PHẦN 1 : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ AN
2.2. Đánh giá thực trang công tác tạo động lực cho lao động tại Công ty Xăng Dầu
2.2.1. Những kết quả đạt được
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty ngày càng ổn định, số lượng lao động khá ổn định trong những năm gần đây. Công ty thiết lập được các mối đối tác, khách hàng lớn và lâu dài, kinh doanh với các đại lý, chi nhánh, doanh
nghiệp đặt trên địa bàn tỉnh, mở rộng phát triển thêm thị trường ở nhiều khu vực mới như Diễn Châu, Yên Thành, Cửa Lị, Quỳnh Lưu…
Với thương hiệu của Cơng ty Xăng Dầu Nghệ An đã thành các tên quen thuộc của khách hàng và đối tác tạo được uy tín trên thị trường. Chính vì thế hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty ngày càng tăng trưởng. Từ đó tạo điều kiện thuận lợi rất lớn cho cơng ty có thể tiến hành các biện pháp nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động, giữ được lao động giỏi cho công ty.
Công ty thực hiện tương đối tốt mục tiêu giao kế hoạch và thiết lập mục tiêu cho người lao động. Đa số các tỏ đội thi cơng đều nỗ lực làm việc để hồn thành kế hoạch công ty ra và kế hoạch của công ty phân bổ từ đầu năm. Từ đó mà họ phân cơng cơng việc cụ thể cho người lao động, chi tiết tới từng tháng.
Công ty ban hành các văn bản nội quy, quy chế theo đúng pháp luật là cơ sở pháp lý để bảo vệ quyền lợi của người lao động. Người lao động luôn đủ điều kiện làm việc, được trang bị đầy đủ theo quy định của Pháp luật, đảm bảo đầy đủ các chế độ ăn ca, độc hại… cho người lao động. Đồng thời quan tâm đồng bộ tới mặt tinh thần của tồn bộ cán bộ cơng nhân viên cơng ty bằng nhiều hình thức khác nhau.
Mối quan hệ giữa người lao động trong tổ chức thân thiện, hoà đồng, cởi mở tạo tâm lý thoải mái cho mọi người trong quá trình làm việc, phối hợp với nhau tạo thành khối tập thể đồn kết vững mạnh.
- Thực hiện văn hố doanh nghiệp – văn hố chung của cơng để cùng khẳng định thương hiệu Công ty Xăng Dầu Nghệ An ngày càng vươn xa hơn.
Công tác trả lương đã áp dụng hình thức trả lương theo chức danh cơng việc và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với các trả lương này đã xứng đáng với sức lực, vị trí cơng việc của người lao động.
2.2.2. Hạn chế.
Cơng ty chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động. Do đó các biện pháp tạo động lực cho người lao động của Cơng ty cịn chung chung chưa đáp ứng với những mong muốn, nhu cầu của người lao động. Công ty không nhận thấy được nhu cầu nào đang cấp bách, nhu cầu nào mà người lao động mong muốn nhất do đó hiệu quả đem lại của các biện pháp chưa cao
. - Tiền lương – tiền công:
Công tác định biên lao động cho các đối tượng lao động chưa thực sự chuẩn, một số đội thi công với sản lượng thấp nhưng định biên lao động cao nên năng suất lao động thấp nên chưa kích thích khả năng tích cực làm việc của người lao động. Mức xếp tiền lương công nhân lao động tại các đơn vị thi cơng cịn thấp nên tiền lương còn chưa thực sự kích thích người lao động.
- Đối với thưởng và phúc lợi:
Hình thức thưởng chưa đa dạng, mức thưởng còn thấp, kết quả đánh giá làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế dẫn đến thiếu tương xứng giữa các bộ phận.
Các hình thức thưởng chủ yếu tập trung vào lao động gián tiếp, chưa có nhiều hình thức thưởng cho khối lao động trực tiếp. Công ty mới chỉ chú trọng nhiều vào hình thức khen thưởng bằng tiền cho người lao động trong công ty.
- Công tác đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của người lao động còn bộc lộ nhiều hạn chế:
- Đào tạo, nâng cao năng lực cho người lao động:
Hàng năm, Cơng ty có tổ chức đào tạo các lớp nghiệp vụ nâng cao cho nhân viên cả về lý thuyết và thực hành. Nhưng chất lượng đào tạo chưa cao. Phương pháp đào tạo cịn lối mịn, chưa có sự sáng tạo, chưa phát huy hiệu quả của khoá học. Chưa thực sự đầu tư đúng mức cho khố học, hạn chế về mặt tài chính. Nâng bậc lương của người lao động cịn gặp nhiều khó khăn
- Đối với chính sách thăng tiến:
Chính sách thăng tiến mà cơng ty đang áp dụng bộc lộ rất nhiều hạn chế như: quy trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến khơng rõ ràng, cơng bằng, minh bạch chính vì vậy đã khơng tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho CBCNV trong công ty.
