4.1. Bình luận chiến l−ợc kinh doanh gắn với sứ mệnh của VNEPH VNEPH
Chiến l−ợc kinh doanh của VNEPH hiện nay đang gặp nhiều thuận lợi về th−ơng hiệu, khách hàng và thị phần. Tuy vậy nó cũng gặp những bất lợi nhất định. Do việc độc quyền xuất bản SGK đã dem lại những lợi thế trong cạnh tranh. Hiện nay ở lĩnh vực này VNEPH không có đối thủ đây vừa là cơ hội nh−ng cũng đầy thách thức. VNEPH h−ởng một sự −u đãi lớn về chính sách nhà n−ớc, về thị phần và thị tr−ờng. Điều này làm cho VNEPH thiếu tính năng động, thiếu sự chủ động về đổi mới, cải tiến để đáp ứng với những thách thức trong môi tr−ờng hội nhập. Nhìn vào các n−ớc trong khu vực cũng nh− thế giới.
Với sứ mệnh của mình, VNEPH đang hoàn thành nhiệm vụ chính trị và dần lãng quên nhiệm vụ kinh doanh. Việc thực hiện mô hình công ty mẹ con là một sự đổi mới cơ bản về nội hàm của VNEPH. Số các công ty con nhiều hơn sẽ đẩy mạnh cổ phần hóa đồng nghĩa với việc huy động vốn đ−ợc tốt hơn và cũng càng khẳng định th−ơng hiệu của VNEPH. Tuy nhiên việc mở rộng mô hình cũng tạo ra một thách thức đó là nguồn nhân lực ch−a đáp ứng nhu cầu vì thế ch−a trẻ hóa đ−ợc nguồn nhân lực đặc biệt là lãnh đạo ch−a có tầm nhìn. Một mảng lớn trong chiến l−ợc của VNEPH là sản xuất và cung cấp thiết bị giáo dục cho các nhà tr−ờng. Về ph−ơng diện sản xuất do ch−a đầu t− nhân lực và công nghệ nên hiện nay ch−a sản xuất một các quy mô mà chủ yếu là nhập và cung cấp. Về cung cấp thì hiện nay nhiều công ty khác đang chiếm thị phần vì họ đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực này đồng thời họ tìm đ−ợc những sản phẩm giá rẻ.
Về đầu t− tài chính, đây là lĩnh vực trái ngành và tôi cho rằng VNEPH khố thành công. Về đầu t− bất động sản: VNEPH đang sở hữu những mảnh đất tốt và có cơ hội đầu t−. Tuy nhiêndo năng lực vố và nhân lực VNEPH đang khó khăn trong thực hiện chiến l−ợc này. 4.2. Tính hiệu quả của chiến l−ợc trong mối quan hệ giữa
môi tr−ờng bên trong vμ môi tr−ờng bên ngoμi của VNEPH
Qua phân tích PEST trên ta thấy việc thực hiện chiến l−ợc của VNEPH đang có những thuận lợi. Tuy nhiên cũng tiềm ẩn những khó khăn và thách thức.
Về sản phẩm thay thế đang có xu h−ớng bất lợi khi nhà n−ớc thay đổi chính sách, thay đổi luật giáo dục : Một ch−ơng trình và nhiều bộ sách giáo khoa. Khi đó VNEPH bị chia sẻ thị phần truyền thống của mình về SGK đi kèm với nó là thị tr−ờng STK bị chi sẻ. Vì lúc đó có cạnh tranh thực sự về xuất bản SGK và các sản phẩm kèm theo là STK và thiết bị. Nh− phân tích trên, thị tr−ờng ổn định hiện nay của VNEPH là hàng năm cung cấp trên 200
triệu bản sách. Nếu có n bộ sách giáo khoa thì thị tr−ờng sẽ bị phân chia nhỏ và thị phần của VNEPH giảm đi n lần. Nh− vậy sự thay đổi về pháp luật đã tạo ra bất lợi cho VNEPH. Bảng số l−ợng xuất bản : ĐVT Triệu bản 2006 2007 2008 2009 SGD 178.60 203 228 211.9 KHXH 4.12 5.976 17.84 17.881 Kỹ Thuật 8.06 12.449 10.6 8.007 Thiếu Nhi 11.64 15.435 21.014 22.319 văn học 8.03 11.091 2.285 2.613 tổng 210.45 248.0 279.74 262.72
Bảng 8. Thị phần sách trên toàn quốc (nguồn : Niên giám thống kê)
Qua bảng trên ta thấy, VNEPH đang chiếm một thị phần rất lớn, khoảng 80% thị tr−ờng nội địa.
