2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc sản xuất
2.4. Thiết lập bộ phận marketing
Cảng Hà Nội cha có phòng marketing riêng, cha có cán bộ phụ trách marketing, chi phí cho hoạt động marketing hàng năm dự toán chỉ khoảng 20- 30 triệu đồng là rất nhỏ so với chỉ tiêu lợi nhuận. Phòng kinh doanh theo chức năng đợc phân cấp đảm nhận công tác marketing nhng trên thực tế hoạt động marketing không đáng kể. Mặc dù kinh doanh trong lĩnh vực độc quyền cao nhng việc thiếu các thông tin về thị trờng, khách hàng... đã gây tác động xấu tới hoạt động kinh GVHD: TS. Phạm Thanh Hải Khoa Quản lý doanh nghiệp
doanh. Bên cạnh đó cảng Hà Nội còn nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nh : vận tải, kho bãi, kinh doanh vật liệu xây dựng và trong tơng lai là hoạt động xuất nhập khẩu, du lịch thì việc thiếu vắng hoạt động marketing là một điều đáng báo động.
Nội dung:
- Xây dựng phòng marketing độc lập khoảng 5 thành viên năng động và hiểu biết về marketing dịch vụ. Một trởng phòng, 4 thành viên khác mỗi nguời sẽ phụ trách một nhóm mặt hàng cụ thể.
- Xây dựng quy chế hoạt động cho phòng marketing.
- Xác định chi phí hoạt động : bao gồm chi phí trang thiết bị văn phòng nh máy tính, máy in, văn phòng phẩm; chi phí lơng, chi phí xây dựng tổ chức thực hiện các chơng trình markteing...
- Xác định các công việc mà phòng Marketing phải thực hiện: + Dự báo sản lọng doanh thu.
+ Xác định cơ cấu mặt hàng
+ Tìm hiểu mong muốn của khách hàng. + Tìm nguồn cung ứng cho cảng.
+ Tiếp cận các nhà thầu xây dựng.
+ Xây dựng, tổ chức các chơng trình marketing cụ thể.
- Giao cho phòng marketing xây dựng chiến lợc, kế hoạch marketing cụ thể trong từng giai đoạn.
2.5. Sử dụng các mô hình, ma trận trong việc phân tích, chọn lựa chiến l- ợc:
Thông tin đầu vào là cực kỳ quan trọng cho việc chọn lựa những chiến lợc, nhng phải phân tích, sắp xếp nh thế nào để có đợc các căn cứ có hiệu quả nhất. Việc sử dụng thông tin cảm tính và không phù hợp sẽ làm giảm hiệu quả của thông tin. Lý thuyết về quản trị chiến lợc cũng nh thực tế tại các công ty lớn đã chứng minh việc sử dụng các ma trận cho việc chọn lựa các chiến lợc là rất có hiệu quả. Tuy nhiên, do vấn đề quản trị chiến lợc là một nội dung lớn lên việc thấu hiểu và vận dụng những lý thuyết quản trị chiến lợc là cha đầy đủ. Việc sử dụng các ma trận nhằm đánh giá chọn lựa các phơng án chiến lợc cho từng vấn đề chiến lợc kinh doanh sẽ mang lại hiệu quả rõ ràng.
* Nội dung:
- Thuê các chuyên gia trong việc làm sáng tỏ những vấn đề khi sử dụng các ma trận
- Chú ý áp dụng từng ma trận vào các vấn đề phù hợp , kết hợp các vấn đề có hiệu quả
- Vận dụng ma trận SWOT.
2.6. Vận dụng ma trận SWOT vào việc phân tích và đua ra các định hớng chiến lợc cho cảng Hà Nội: hớng chiến lợc cho cảng Hà Nội:
Ma trận SWOT là sự tổng hợp của những đánh giá, phân tích nội bộ và môi trờng kinh doanh từ đó đa ra các phơng án có hiệu qủa.Để thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm yếu (SWOT). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung (cột dọc) mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành (hàng ngang) mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc; các ô là giao điểm của các ô tơng ứng mô tả các ý tởng chiến lợc có thể nhằm hạn chế nguy cơ cũng nh khắc phục điểm yếu.
Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lợc gia phát triển 4 nhóm chiến lợc sau:
- Các chiến lợc điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lợc điểm yếu – cơ hội (WO): Khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lợc điểm mạnh – nguy cơ (ST): tận dụng những điểm mạnh của các doanh nghiệp để tranh hoặc giảm đi ảnh hởng của các mối đe doạ bên ngoài.
