Quy trình làm việc với nhiều bộ phận tham gia sẽ được ứng dụng trên phần mềm BRAVO nhằm tối ưu hóa thao tác xử lý, đảm bảo tính liên tục của công việc và nâng cao năng suất của người lao động và dữ liệu sẽ chính xác tới từng thời điểm.
Phần mềm ERP BRAVO có khả năng thực hiện hầu hết các phần công
việc của một doanh nghiệp như: Kinh doanh, mua hàng, bán hàng, quản lý kho, sản xuất, nhân sự - tiền lương, tài chính - kế tốn… đồng thời kết nối dữ liệu của các phần việc đó thành một thể thống nhất.
Ngồi ra, phần mềm BRAVO cịn hỗ trợ công tác quản lý như lập và theo dõi kế hoạch, phân tích chi phí, quản lý đơn hàng, quản lý hợp đồng… để đáp ứng nhu cầu quản lý của nhiều đối tượng, phịng ban với các mục đích khác nhau trong một doanh nghiệp
3.2.5. Nâng cao chất lượng nhân viên phụ trách nhân sự
Để nâng cao chất lượng nhân viên phụ trách nhân sự, Cơng ty cần có những giải pháp chung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cụ thể là:
- Hồn thiện nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng nhân sự để tuyển được những ứng viên có chất lượng cao. Công ty cần phải đo lường và dự báo nhu cầu tuyển dụng. Mỗi một giai đoạn và tình hình phát triển, cơng ty sẽ có những kế hoạch ngắn hạn và dài hạn khác nhau. Và tương ứng với mỗi giai đoạn, một lượng nhân sự sẽ được tuyển để đáp ứng kịp thời với nhu cầu của công ty.
Cán bộ tuyển dụng nhân sự cần phải lên kế hoạch tuyển bao nhiêu người cho từng vị trí. Bên cạnh đó, cán bộ tuyển dụng cũng cần lên phương án dự trù dựa trên tình hình thị trường lao động hiện tại, xu hướng tìm kiếm việc làm của người lao động cũng như những vấn đề khác liên quan đến tính chất cơng việc. Bên cạnh đó xây dựng thương hiệu tuyển dụng nhân lực là một giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự, là điều kiện để giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài. Sinh viên năm cuối chuẩn bị ra trường có một điểm chung là mong muốn được làm việc và thể hiện bản thân. Yếu tố
này thúc đẩy tinh thần làm việc rất lớn nên doanh nghiệp cũng nên xây dựng mối quan hệ với các trường có giảng dạy những mơn học phù hợp với các ngành hoạt động.
Công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Một chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn là phải đi từ gốc theo một chuỗi nhân lực từ khâu tuyển dụng, đến đào tạo, gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực. Các nhân viên phịng nhân sự phải có trình độ chun mơn, nghiệp vụ cao, vững vàng trong cơng việc thì mới có thể hồn thành nhiệm vụ, vai trị của mình và những vấn đề về nhân sự cho cơng ty. Những cán bộ nhân sự này phải được đào tạo về chuyên ngành quản lý nhân lực hoặc đă được đào tạo nghiệp vụ tại các khóa học có liên quan đến quản lý nhân sự.
- Xây dựng quy chế lương, thưởng, quy chế làm việc: Để người lao động chuyên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với cơng ty, hứng khởi trong cơng việc thì cần phải có một quy chế lương, thưởng thích hợp, xứng đáng với giá trị lao động, và phù hợp với nguồn kinh phí của Cơng ty. Đồng thời, công ty cũng phải cải thiện quy chế làm việc để đảm bảo với đặc thù nguồn nhân lực chung của công ty và phù hợp với đối tượng lao động tại mỗi đơn vị, cơ quan. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ nhân viên, kỹ thuật viên chuyên nghiệp, giảm chi phí tuyển dụng, đào tao phát sinh do những vấn đề về thất thốt nguồn lao động
- Tổ chức các khóa đào tạo, đặc biệt là đào tạo về chuyên môn cho nhân viên phụ trách nhân sự. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhân viên/chuyên viên ở Ban Tổ chức - Nhân lực đó là Xây dựng và tổ chức thực hiện các quy chế, quy định, tiêu chuẩn, chính sách trong lĩnh vực tổ chức, cán bộ, lao động, đào tạo, tiền lương chính sách, thi đua khen thưởng, kỹ luật, an tồn vệ sinh lao động, quản lý đồn cơng tác nước ngồi, kiểm sốt an ninh nội bộ. Vì vậy, để đảm bảo xây dựng được quy chế tiền lương, thưởng, quy chế làm việc phù hợp và có những thay đổi linh hoạt thích ứng với mơi trường kinh doanh khơng ngừng biến đỗi cũng như mơi trường lao động có nhu cầu
cũng như lực lượng lao động biến động thì vấn đề đào tạo chuyện môn cho nhân viên/chuyên viên nhân sự là vô cùng quan trọng.