Về môi tr−ờng bên trong: Do VNEPH đang mải mê với sự độc quyền với thị t−ờng tuyền thống sẵn có thì các công ty khác họ đã dần dần hoàn thiện và chiếm toàn bộ thị tr−ờng bán lẻ. Gần nh− ở Việt Nam các siêu thị sách không có mặt của VNEPH và đây là bất lợi lớn cho việc cạnh tranh của mình.
Đối với đầu t− tài chính và bất động sản: Đây là lĩnh vực trái ngành nghề vì thế không nên đầu t− quá lớn vào lĩnh vực này vì chi phí sản xuất lớn do không có đủ năng lực chuyên môn. Hiện nay hiệu quả trong lĩnh vực này thấp mà rủi ro cao.
4.3. Những khó khăn trong quá trình thực thi chiến l−ợc của VNEPH
Hiện nay trong chiến l−ợc của mình, với 4 hạng mục kinh doanh thì thuận lợi nhất là xuất bản SGK và STK. Tuy nhiên nh− phân tích trên nó vẫn tiềm ẩn nguy cơ cạnh trạn trong t−ơng lai. Khó khăn lớn nhất của VNEPH là thực thi các hạng mục còn lại.
Đối với lĩnh vực thiết bị: Do đầu t− quá nhiều nhân lực, vật lực để làm SGK và STK mà VNEPH không thể đầu t− vào lĩnh vực này và đã để mất vào các công ty khác. Hiện tại VNEPH chỉ có một công ty con xuất bản các thiết bị truyền thống là tranh ảnh, bản đồ nh−ng còn chiếm thị phần rất nhỏ. Các thiết bị mần non, thiết bị phòng học ,…đã bị các công ty khác chiếm thị phần.
Ch−ơng 5. Đề xuất kiến nghị về chiến l−ợc kinh doanh độc lập khi VNEPH không độc quyền xuất bản sách giáo khoa
5.1. Xây dựng chiến l−ợc xuất bản độc lập giảm bớt phụ thuộc vμo SGK thuộc vμo SGK
Có thể nói độc quyền SGK đã mang lại lợi thế cho VNEPH. Tuy nhiên chống độc quyền hiện nay là một xu thế. Vì vậy cần phải xây dựng chiến l−ợc xuất bản để đối mặt với xu thế tất yếu này có thể diễn ra trong năm 2015.
5.1.1 Tăng c−ờng thị tr−ờng bán lẻ đối với sách
Hiện nay SGK chỉ có từ lớp 1 đến lớp 12 vì thế khi không độc quyền nữa, VNEPH chắc chắn phải giảm bớt thị phần trong thị tr−ờng sách học sinh và sách giáo viên. Vì thế bằng hình ảnh và th−ơng hiệu, VNEPH cố gắng giữ vững thị tr−ờng sẵn có để chiếm đa số thị phần.