2.2.3. Nguyên nhân.
2.2.3.1. Nguyên nhân chủ quan
- Cơng ty chưa có hệ thống nghiên cứu nhu cầu của người lao động. Cơng ty chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của người lao động. Vì thế các biện pháp tạo động lực chưa hồn toàn đáp ứng mong muốn, nhu cầu của từng người lao động, ảnh hưởng tới hiệu quả các biện pháp.
- Ban lãnh đạo cơng ty chưa có sự nhìn nhận đúng về vai trị của cơng tác tạo động lực.
Ban lãnh đạo cơng ty giao tồn bộ cơng tác tạo động lực cho phịng tổ chức hành chính và chỉ xem kết quả báo cáo, bởi vậy dẫn đến nhiều trường hợp ban lãnh đạo ra quyết định về cơng tác tạo động lực theo cảm tính mà khơng có thực tế
- Cơng tác tiền lương chưa thỏa mãn được hầu hết người lao động trong tổ chức.
Đối với cơng tác tiền lương thì hệ số lương chức danh cơng việc được được xây dựng khơng có căn cứ rõ ràng, do giám đốc quyết định mức lương là bao nhiêu sau đó dựa vào đó để tính ra hệ số lương chức danh cơng việc mà khơng có các tiêu chí rõ ràng để xét chức danh cơng việc đó tương đương với hệ số bao nhiêu. Tình trạng trả lương chậm đã gây ít nhiều khó khăn cho người lao động khi mà tiền lương là khoản thu nhập chính của họ. Các khoản phụ cấp, phúc lợi chưa thực sự đa dạng và phong phú, khơng có nhiều nét nổi bật so với một số cơng ty trong cùng ngành nghề, do đó chưa phát huy được hết vai trị của nó trong viẹc gắn kết người lao động.
Công ty chưa quan tâm đến công tác xắp xếp công việc khi người lao động được đào tạo xong, bởi vậy những công việc để xắp xếp cho những người lao động này chưa mang tính thách thức và cơ hội để họ áp dụng những kiến thức được đào tạo trở về. Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của người lao động. Việc lựa chọn đối tượng đi học chưa có các tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều khi là do cử luân phiên do đó khơng hiệu quả, và khơng đáp ứng nhu cầu của những người muốn học thật sự.
-Cơng tác phân tích cơng việc.
Cơng tác phân tích cơng việc của tổng cơng ty khơng được quan tâm thường xuyên, các bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cịn thiếu và sơ sài, thiếu cơ sở cho việc đánh giá chính xác kết quả thực hiện cơng việc. Bản mơ tả cơng việc cịn chưa thể hiện đầy đủ được những công việc mà người lao động phải làm bởi vậy có những cơng việc người lao động khơng biết được đó có phải là việc của mình khơng.
2.2.3.2. Nguyên nhân khách quan
Nhận thức của ban lãnh đạo chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của người lao động.
Công ty Xăng Dầu Nghệ An hiện nay chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu. Công ty chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của từng nhóm người lao động nên gặp khơng ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động.
Việc xây dựng các chính sách, chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động cịn mang tính thụ động; chưa mạnh dạn đầu tư tài chính cho các cơng tác liên quan đến tạo động lực lao động. Cụ thể: công ty hiện chỉ thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc, các hoạt động về đời sống tinh thần cịn đơn điệu, khơng tạo được kết nối cho người lao động. Bên cạnh đó, các chính sách về lương thưởng, chính sách đào tạo cũng còn nhiều hạn chế do nguồn vốn đầu tư cho tạo động lực lao động không nhiều.
Về phía người lao động, do nhận thức, quan điểm của chính người lao động trong cơng ty cịn chưa thống nhất. Tại cơng ty, người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân; khiến ban lãnh đạo cơng ty khó tiếp cận với nhu cầu của người lao động và sẽ khó đưa ra được các biện pháp xử lý kịp thời. Trong 3 nhóm lao động: chỉ có nhóm cán bộ cấp trung trở lên thường xuyên có cơ hội xây dựng ý kiến đóng góp, trong khi đó nhóm cán bộ nhân viên kỹ thuật và nhóm nhân viên hành chính ít khi có cơ hội để trình bày nguyện vọng. Trên đây là tổng quát về thực trạng công tác tạo động lực cho lao động đang được áp dụng tại công ty , với những thành tựu đạt được, các hạn chế tồn tại và nguyên nhân gây nên những hạn chế đó. Từ đó, tác giả đề xuất bổ sung một
số giải pháp của mình để cơng tác tạo động lực cho người lao động được hoàn thiện hơn.
2.3. Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Công ty Xăng Dầu Nghệ An.
2.3.1. Định hướng phát triển của công ty và công tác tạo động lực cho người lao động.
2.3.1.1. Định hướng phát triển.