3.2.6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Cơng ty cần có quy hoạch cán bộ đảm bảo cả về số lượng và chất lượng để tránh tình trạng thiếu nguồn thay thế. Cơ cấu về độ tuổi hiện nay vẫn thiếu đồng bộ về trình độ chun mơn và độ tuổi. Số lượng cán bộ, nhân viên trung niên vẫn chiếm tỷ trọng khá cao. Để bố trí tăng cường lao động, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Thứ nhất, xác định mục tiêu bố trí tăng cường lao động
- Về số lượng: Đáp ứng đủ số lượng lao động đang làm việc ở các phòng ban, trung tâm, chi nhánh trên khắp cả nước trong cả hiện tại và số lượng cần tuyển dụng thêm để bổ sung cho các giai đoạn kế tiếp; số lao động sẽ phải thay vì khơng đáp ứng được u cầu nhiệm vụ mới, số nghỉ hưu, nghỉ bệnh hoặc do tinh giản hay do sắp xếp lại tổ chức bộ máy... Trong những năm tới, nâng tỷ lệ lao động làm việc ở các phòng ban, trung tâm, chi nhánh ở mức hợp lý, đáp ứng yêu cầu đổi mới.
- Về cơ cấu: Công tác quy hoạch lao động làm việc trong các phòng ban, trung tâm, chi nhánh được thực hiện trong thời gian gần đây, cho thấy nguồn lao động tại các chi nhánh thường mất cân đối và thiếu hụt về cơ cấu. Khắc phục về tình trạng thiếu hụt và mất cân đối về cơ cấu là một yêu cầu rất quan trọng khi xây dựng và thực hiện mục tiêu quy hoạch nguồn lao động chất lượng cao.
+ Về trình độ và kiến thức: Lao động tại các phịng ban, trung tâm, chi nhánh của Cơng ty hiện nay không đồng đều về chất lượng, trước hết là trình độ và kiến thức, do quá trình hình thành và đào tạo, bồi dưỡng. Điều này thể hiện ở cả số lao động đã được bố trí, đề bạt dẫn đến khơng đáp ứng được yêu cầu công tác. Phấn đấu đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, lao động chủ chốt các phòng ban, trung tâm, chi nhánh dưới 45 tuổi phải có trình độ thạc sĩ
về chun mơn và cao cấp lý luận chính trị, nâng tỷ lệ lao động có năng lực làm việc lên. Phấn đấu đưa lao động các phòng ban, trung tâm, chi nhánh đi đào tạo và nâng cao trình độ cấp đại học, sau đại học mỗi năm 2% của tổng số lao động. Cố gắng đưa người lao động ít nhất 1-3 người mỗi cơ quan đi học lý luận chính trị, tin học và ngoại ngữ.
Thứ hai, thực hiện tốt công tác quy hoạch nguồn lao động và quy hoạch lao động dự bị
- Thường xuyên tạo nguồn lao động, đáp ứng nhu cầu trước mắt cũng như lâu dài. Để khắc phục những hạn chế trong lựa chọn lao động đưa vào quy hoạch cần căn cứ vào kết quả của việc rà sốt, đánh giá tồn bộ cán bộ, nhân viên phát hiện tính tích cực, tiêu cực, sở trường để phát huy sức mạnh lực lượng lao động hiện có. Việc dự bị nguồn cán bộ, nhân viên tiến hành theo yêu cầu, trách nhiệm của từng vị trí, chức danh để lựa chọn cho phù hợp và đảm bảo tiêu chuẩn. Quy hoạch trên quan điểm, đảm bảo quy trình chặt chẽ nhưng theo hướng mở, khơng khép kín, hạn chế tình trạng bị động, lúng túng, hẫng hụt trong cơng tác cán bộ, nhân viên.
