Schemerhon (1993) đã đưa ra tám nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên: vị trí cơng việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu của tổ chức.
Các mơ hình trước được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp. Chính vì thế, Spector (1997) đã xây dựng một mơ hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ JSS (Job Satisfaction Survey) gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ thỏa mãn và thái độ như: lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, u thích cơng việc, giao tiếp thơng tin, phần thưởng bất ngờ, phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu kiểm định thang đo JDI và đo lường ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần của công việc đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc ở Việt Nam dựa trên mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM. Kết quả cho thấy JDI được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 6 thành phần: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo-thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi. Trong đó, chỉ có hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo-thăng tiến. Về mặt thực tiễn, mức độ thỏa mãn đối với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất. Tuy nhiên, do hạn chế về mẫu nghiên cứu, kết quả nghiên cứu có thể khơng đại diện cho các vùng khác nhau trong nước và đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực thỏa mãn
công việc ở Việt Nam, do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả. Thang đo JDI trong nghiên cứu này cũng được bổ sung thêm hai thành phần là phúc lợi và điều kiện làm việc.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn trong cơng việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngồi gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Ngoài ra, thang đo JIG (Job in General) bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung được đánh giá là một cơng cụ thích hợp để đánh giá mức độ thỏa mãn tổng thể của nhân viên theo Spector (1997). Thang đó này đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ thỏa mãn chung: nói chung, tơi cảm thấy thỏa mãn với công việc; về tổng thể, tơi khơng thích cơng việc mình đang làm; về tổng thể, tơi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo được chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex và Gudanowski,1992; Spector và cộng sự, 1988)
Có thể thấy rằng các mơ hình đưa ra đều có những ưu, nhược điểm. Với JDI của Smith và cộng sự (1969) dù khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất. Với JDS của Hackman và Oldham (1974) chỉ chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc. Cả JDI và JDS chưa thể hiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức độ hài lòng của người lao động theo Spector (1997). MSQ của Weiss và cộng sự (1967) được xem là thang đo lường khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự hài lịng của nhân viên với 20 khía cạnh của cơng việc, nhưng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác.
Vì vậy, tác giả đưa ra bảy nhân tố có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên là: thu nhập, cơ hội đào tạo-thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các nhân tố thành phần của thang đo sự thỏa mãn trong công việc
Nhân tố Tác giả
Smith Weiss Hackman và Oldham Sche merh on Spector Trần Kim Dung Bove Tiền lương x x X X X X x
Đào tạo-thăng tiến x x X X X X x
Lãnh đạo x x X X X X x
Đồng nghiệp x x X X X X x
Đặc điểm công việc x X X X X x
Điều kiện làm việc x X X X
Phúc lợi x X X X
Năng lực bản thân x
Giá trị đạo đức x
Thông tin phản hồi X
Cơ cấu tổ chức X
u thích cơng việc X
Giao tiếp thơng tin X
(Nguồn: tổng hợp của tác giả)
Năm nhân tố đầu tiên là dựa trên thang đo JDI của Smith và cộng sự (1969) và hai nhân tố sau là dựa theo thang đo JDI điều chỉnh của Trần Kim Dung (2005) trong nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Việt Nam. Ở đây, tác giả thay đổi nhân tố tiền lương thành nhân tố thu nhập để có thể khái quát hơn số tiền mà nhân viên nhận được.
2.3 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
dựng mơ hình nghiên cứu ban đầu với biến phụ thuộc (biến nghiên cứu chịu sự tác động của biến khác) là sự thỏa mãn trong cơng việc của nhân viên tại Vietinbank, cịn biến độc lập (biến nghiên cứu không chịu sự tác động của biến khác và dùng để giải thích cho biến phụ thuộc) là các biến sau: thu nhập, cơ hội đào tạo - thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi.
Hình 2.6 Mơ hình nghiên cứu đề nghị 2.3.1 Các khái niệm nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 2.3.1 Các khái niệm nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
2.3.1.1 Thu nhập
Thu nhập (Pay) là tổng số tiền mà một cá nhân có được từ tiền lương, hoạt động kinh doanh, tiền bản quyền, hoạt động đầu tư chứng khốn....và có thể được phân loại thành thu nhập thường xuyên hay không thường xuyên.
Trong nghiên cứu này, thu nhập là tổng số tiền mà nhân viên có được từ cơng việc của mình tại Vietinbank theo số lượng và chất lượng lao động mà họ đã đóng
H7(+) H6(+) H5(+) H4(+) H3(+) H2(+) H1(+)
Cơ hội đào tạo-thăng tiến
Thu nhập
Cấp trên
Đồng nghiệp Đặc điểm công việc
Điều kiện công việc
Phúc lợi
Sự thỏa mãn công việc của nhân viên
góp. Thu nhập này bao gồm tiền lương (lương cơ bản và lương kinh doanh), trợ cấp, phụ cấp (tiền cơng tác phí, độc hại, cơm trưa...), tiền thưởng (hàng quý, hàng năm, lễ, tết..), hoa hồng (do huy động vốn hoặc cho vay vượt kế hoạch được giao..) và những lợi ích bằng tiền khác phát sinh từ công việc hiện tại. Thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập từ hoạt động khác không liên quan đến Vietinbank.