Tăng c−ờng chiếm lĩnh thị tr−ờng bán lẻ để gia tăng giá trị, giảm bớt chiết khấu th−ơng mại để cạnh tranh về giá. Hằng năm VNEPH tổng doanh thu về lĩnh vực sách khoảng 2700 tỉ đồng, nếu trong số này ra thị tr−ờng bán lẻ thì doanh thu tăng lên . Ta thử lập một ph−ơng trình: Gọi x là số doanh thu từ thị tr−ờng phân phối, thì số doanh thu thị tr−ờng bán lẻ là :
(2700 )*100
70
x
− (vì chiết khấu th−ơng mại của sách hiện nay của VNEPH trung bình là 30%) Vậy ta có tổng doanh thu là y = 10
3857.14 7
x− x+ hay y = 3857.14 3 7x
− (1). Nh− vậy nếu số x (doanh thu từ thị tr−ờng phân phối) càng nhỏ thì doanh thu y càng lớn và có giá trị từ 2700 đến 3857.14 tỉ đồng. Ta có đồ thị sau:
Đồ thị cho hàm số (1) đ−ợc vẽ bởi Maple
Tuy nhiên để xây dựng hệ thống bán lẻ cần có những chi phí, khác không đơn gianr nh− đồ thị trên và nh− vậy sơ đồ sẽ có biến đổi theo đ−ờng cong. Vì vậy tăng c−ờng hệ thống bán lẻ để gia tăng giá trị. Điều này cũng một phần giảm bớt doanh thu và lợi nhuận khi thị tr−ờng SGK có nhiều thay đổi.
5.1.2. Tăng c−ờng khai thác sản phẩm sách và thiết bị mầm non
Theo thống kê đến năm 2009 có 2909 000 học sinh mầm non và 106646 lớp học trên toàn quốc ( số liệu Giáo dục, y tế, Niên giám thống kê 2009). Đây là con số không nhỏ để trang bị sách và thiết bị không phụ thuộc vào SGK.
5.1.3. Tăng c−ờng khai thác thị tr−ờng sách và thiết bị cho khối Đại học
cao đẳng và THCN
Năm Số sinh viên Sô tr−ờng Số giảng viên
2006 1666.2 322 53.4
2007 1603.5 369 56.1
2008 1719.5 393 60.7
2009 1796.2 403 65.1
Bảng 9. Bảng tăng tr−ởng khách hàng khối ĐH - Cao đẳng (nguồn : Niên giám thống kê) (Đơn vị tính Nghìn ng−ời)
Năm Số sinh viên Số giảng viên
2007 621.115 15.47
2008 628.807 16.808
2009 699.700 18.002
Bảng 10. Bảng tăng tr−ởng khách hàng khối THCN (nguồn : Niên giám thống kê) (Đơn vị tính Nghìn ng−ời).
Qua bảng trên ta thấy số sinh viên t−ơng đối ổn định trên toàn quốc. Đây là thị tr−ờng có cạnh tranh với các nhà xuất bản khác nh−: NXB Đại học Quốc gia, NXB Đại học s− phạm,…Tuy nhiên thị tr−ờng này đang là tiềm năng vì nhà n−ớc hiện nay đang đổi mới giáo dục đại học vì vậy trang thiết bị và tài liệu là lớn.
5.1.4. Chuyên nghiệp hóa lĩnh vực đầu t− bất động sản bằng cách liên danh, liên kết với
các tổ chức có chuyên môn để khai thác tiềm năng sẵn có. Hiện nay VNEPH có cơ sở đất đai trên khắp cả n−ớc đặc biệt là các thành phố lớn. Đây là tiềm năng lớn cần khai thác.
Việt Nam đã tham gia công −ớc Bern về bảo hộ quyền công bố tác phẩm. Thị tr−ờng bán lẻ sách n−ớc ngoài cũng đã xâm nhập vào Viêt Nam trong đó các sách tiếng Anh, sách tham khảo đã có trên thị tr−ờng rất nhiều.
5.2.1. Xây dựng chiến l−ợc đào tạo và thu hút nguồn nhân lực đủ mạnh
để cạnh tranh.
Hiện nay VNEPH có đội ngũ cán bộ có tri thức cao, tuy nhiên mỗi ngày xã hội có nhiều biến đổi vì vậy phải đào tạo lại và thu hút nguồn nhân lực để củng cố vè phát triển.