Công ty xác định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2021 - 2025 là tiếp tục phát triển công ty dựa trên những thành quả đã đạt được. Công ty phát triển theo hướng xây dựng công ty thành một tập đồn bao gồm các cơng ty thành viên theo từng cấp độ khác nhau và trên lĩnh vực khác nhau. Ngồi ra, cơng ty đưa ra các mục tiêu cụ thể sau:
Chiếm lĩnh được thị trường, đa dạng hóa nguồn hàng, ln cải tiến đổi mới phương thức kinh doanh dịch vụ, chủ động khai thác nguồn hàng đáp ứng nhu cầu thị hiếu của thị trường, luân chuyển hàng hóa tối ưu để giảm thiểu tối đa chi phí kinh doanh
Về nguồn nhân lực, công ty đặt ra mục tiêu phải đảm bảo nguồn lực trong quá trình phát triển của cơng ty. Ln ln có những đội ngũ lãnh đạo kế cận sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới khi cơng ty có u cầu. Với chiến lược kinh doanh khá cụ thể mà công ty đã xây dựng, để hồn thành được nhiệm vụ chiến lược đề ra thì một trong những điều cần và đủ đó là cơng ty phải có nguồn lực đảm bảo cả chất lượng và số lượng nhằm đáp ứng yêu cầu về nhân lực. Để làm được như vậy một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu mà công ty cần phải quan tâm và thu hút nguồn lực về tổ chức và tạo động lực làm việc cho người lao động. Chỉ có như vậy thì nguồn nhân lực của cơng ty mới có thể đảm bảo sự ổn định về cả chất lượng và số lượng
Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty: với mục tiêu và chiến lược của công ty là chủ động hợp tác với bạn hàng ngoài tỉnh, đặc biệt với Công ty vật tư nông nghiệp các tỉnh trong cả nước để thu nhận thông tin, mở rộng thị trường tiêu thụ và khai thác nguồn hàng. Duy trì và phát triển thị phần trong đội ngũ khách hàng truyền thống trên cơ sở nắm bắt thị hiếu khách hàng để nâng cao chất lượng kinh doanh dịch vụ. Với mục tiêu trên địi hỏi cơng ty khơng những phải có chính sách sử dụng và phát triển nhân sự hiệu quả, phù hợp nhằm đáp ứng nguồn lực cho công ty. Việc tạo động lực làm việc cho người lao động không chỉ đáp ứng được yêu cầu của hiện tại mà còn phải phục vụ cho nhu cầu trong tương lai. Xây dựng được đội ngũ cán bộ nguồn và lãnh đạo kế cận phù hợp. Song song với mục tiêu chiến lược.
Công ty đã xây dựng kế hoạch tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2021 – 2025. Trong thời gian tới, Cơng ty đặt mục tiêu doanh thu các năm và
hồn thành vượt mức kế hoạch năm sau cao hơn năm trước từ 5% đến 10%. Cải thiện đời sống của người lao động trong Cơng ty, phấn đấu thu nhập bình qn tăng từ 5% trở lên.
Xây dựng đội ngũ chuyên môn, các kỹ sư cử nhân và cán bộ quản lý đủ kiến thức, phẩm chất nghề nghiệp để sẵn sàng triển khai thực hiện mục tiêu của công ty đã đề ra.
2.4.1.2. Quan điểm và phương hướng về công tác tạo động lực lao động. - Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu dài.
Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty. Mục đích của tạo động lực làm việc cuối cùng là làm sao để có được một đội ngũ lao động năng động, sáng tạo có trách nhiệm và vì mục tiêu chung của Công ty. Bởi vậy, việc quan tâm thường xuyên liên tục đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty là rất cần thiết, đảm bảo nâng cao hiệu quả kịnh doanh. Công ty cần xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch lộ trình cụ thể từng giai đoạn cụ thể, từng giai đoạn phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. Mục tiêu đưa ra phải có tính khả thi, áp dụng vào thực tiễn và đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động và Công ty.
-Tạo động lực làm việc cho người lao động được thực hiện hệ thống và đồng bộ
Tạo động lực làm việc cho người lao động suy cho cùng là sử dụng một cách có hệ thống và đồng bộ các giải pháp để làm sao thúc đẩy năng suất nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty. Tạo động lực làm việc cho người lao động là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với công ty. Cần phải xác định rõ tư tưởng, quan điểm của công tác tạo động lực làm việc là công tác không những ban lãnh đạo Công ty phải làm mà người lao động cũng cần phải thực hiện. Điều quan trọng là phải làm cho mỗi người lao động luôn nhận thấy mối quan hệ khăng khít giữa nỗ lực của người lao động và người sử dụng lao động đều hướng tới mục đích chung là phát triển cơng ty.
Để hoạt động tạo động lực đạt được hiệu quả cao nhất, công ty cần phải thực hiện hợp lý và đầy đủ các hoạt động quản trị nhân lực từ kế hoạch nhân lực, phân tích và thiết kế cơng việc, biên chế nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo - phát triển, thù lao, bảo vệ lao động một cách công bằng và nhất quán sẽ tác động tích cực đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
Bởi vì, sự thực hiện các chính sách nhân sự nhất quán làm cho người lao động tin tưởng vào sự cam kết của công ty trong việc đối xử đối với bản thân họ, đảm bảo thỏa mãn những nhu cầu vật chất và tinh thần của mỗi cá nhân. Khi đó sẽ thúc đẩy người lao động dồn tâm huyết cho việc giành được mục tiêu của công ty. Khi người