2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI TẠI CÁC NHTM
2.2.4.2 Những khó khăn, hạn chế của hoạt động sáp nhập và mua lại NHTM Việt
Việt Nam
Tìm kiếm đối tác sáp nhập. Mặc dù đƣợc sự khuyến khích của Chính phủ,
nhƣng không phải NHTM cổ phần vừa và nhỏ nào cũng tìm kiếm đƣợc đối tác phù hợp để sáp nhập. Thực tế, họ có nhiều giải pháp để tái cấu trúc, nên bản thân chƣa định hƣớng đƣợc giải pháp nào phù hợp với ngân hàng mình. Do “đứng giữa ngã ba đƣờng”, nên ngân hàng có thể khơng thiện chí cung cấp thơng tin tài chính cho đối tác.
Ngồi ra, trong q trình thực hiện, vì lợi ích của cổ đơng ngân hàng mình mà các ngân hàng đơi khi đã cung cấp thơng tin tài chính (nợ xấu thực tế) khơng chính xác cho đối tác. Điều này đơi khi làm cản trở q trình sáp nhập và gây mất lòng tin của nhau.
Thiếu hành lang pháp lý: Sau khi tìm kiếm đƣợc đối tác, ngân hàng lại
hành Thông tƣ số 04/2010/TT-NHNN, ngày 11/02/2010 hƣớng dẫn về hoạt động sáp nhập, hợp nhất, mua lại tổ chức tín dụng, nhƣng Thơng tƣ này cịn nhiều bất cập. Đặc biệt, đến nay, chƣa có quy định cụ thể nào hƣớng dẫn ngân hàng xử lý các giao dịch của ngƣời gửi và ngƣời vay sau khi sáp nhập đƣợc tiến hành, mà vẫn đảm bảo quyền lợi của các bên có liên quan.
Ảnh hưởng tới niềm tin của khách hàng: Nếu chỉ thực hiện một phép tính
số học, ngân hàng mới sẽ có sự gia tăng về số lƣợng khách hàng. Song điều đó chỉ đúng trên sổ sách tại thời điểm sáp nhập, cịn sau đó, ngân hàng có duy trì đƣợc cơ sở khách hàng này hay không là cả một vấn đề. Bởi lẽ, hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngân hàng dựa vào uy tín và niềm tin. Mọi biến động đều có thể ảnh hƣởng trực tiếp đến niềm tin của khách hàng. Bên cạnh một số khách hàng đánh giá cao diện mạo mới, cùng sự tin tƣởng về quy mô, chất lƣợng của ngân hàng sau sáp nhập, thì khơng ít khách hàng lại hồi nghi về hiệu quả hoạt động ngân hàng mới. Điều này có thể dẫn đến sự sụt giảm số lƣợng của cả khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng. Đây tiếp tục là một rào cản không nhỏ khi tiến hành hợp nhất, sáp nhập.
Khó khăn trong việc tích hợp cơng nghệ thơng tin: Hệ thống ngân hàng
lõi là hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro… trong hệ thống ngân hàng. Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện đang sử dụng rất nhiều hệ thống core banking khác nhau, nhƣ: T24, I- flex, TCBS… Khi 2 ngân hàng sáp nhập với nhau, ngoài việc kết hợp hệ thống cơ sở hạ tầng, nhân sự…, thì việc tích hợp hệ thống cơng nghệ là một vấn đề cần lƣu tâm. Các ngân hàng đều tốn khoảng thời gian nhất định khi muốn vận hành một hệ thống core banking mới. Do đó, trong khoảng thời gian đầu sáp nhập, hệ thống khách hàng hiện hữu của ngân hàng bị sáp nhập sẽ vẫn đƣợc quản lý dƣới hệ thống core banking cũ. Việc này chắc chắn sẽ gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quản trị và điều hành ngân hàng do cùng lúc quản lý hai hệ thống khách hàng riêng rẽ.