Đối với đội ngũ lãnh đạo cần phải trẻ hóa. Tuổi bình quân hiện nay của HĐQT và ban Tổng giám đốc là 58 điều này cho thấy sự trì trện trong quá trình đào tạo đội ngũ kế cận. Cần phải lựa chọn những ng−ời có năng lực và năng khiếu để đào tạo theo chuẩn quốc tế trong quản trị doanh nghiệp để đủ sức lãnh đạo trong tình hình mới.
Đối với chuyên mônhiện nay VNEPH đang tuyển chọn đúng h−ớng, tuy nhiên ch−a có cải tiến và đổi mới nên quy trình làm việc vẫn còn trì trệ. Cần phải có một phòng Marketing theo đúng tiêu chuẩn để giới thiệu và gắn sản phẩm với ng−ời tiêu dùng.
5.2.2. Liên kết với các nà xuất bản n−ớc ngoài để đổi mới quy trình và
công nghệ
Công nghệ xuất bản cúng nh− in hiện nay trên thế giới thay đổi đáng kể đặc biệt là công nghệ in. Vì có sự thay đổi nh− vậy nên cần có thay đổi và cải tiến để hoàn thiện.
5.3. Đề xuất chiến l−ợc theo mô hình Delta project vμ bản đồ chiến l−ợc
5.3.1. Đề xuất xây dựng chiến l−ợc theo mô hình Delta
Cơ cấu ngành: Tập trung vào lĩnh vực xuất bản sách giáo khoa và các ấn phẩm kèm theo. Tập trung xuất bản các ấn phẩm cho lứa tuổi mầm non và Bậc bọc đại học - cao đẳng – THCN. Khai thác tối đa các thiết bị giáo dục và chiếm lĩnh thị tr−ờng, thị phần.
Tập trung vào thị tr−ờng bán lẻ để nâng cao giá trị gia tăng.
Giảm bớt đầu t− tài chính, tập trung liên danh liên kết khai thác bất động sản. Kinh doanh: Tập trung kinh doanh tốt các sản phẩm và
khai thác tối đa thị tr−ờng truyền thống.
Mở rộng thị tr−ờng sách tham khảo cho lĩnh vực sách mầm non và sách thiếu nhi, sách nâng cao dân trí.
ngành nh− tài chính. Xác định và mở rộng khách hàng mục tiêu.
Về sản phẩm: Đa dạng hóa hình thức và mẫu mã sách để phù hợp thị thiếu lứa tuổi.
Các công việc kinh doanh
Chủ đạo là giữ vững sản phẩm sách và kênh phân phối truyền thống, mở rộng thị tr−ờng bán lẻ để gia tăng giá trị doanh thu và cạnh tranh về giá.
Sản xuất và kinh doanh thiết bị giáo dục. Liên kết liên danh kinh doanh bất động sản.
Đổi mới cải tiến
Cải tiến sản phẩm sách ra ngoài sách giáo khoa là sách mầm non và sách đại học cao đẳng. Đổi mới công nghệ in và xuất bản.
Xác định vị trí cạnh tranh
Giữ vững thị tr−ờng trong n−ớc
Mở rộng thị tr−ờng ra những n−ớc có văn hóa t−ơng đồng. Chính sách nhà n−ớc thay đổi cạnh tranh giữa các nhà xuất bản cao hơn khi không độc quyền xuất bản SGK.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Là một NXB hoạt động theo mô hình tập đoàn dẫn đầu ngành xuất bản trong n−ớc. Mở rộng thị tr−ờng ra các n−ớc và khu vực.
Học sinh và giáo viên vẫn là khách hàng truyền thống và tiềm năng. Chất xám là tài nguyên vô giá của VNEPH.
Có nguồn tài chính dồi dào và hoạt dộng minh bạch.
Giữ vững th−ơng hiệu hiện này và gây ảnh h−ởng th−ơng hiệu ra khu vực.
4 Quan điểm khác nhau về tμi chính, khách hμng, quá trình nội bộ, học hỏi Xác định khách hμng ục êu
Tập trung vào ba loại khách hàng chính: Học sinh, giáo ên, tr−ờng học.