- Về quy hoạch cán bộ, nhân viên dự bị và nguồn bổ sung, cần xem xét lại nguồn nhân lực hiện tại của Công ty ở các phịng ban, trung tâm, chi
nhánh, đó là những lao động trẻ, có triển vọng, lao động có thành tích xuất sắc trên các lĩnh vực công tác trong công cuộc đổi mới, sinh viên ưu tú,...
- Trẻ hóa nguồn nhân lực của Cơng ty bằng cách giảm số lao động cao tuổi xuống, cho nghỉ hưu hoặc trong diện tinh giản biên chế hoặc chuyển cho làm việc đơn giản, thay vào đó là lớp lao động trẻ được tuyển dụng và thu hút từ nơi khác, và số nhân viên này sẽ phải có trình độ cao hơn, được đào tạo bài bản hơn, sung sức hơn.
- Làm tốt kế hoạch đào tạo – bồi dưỡng, bố trí, sử dụng lao động của Cơng ty gắn chặt với quy hoạch. Sau khi quy hoạch, được sự thông qua của các cấp ủy, lãnh đạo cấp trên một cách chính thức, các bước tiếp theo là thực hiện các quy hoạch đó.
+ Các trưởng phịng, ban của Công ty cần phối hợp chặt chẽ với Ban Giám đốc, Ban Tổ chức - Nhân lực của Công ty lên kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về bồi dưỡng đào tạo lao động của phịng ban mình. Trong đó, quy định rõ từng đối tượng cần học những gì; học chun mơn, lý luận chính trị hoặc rèn luyện qua thực tiễn bằng cách luân chuyển xuống cơ sở,... Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phải bám sát với phương hướng xây dựng nguồn nhân lực của Cơng ty và phải có tính khoa học, thống nhất, hiện thực. Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên một cách liên tục và có hệ thống, đưa cơng tác đào tạo bồi dưỡng, chuẩn bị lao động kế cận đi vào nề nếp, từng bước tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực cán bộ, nhân viên theo yêu cầu nhiệm vụ được giao, đáp ứng yêu cầu chuyển tiếp cán bộ, nhân viên.
+ Xây dựng kế hoạch bố trí, sắp xếp và sử dụng cán bộ, nhân viên nằm trong quy hoạch. Việc bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên khơng địi hỏi phải đúng hồn tồn như quy hoạch vì cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Nếu việc bố trí cán bộ, nhân viên, kết quả bầu cử hoặc lấy phiếu tín nhiệm khác xa quy hoạch, phải xem xét lại cả việc sắp xếp và bản thân công tác quy hoạch. Cần quan niệm, không phải bất cứ cán bộ, nhân viên nào trong diện quy hoạch cũng đều được sử dụng, đề bạt, mà việc bố trí, sử dụng, đưa cán bộ, nhân viên vào cương vị lãnh đạo, quản lý phải dựa vào tiêu chuẩn, năng lực, hiệu quả cơng việc thực tế, uy tín và khả năng phát triển của từng nhân viên.
Thứ ba, thực hiện tốt các bước quy hoạch nguồn nhân lực cán bộ, nhân viên của Cơng ty theo trình tự sau
- Khảo sát đánh giá nguồn nhân lực cán bộ, nhân viên, nhằm phân loại, lựa chọn những cán bộ, nhân viên đưa vào dự nguồn.
+ Giới thiệu nguồn đưa vào quy hoạch, tổ chức lấy phiếu giới thiệu bằng hình thức bỏ phiếu kín.
+ Tiến hành tổ chức bỏ phiếu để lựa chọn nguồn quy hoạch theo các chức danh cơng việc. Trên cơ sở kết quả phiếu tín nhiệm từng chức danh, Ban lãnh đạo có thẩm quyền xem xét bỏ phiếu thống nhất danh sách dự nguồn báo
cáo lên cấp trên.
+ Thẩm định quy hoạch nguồn nhân lực, cơng tác này phải do Phó Giám đốc phụ trách Ban Tổ chức – Nhân lực chủ trì thực hiện trên cơ sở báo cáo danh sách dự nguồn của các ban, trung tâm
+ Chốt danh sách quy hoạch, danh sách đội ngũ dự nguồn theo chức danh, từng cấp đã được Phó Giám đốc phụ trách Ban Tổ chức – Nhân lực phê duyệt là căn cứ chính thức để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng cán bộ, nhân viên.