Hiện nay, thu nhập bình quân của nhân viên tại Vietinbank được xem là cao nhất trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. Thu nhập chủ yếu là từ lương. Lương hàng tháng của nhân viên bao gồm lương cơ bản và lương kinh doanh. Lương cơ bản phụ thuộc vào hệ số lương và mức lương tối thiểu tùy vùng. Lương tối thiểu vùng áp dụng theo 4 mức: vùng 1 là 2,7 triệu đồng/tháng; vùng 2 là 2,4 triệu đồng/tháng; vùng 3 là 2,1 triệu đồng/tháng; vùng 4 là 1,9 triệu đồng/tháng. Lương kinh doanh phụ thuộc vào bộ chỉ số kết quả chính KPI (Key Performance Indicators) trong tháng của nhân viên. VietinBank đã triển khai đánh giá nhân viên theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng và áp dụng cơ chế trả lương theo KPI. Mỗi vị trí cơng việc có bậc lương tương ứng và được đánh giá bởi KPI. Cơ chế tiền lương được cải cách theo nguyên tắc 3P: trả lương theo vị trí cơng việc đảm nhận (Position), trả lương
theo năng lực cá nhân (Person) và trả lương theo kết quả thực hiện công việc (Performance). Thẻ điểm cân bằng bao gồm tập hợp các chỉ số chính đo lường hiệu
quả thực hiện các mục tiêu, kế hoạch bắt nguồn từ chiến lược chung của một tổ chức, được thể hiện thông qua hệ thống thẻ điểm phân tầng tới từng cấp độ đơn vị, cá nhân. Mỗi thẻ điểm bao gồm 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động và con người. Thẻ điểm của mỗi cá nhân thể hiện rõ mục tiêu, mức độ quan trọng của mục tiêu và cách thức đo lường mục tiêu cụ thể gắn liền với chức trách, nhiệm vụ, vị trí cơng việc của mỗi cá nhân đảm nhận và mức lương được hưởng tương ứng.
Tác giả đưa ra giả thuyết H1: thu nhập có ảnh hưởng dương lên sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, nghĩa là thu nhập càng cao thì nhân viên càng thỏa mãn với công việc
2.3.1.2 Cơ hội đào tạo - thăng tiến
Đào tạo (training) là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Thăng tiến (promotion) là việc một cá nhân được di chuyển lên vị trí hoặc có cơng việc quan trọng hơn trong ngân hàng. Đào tạo và thăng tiến được đưa chung vào một nhân tố vì mục đích cuối cùng của đào tạo là nâng cao năng lực của người lao động để họ có thể làm việc tốt hơn, tạo điều kiện cho họ thăng tiến và nắm giữ những vị trí quan trọng trong ngân hàng
Về cơ hội đào tạo, Vietibank có Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
VietinBank. Đây là ngôi trường được đầu tư quy mơ, hiện đại, có đầy đủ cơ sở vật chất với đội ngũ trên 100 giảng viên kiêm chức; hàng chục giảng viên cơ hữu; mạng lưới hợp tác, liên kết với 15 cơ sở đào tạo uy tín. Trường cung cấp tất cả các dịch vụ đào tạo, bồi dưỡng; nghiên cứu khoa học và tư vấn dịch vụ tài chính – ngân hàng và có đầy đủ năng lực tiếp nhận sự chuyển giao công nghệ và loại hình đào tạo hiện đại. Ngồi ra, nhân viên cịn được đào tạo bởi cấp trên quản lý trực tiếp thơng qua hình thức giao việc và theo dõi q trình xử lý cơng việc, đưa ý kiến nhận xét phản hồi; tạo cơ hội cho nhân viên cọ sát với thực tế, trải nghiệm những phần việc phức tạp, đa dạng và tích lũy kinh nghiệm trong cơng việc. Tại VietinBank, nhân viên cịn có cơ hội được học tập và làm việc với những nhà tư vấn hàng đầu trên thế giới, các đối tác chiến lược nước ngoài của VietinBank, đặc biệt là làm việc với các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam và thế giới.
Về cơ hội thăng tiến, nhân tài tại Vietinbank luôn được trọng dụng, công tác quy hoạch cán bộ, đặt ra lộ trình chức danh rất là rõ ràng. Nhân viên có thâm niên cơng tác đến ba năm sẽ được lãnh đạo và đồng nghiệp đánh giá lại năng lực, kinh nghiệm và những đóng góp cho đơn vị trong thời gian đã qua để làm căn cứ cho lộ trình phát triển. Nếu được đánh giá tốt, nhân viên đó có thể đảm nhiệm vị trí kiểm sốt hoặc phó phịng tùy theo mức độ của mỗi cá nhân và tình hình nhân sự hiện tại. Nếu chưa được đánh giá cao, nhân viên đó sẽ được góp ý những ưu và nhược điểm
của mình, để từ đó khắc phục, phát huy, nâng cao nghiệp vụ của mình chuẩn bị cho đợt đánh giá lần sau.
Giả thuyết H2: Cơ hội đào tạo - thăng tiến có ảnh hưởng dương lên sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, nghĩa là nhân viên càng nhận nhiều cơ hội đào tạo - thăng tiến thì nhân viên càng thỏa mãn với công việc.