Giải pháp khách hàng toàn diện
Cơ cấu ngμnh
Tập trung vào hai lĩnh vực chính là xuất bản SGK, STK, mở rộng sản phẩm và thị tr−ờng. Sản xuất và khẳng định chất l−ợng thiết bị giáo dục.
Liên kết liên danh để kinh doanh bất động sản
m ti
vi
H
h
iệu quả hoạt động
Lợi ích tốt nhất c o đọc giả và khách hàng truyền thốn . Tăng hiệu quả sử dụng chất xám của nhân loại.
g
5.3.2. Đề xuất bản đồ chiến l−ợc của VNEPH khi không độc quyền SGK Giữ vững khách hàng truyền thống Nâng cao giáo viên và học giá trị cho sinh Đã xác định mục tiêu trong phát hành sách và cho thuê văn
khách hàng hò Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội bộ Về khả năng học
Quy trình quản lý hoạt độ
Xây dựng tập đoàn thống nhất quản lý. Xây dựng quy trình xuất bản từng lại sách và ph−ơng thức phân phói phát hành.
Xây dựng quy chế nội bộ về l−ơng, th−ởng, khen th−ởng, kỷ luật lao động va fgiams sát chặt chẽ.
ng Quy trình quản lý khách hàng
Phân loại khách hàng để quản lý và có chính sách chăm sóc t−ơng ứng thích hợp.
Xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng truyền thống và khách hàng mới.
Quy trình cải tiến.
Xây dựng quy trình cải tiến mẫu mã và nội dung sách. Quy trình thẩm định chặt chẽ.
Cho điểm khoa học và điểm vè số l−ợng phát hành từng loại sách. Sử dụng tốt công cụ internet để kinh doanh và marketing.
Quy t ình điều tiết và xã hội
Thích ứng với sự tay đổi của xã hội về pháp luật, văn hóa đọc.
Chú trọng đến moi tr−ờng và sức khỏe.
Tạo công ăn việc làm cho xã hội. Chú ý đến vùng đồng bào dân tộc ít ng−ời. r Chú trọng đ i d−ỡng nguồn nhân lực, trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo. Thu hút nguồn
ào tạo bồ
Đội ngũ đạo năng động, sáng tạo và phân công nhiện
lãnh Tăng c−ờng khă năng làm việc theo nhóm, tính liên kết
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Chi phí thấp do sử dụng công nghệ
Tăng doanh thu từ xuất bản, sản xuất thiết bị và cho thuê bất động sản
Tăng nguồn vốn do liên danh liên kết và từ các công ty cổ
phần Tham gia góp vốn về các
công ty phát hành sách địa ph−ơng
Nâng cao giá trị khách hàng bằng cạnh tranh giá cả Tăng doanh thu từ giá
trị gia tăng bằng xây dựng hệ thống bán lẻ. Mở rộng khách hàng Tăng c−ờng hợp tác với các NXB khác Nâng cao dịch vụ khách hàng Nâng cao chất l−ợng sản phẩm
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh tôn
Xây dựng Hệ thống thông tin nội bộ điện tử thay thế hành chính đã lạc hậu. Nâng cao giá trị
5.3.3. Những đề xuất và lộ trình cụ thể Thay đổi mô hình cho phù hợp với tính hình mới
Đối với lĩnh vực xuất bản: Nên thành lập các đơn vị chuyên xuất bản các sách đặc thù: SGK và sách tham khảo phổ thông, Sách mầm non- thiếu nhi; sách giáo dục đại học.
Về lĩnh vực thiết bị giáo dục: Nên thành lập các tổng công ty sản xuất và phát hành thiết bị giáo dục, trong đó có các công ty thiết bị mầm non, thiết bị bản đồ và tranh ảnh giáo dục, thiết bị phòng học chức năng. Sát nhập một số công ty có chức năng t−ơng tự để tránh một tổ chức cồng kềnh.
Về lĩnh vực phát hành (Phân phối sách) Nên thành lập tổng công ty phát hành sách trong đó