- Các chiến lợc điểm yếu – nguy cơ (WT): Phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài.
Ma trận: Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ (SWOT) cảng Hà Nội
Các phơng án chiến lợc rút ra từ ma trận SWOT của cảng Hà Nội, nh sau:
SiOj : Dùng thế mạnh để khai thác cơ hội bên ngoài:
GVHD: TS. Phạm Thanh Hải Khoa Quản lý doanh nghiệp
S - Điểm mạnh 1. Vị trí, diện tích, độ cao 2. Tập thể đoàn kết. 3. Tài chính ổn định 4. Khả năng giải phóng hàng nhanh. 5. Cơ sở vật chất đồng bộ 6. Khả năng cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh. W - Điểm yếu. 1.Trình độ quản lý LĐ 2. Hoạt độngMarketing 3. Cha bốc đợc hàng container. 4. Máy móc thiết bị lạc hậu. 5. Bộ máy quản lý cồng kềnh. O - Cơ hội
1. Luồng tuyến lạo vét. 2. Tốc độ đô thị hoá. 3. Kinh tế Việt Nam, Hà Nội phát triển.
4. Xuất nhập khẩu tăng. 5. Công nghệ phát triển. 6. Giá điện tăng.
S iOj
Dùng thế mạnh của cảng Hà Nội để khai thác cơ hội bên ngoài.
W iOj
Khai thác tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu của cảng Hà Nội.
T - Nguy cơ
1. Quy hoạch Thành phố. 2. Đờng bộ, đờng sắt phát triển.
3. Thời tiết không ổn định.
4. Lạm phát tăng. 5. Lãi suất tăng.
S iTj
Dùng thế mạnh của cảng Hà Nội để tránh, đối phó với nguy cơ.
W iTj
Tránh nguy cơ khắc phục điểm yếu của cảng Hà Nội
- S1 O1: Theo quy hoạch luồng tuyến đợc nạo vét sẽ tạo cơ hội rất lớn cho vận tải đờng thuỷ nói chung và kinh doanh cảng nói riêng. Các loại tầu có trọng tải lớn vận chuyển đợc các loại hàng hoá bao gồm cả hàng container qua lại dễ dàng từ Hải Phòng - Hà Nội - Sơn La với chi phí cũng nh thời gian vận chuyển giảm đáng kể. Do đó trong thời gian tới lợng hàng về cảng Hà Nội sẽ tăng với khối lợng lớn đặc biệt là hàng container. Với lợi thế về vị trí giao thông cũng nh diện tích lớn có thể tiếp nhận các loại hàng với khối lợng lớn. Do đó định hớng chiến lợc cho cảng Hà Nội là đầu t hiện đại hoá máy móc xếp dỡ theo hớng bốc xếp hàng sạch, hàng container và hệ thống kho có chất lợng cao nhằm tăng năng lực bốc xếp đáp ứng nhu cầu đó
- S1,5 O2: Với xu hớng đô thị hoá với tốc độ nhanh trên địa bàn Hà Nội, hoạt động xây dựng sẽ phát triển rất nhanh kéo theo nhu cầu nguyên vật liệu xây dựng, các hoạt động xây dựng. Với lợi thế về cơ sở vật chất làm nơi tập kết máy móc thiết bị thi công, dự trữ NVL, có nguồn NVL rẻ. Do đó định hớng chiến lợc là mở rộng hoạt động kinh doanh xây dựng bao gồm cả kinh doanh VLXD, xây lắp công trình.
- S1O4: Việt Nam ra nhập AFTA, WTO tạo điều kiện cho hoạt động xuất nhập khẩu tăng mạnh. Với vị trí giao thông thuận lợi, năm ở trung tâm kinh tế th- ơng mại của cả nớc. Định hớng chiến lợc của cảng Hà Nội là chiến lợc mở rộng ngành nghề kinh doanh: hình thành các kho vận nội ngoại quan, tham gia hoạt động xuất nhập khẩu các loại mặt hàng.
SiTj: Dùng thế mạnh để tránh, đối phó với các nguy cơ:
- S3,5T1: Quy hoạch thành phố đợc thực hiện, cảng Hà Nội sẽ nằm giữa thủ đô, những mặt hàng truyền thống bốc xếp với doanh thu lớn nh than, cát, sỏi sẽ không còn. Thông qua các lợi thế có tình hình tài chính ổn định dó đó có thể vay vốn cảng Hà Nội cần có chiến lợc huy động vốn để mở rộng đầu t máy móc mới nhằm chuyển dần sang bốc xếp các loại hàng sạch, đầu t vào các ngành kinh doanh mới.