Bất ổn về nhân sự: Nguồn nhân lực có chất lƣợng là tài sản quý giá của
ngân hàng và các nhà quản trị cơng ty. Vì thế, những xáo trộn và những bất ổn trong bản thân đội ngũ nhân sự trƣớc, trong và sau khi sáp nhập sẽ ảnh hƣởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng.
Ngoài sự xáo trộn về hệ thống nhân sự, sự khác biệt về văn hóa cơng ty và mâu thuẫn về mục tiêu, tầm nhìn của các lãnh đạo… cũng là những cản trở trong giao dịch sáp nhập và mua lại..
Các công ty tư vấn trung gian cho hoạt động M&A: Ngƣời Việt Nam nói
chung (các nhà quản lý Nhà nƣớc, các Doanh nghiệp, nhà đầu tƣ, các tổ chức trung gian) chƣa có nhiều thơng tin, hiểu biết về M&A. Điều này dẫn đến: Thực tế có nhiều cơng ty muốn mua và cũng có khơng ít cơng ty muốn bán nhƣng phần nhiều trong số họ khơng có những hiểu biết cơ bản về nghiệp vụ M&A, không biết phải chuẩn bị và bắt đầu triển khai ra sao, cũng nhƣ không biết đƣợc sau M&A sẽ nhƣ thế nào? Họ khơng thể tự mình tìm kiếm đối tác phù hợp. Hơn thế nữa, cịn có tâm lý không chịu cởi mở, bên bán thƣờng e ngại cung cấp thơng tin. Hiện nay có khá nhiều các cơng ty chứng khốn, tƣ vấn tài chính, kiểm tốn tham gia vào làm trung gian, môi giới cho các bên trong hoạt động M&A. Tuy nhiên do có những hạn chế về hệ thống luật, nhân sự, tính chuyên nghiệp, cơ sở dữ liệu, thông tin... nên các đơn vị này chƣa thể trở thành trung gian thiết lập một “thị trƣờng” để các bên mua - bán gặp nhau.
Nguồn nhân lực am hiểu về M&A của Việt Nam vẫn còn chƣa đáp ứng
đƣợc đầy đủ nhu cầu của thị trƣờng về hoạt động M&A, việc thiếu các quản trị viên cấp cao để có thể làm giám đốc những cơ sở mới cũng là một nguyên nhân dẫn tới tình trạng các doanh nghiệp vẫn cịn dè chừng trong ra quyết định M&A. Vấn đề đặt ra là trong thời gian tới, cần đào tạo bài bản và chuyên sâu hơn từng vị trí nhân sự cụ thể.
Định giá: Một trong những vấn đề chuyên môn cốt lõi của thƣơng vụ M&A là vấn đề định giá doanh nghiệp. Đây luôn luôn là vấn đề phức tạp đối với cả
các nhà đầu tƣ và doanh nghiệp khi đàm phán. Đối với các thị trƣờng non trẻ nhƣ Việt Nam thì điều kiện để vận dụng các phƣơng pháp định giá đáng tin cậy là một khó khăn lớn, đặc biệt do tình trạng thơng tin bất đối xứng, thông tin tài chính, thơng tin giao dịch giữa các bên liên quan thiếu minh bạch, chất lƣợng thấp.
Giải quyết nợ xấu hậu M&A: việc xử lý những khoản nợ xấu của ngân hàng sau sáp nhập quả là một thách thức. Và tình trạng mệt mỏi với mớ nợ xấu phải ôm lại từ các ngân hàng yếu kém là phổ biến với ông chủ các ngân hàng.
Sự biến mất của một loạt những thƣơng hiệu ngân hàng sau mấy chục
năm gây dựng, nhƣ thƣơng hiệu Tín Nghĩa, Đệ Nhất, Habubank, Tài chính Dầu khí, Phƣơng Tây và tới đây là Đại Á. Điều đó đồng nghĩa mất mát, hao tổn về tiền bạc, tài sản, thời gian, trí tuệ, sức lực mà các cổ đơng ngân hàng đã bỏ ra.