+ Ban lãnh đạo của Công ty thành lập ban phụ trách cấp quản lý để tiến hành kiểm tra định kỳ việc thực hiện quy hoạch của từng ban trong Công ty. Ban Tổ chức – Nhân lực tổng hợp kết quả từ phòng, ban phụ trách rồi báo cáo
+ Trên cơ sở báo cáo kết quả kiểm tra của Ban Tổ chức – Nhân lực, Phó Giám đốc phụ trách Ban Tổ chức – Nhân lực nghiên cứu, xem xét thống nhất các phương án điều chỉnh, bổ sung quy hoạch.
Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo trình độ lý luận chính trị và trình độ quản lý hành chính nhà nước cho toàn bộ nhân viên tham gia, đặc biệt là các vị trí quản lý, lãnh đạo.
Đối với các cán bộ, nhân viên muốn tham gia vào các chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ bên ngồi Cơng ty, Cơng ty nên tạo điều kiện cho các lao động này như bố trí người làm thay hay hỗ trợ tiền học cho người lao động. Cụ thể, với lao động học thạc sĩ, hỗ trợ 3 triệu đồng, với lao động học tiến sĩ, hỗ trợ 5 triệu đồng. Và những cán bộ, nhân viên này, Cơng ty nên có ưu tiên khi cân nhắc, xem xét bổ nhiệm vào các vị trí cao hơn.
3.2.7. Xây dựng và triển khai đề án vị trí việc làm
Hiện nay, Công ty chưa xây dựng và triển khai đề án vị trí việc làm. Do đó, trong thời gian tới, để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, trước hết Công ty cần triển khai nghiêm túc đề án vị trí việc làm, cụ thể với các giải pháp như sau:
Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, phổ biến kết hợp với việc mở các lớp bồi dưỡng, hội nghị tập huấn ở các cơ quan, ban ngành và địa phương xây dựng đề án vị trí việc làm.
Tiếp tục đẩy mạnh việc nghiên cứu khoa học về vị trí việc làm, khơng chỉ để đáp ứng yêu cầu xác lập cơ sở lý luận cho việc xây dựng, hoạch định chính sách mà cịn góp phần hỗ trợ hoạt động triển khai thực hiện chính sách về cải cách cơng vụ, cơng chức.
Phát huy vai trị của Ban Giám đốc của Cơng ty trong việc xây dựng đề án vị trí việc làm và cơ cấu lao động trong Công ty. Ban Giám đốc của Công ty là người nắm rõ nhất đặc điểm của tất cả các đơn vị thuộc thẩm quyền quản lý cũng như nhu cầu sử dụng nhân lực của từng phòng ban chức năng. Do đó, trong q trình triển khai, xây dựng Đề án vị trí việc làm trong Cơng ty, Ban Giám đốc phải chỉ đạo tất cả các phòng ban phối hợp với các cán bộ được giao nhiệm vụ trực tiếp xây dựng Đề án. Ban lãnh đạo của Công ty phải đánh giá chính xác khối lượng cơng việc hiện tại, khả năng đáp ứng khối lượng công việc của lao động trong Công ty và dự kiến công việc mới phát sinh trong tương lai (thời gian 01-03 năm) để làm căn cứ đề xuất số lượng biên chế hoặc số lượng lao động cần thiết, đảm bảo khách quan, tiết kiệm, hiệu quả.
Tiếp tục sắp xếp, tổ chức bộ máy, rà soát chức năng, nhiệm vụ của các cơ quan, tổ chức hành chính để làm cơ sở tiến hành xác định vị trí việc làm. Việc rà sốt chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong Công ty phải đảm bảo loại bỏ các trùng lặp, chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của các phòng ban được quy định cụ thể, rõ ràng, thống nhất sẽ đảm bảo cho việc thực hiện xác định vị trí việc làm có hiệu quả và chất lượng bởi trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ đó, Cơng ty sẽ tổ chức cơ cấu tổ chức với những vị trí việc làm và nhân sự phù hợp.
Đề án vị trí việc làm phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,