- S4,6T2: Tuyến đờng bộ số 5 và tuyến đờng sắt Hà Nội - Hải Phòng đợc đầu t ảnh hởng lớn tới vận tải thuỷ và kinh doanh cảng. Thời gian và chi phí vận chuyển là những đe doạ lớn nhất tới vận tải thuỷ và cảng. Với lợi thế là khả năng GVHD: TS. Phạm Thanh Hải Khoa Quản lý doanh nghiệp
giải phóng hàng nhanh, có thể đáp ứng đầy đủ dịch vụ từ vận tải thuỷ, bốc xếp lu kho, vận tải bộ tới nơi tiêu thụ. Định hớng chiến lợc là hoàn thiện tốt nhất bộ sản phẩm dịch vụ của cảng, nâng cao chất lợng các dịch vụ và đa dạng hoá các loại dịch vụ.
- S4 T3: Thời tiết không ổn định ảnh hởng nghiêp trọng tới kinh doanh cảng do Cảng nằm bên ngoài thân đê và các hoạt động chủ yếu ở ngoài trời. Để đối phó với các nguy cơ nh mực nớc quá lớn làm ngập kho bãi hoặc mực nớc quá thấp làm cho tầu không thể tiếp cận cầu cảng để dỡ hàng. Định hớng chiến lợc là phát huy lợi thế có các phơng tiện hút cát, san ủi... để tiến hành nạo vét luồng lạch cho tầu ra vào dễ dàng đồng thời tận dụng lợng cát đó tôn cao nền cảng nhằm tiết kiệm chi phí và tránh lũ lụt.
WiOj : khai thác tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu:
- W1,2O 1,2,3: Hoạt động Marketing không hiệu quả cộng với trình độ quản lý kém khiến cho việc thu hút khách hàng mới rất khó khăn. Để khắc phục điểm yếu này, tận dụng cơ hội khi mà luồng tuyến nạo vét, kinh tế phát triển, tốc độ đô thị hoá làm cho sản lợng của các bạn hàng truyền thống tăng mạnh. Định hớng chiến lợc là tạo mối quan hệ tốt đẹp với các bạn hàng truyền thống qua một số u đãi cũng nh hoàn thiện nâng cáo chất lợng dịch vụ.
- W3,4O 5: Dự báo lợng hàng container sẽ tăng, nhng hiện với máy móc lạc hậu và không có khả năng bốc hàng container là những hạn chế làm giảm khả năng cạnh tranh của cảng. Để khắc phục điểm yếu này, định hớng chiến lợc là đầu t hệ thống máy móc thiết bị hiện đại theo hớng bốc xếp hàng sạch sẽ gặp nhiều thuận lợi khi mà thị trờng công nghệ ngày càng phát triển ở Việt Nam cũng nh trên thế giới.
WiTj Tránh nguy cơ, khắc phục điểm yếu:
- W4T1: Chiến lợc bán bớt số máy móc thiết bị lạc hậu hoạt động không hiệu quả đặc biệt là loại máy móc dùng để bốc xếp hàng rời: than, cát, sỏi.
Đây là những loại hàng mà khi quy hoạch thành phố sẽ không còn trong cơ cấu mặt hàng bốc xếp của cảng Hà Nội.
- W5T5: Chiến lợc cổ phần hoá các xí nghiệp thành phần trong cảng cũng nh toàn cảng Hà Nội nhằm sắp xếp lại bộ máy quản lý, tinh giảm bộ máy GVHD: TS. Phạm Thanh Hải Khoa Quản lý doanh nghiệp
gián tiếp, đào tạo lại đội ngũ lãnh đạo nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí. Đồng thời phát triển nguồn vốn chủ sở hữu, giải quyết nhu cầu về vốn, tránh các tác động của các khoản vay do lãi xuất tăng.
Từ các chiến lợc đợc xác định căn cứ vào ma trận SWOT chúng ta sẽ tiến hành đánh giá lựa chọn chiến lợc tối u nhất phù hợp với điều kiện của cảng Hà Nội. Để chọn lựa chiến lợc chúng ta có thể dùng phơng pháp cho điểm theo các tiêu thức:
- Xác định các tiêu thức dùng để đánh giá.
- Gắn trọng số cho các tiêu thức theo mức độ quan trọng từ 0 - 1, tổng trọng số bằng 1.
- Cho điểm các tiêu thức đối với từng phơng án, điểm tối đa là 10. Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra theo nguyên tắc từ thấp tới cao.
- Xác định tổng điểm cho từng phơng án.
- Chiến lợc đợc chọn lựa là chiến lợc có điểm tổng hợp lớn nhất và trên trung bình.
Đánh giá các phơng án chiến lợc của cảng Hà Nội
Khi chọn lựa chiến lợc, các phơng án chiến lợc có tổng điểm cao sẽ đợc u tiên thực hiện hoặc thực hiện trớc theo trình tự thời gian cụ thể. Chúng ta phải căn cứ vào nhiều yếu tố trớc khi quyết định chọn hoặc loại bỏ việc thực hiện một chiến GVHD: TS. Phạm Thanh Hải Khoa Quản lý doanh nghiệp
Chỉ tiêu trọngTỷ SO ST WO WT S1 O1 S1,5 O2 S1 O4 S3,5 T1 S4,6 T2 S4 T3 W1,2 O 1,2,3 W3,4 O5 W4 T1 W5T 5 Thích ứng MTKD 0.15 10 8 7 9 9 7 7 8 9 9 Có đủ nguồn lực 0.2 7 7 7 7 7 9 8 6 9 8 Rủi ro thấp 0.1 6 6 5 5 7 8 9 6 9 7 Lợi nhuận cao 0.2 8 7 7 6 6 8 8 8 7 7 Lợi thế cạnh tranh 0.15 9 8 7 8 8 7 8 8 7 8 Mục tiêu 0.2 8 8 9 7 9 9 8 9 8 10 Tổng 1 8.1 7 7.2 7.1 7.65 8.1 8 7.6 8 8
lợc. Đồng thời cần có các đánh giá hiệu quả trong quá trình thực hiện để có các điều chỉnh cho phù hợp.
2.7. Thiết lập bộ phận chuyên trách trong việc xây dựng, giám sát thực thi chiến lợc: chiến lợc:
Chúng ta thấy rõ những điểm còn tồn tại trong vấn đề quản trị chiến lợc tại cảng Hà Nội. Việc thiếu vắng bộ phận chuyên trách về chiến lợc là nguyên nhân của tình trạng mâu thuẫn khi các phòng ban cố gắng theo đuổi các mục tiêu riêng. Việc giao cho phòng kinh doanh quản lý dẫn tới tình trạng các mảng chiến lợc chức năng nh tài chính, nhân sự... bị xem nhẹ. Ngoài ra, t tởng chiến lợc có thể sẽ bị hạn chế do bị ảnh hởng bởi các vấn đề trớc mắt. cảng Hà Nội có thể đạt kết quả tốt hơn nhờ việc quản lý chặt chẽ hơn.
Nội dung biện pháp:
- Xác định mô hình hoạt động: Bộ phận chuyên trách bao gồm các quản trị viên cấp cao của cảng đợc tổ chức theo mô hình nhóm dới dạng hội đồng t vấn cao cấp của cảng có quy chế hoạt động chính thức, cụ thể.
- Về quy chế hoạt động : hoạt động định kỳ 6 tháng một lần, trong trờng hợp có các biến động lớn giám đốc có thể triệu tập cuộc họp bất thờng. Các thành viên vẫn giữ cơng vị thờng ngày và hởng lơng theo cơng vị hàng ngày, trong bộ phận này chỉ hởng phụ cấp.
- Tổ chức hoạt động : tất cả các thành viên cùng nhau đánh giá các thông tin, xác định các cơ hội nguy cơ mà cảng phải đối mặt. Các thành viên cũng cùng nhau thảo luận các mục tiêu chung mà giám đốc đề ra từ đó đa ra các chiến lợc chung. Các phòng ban sẽ căn cứ vào đó và cụ thể các chiến lợc chức năng. Các chiến lợc chức năng, các mục tiêu của chiến lợc chức năng sẽ đợc thông qua bởi tất cả các thành viên để đảm bảo sự phối hợp của các chiến lợc cả về mặt thời gian, thứ tự u tiên, phân bổ nguồn lực. Các trởng phòng đồng thời là ngời giám sát việc thực hiện chiến lợc của phòng mình và có trách nhiêm báo cáo trớc cuộc họp. Định kỳ 6 GVHD: TS. Phạm Thanh Hải Khoa Quản lý doanh nghiệp
tháng một lần sẽ tổ chức đánh giá lại kết quả và tiến độ của việc thực hiện cùng nh đa ra các điều chỉnh cho phù hợp.
2.8. Xây dựng chiến lợc phát triển cảng Hà Nội thành cảng du lịch:
Với những phân tích từ ma trận SWOT cho thấy rằng việc đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh là một đòi hỏi bức thiết. Vừa đảm bảo phù hợp với sự biến