3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017 Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017
3.1.1. Tổng quan về tình hình thị trường:
Ngành Dược là một trong những ngành ít chịu ảnh hưởng bởi nền kinh tế, vì đây là mặt hàng thiết yếu của người dân. Ngành Dược chịu tác động mạnh bởi sự quản lý của Nhà nước. Chính phủ, Bộ Y tế đã ban hành các văn bản pháp lý để quản lý bao gồm các văn bản liên quan đến các vấn đề như chính sách của Nhà nước về lĩnh vực Dược, quản lý giá thuốc, điều kiện kinh doanh thuốc, quản lý thuốc thuộc danh mục thuốc phải kiểm soát đặc biệt, tiêu chuẩn chất lượng thuốc, cơ sở kiểm nghiệm thuốc…
Tháng 4/2007, Bộ Y tế ban hành Quyết định số 27/2007/QĐ-BYT về lộ trình triển khai nguyên tắc: “Thực hành tốt sản xuất thuốc” (GMP) và “Thực hành tốt bảo quản thuốc” (GSP). Theo Quyết định này, từ ngày 01/07/2008, doanh nghiệp sản xuất thuốc không đạt tiêu chuẩn GMP theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế thế giới (GMP WHO) và doanh nghiệp xuất nhập khẩu và kinh doanh dược có hệ thống kho bảo quản khơng đạt tiêu chuẩn GSP sẽ phải ngừng sản xuất và ngừng xuất nhập khẩu về văcxin và sinh phẩm”, GDP “thực hành tốt về phân phối thuốc”, GPP “thực hành tốt về quản lý nhà thuốc”. Chỉ có các doanh nghiệp đáp ứng được những tiêu chuẩn này mới có thể tồn tại kinh doanh và phát triển. Những quy định này sẽ giúp tạo điều kiện cho các công ty dược nhỏ lẻ Việt Nam sáp nhập hoặc mua lại, thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước nâng cao, tập trung phát triển theo chiều sâu để có thể cạnh tranh với các cơng ty đa quốc gia.
Chính phủ đã phát động chương trình “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, theo đó ngành Dược cũng đề ra chương trình “Người Việt dùng thuốc
Việt”. Và để đáp ứng an sinh, giúp cho bệnh nhân mua được thuốc với giá cả ổn định, hợp lý thì Ủy ban nhân dân thành phố cũng đưa thuốc vào diện bình ổn giá. Hơn nữa, người tiêu dùng Việt ngày càng có mức sống nâng cao, tình trạng sức khỏe ngày càng được người dân quan tâm hơn. Từ đó có nhu cầu thuốc đạt chất lượng tốt nhất để đảm bảo sức khỏe. Đây cũng là một trong những điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp dược Việt Nam mở rộng thị phần để phát triển.
Tỷ lệ sản phẩm ngành Dược ngày càng tăng. Tuy nhiên nguồn nguyên liệu cho ngành chủ yếu nhập từ nước ngồi để có thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Ngành công nghiệp Dược lệ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu khiến cho nhiều doanh nghiệp khó khăn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Sự phụ thuộc nguyên liệu đầu vào luôn là thách thức đối với các doanh nghiệp. Giá nguyên liệu của thế giới biến động liên tục là một yếu tố hết sức bất lợi, lạm phát cao, tỷ giá ngoại tệ dao động là những bài tốn khó của doanh nghiệp trong ngành hiện nay.
Phần lớn các loại thuốc sản xuất ở Việt Nam đều là thuốc thơng thường, rất ít thuốc đặc trưng. Các loại thuốc trong nước có giá thành rẻ, thường được sử dụng khơng nhiều ở các bệnh viện. Do đó, các cơng ty dược trong nước khơng thể đáp ứng đủ nhu cầu nội địa. Hơn nữa do tâm lý thích dùng hàng ngoại của người Việt Nam nên những năm qua thị phần nội địa vẫn bị hàng nhập chiếm ưu thế. Thị trường thuốc Việt Nam chỉ chiếm 50% tổng số thuốc được tiêu thụ, trong khi ngành Dược Việt Nam nhập khoảng 90% các nguyên liệu được sử dụng trong sản xuất. Bên cạnh đó các doanh nghiệp trong nước sản xuất các mặt hàng trùng lặp giống nhau nên càng tăng thêm phần cạnh trạnh và kéo giảm hiệu quả kinh doanh.
Hiện nay kênh phân phối chủ yếu thông qua các bệnh viện và nhà thuốc. Nhìn chung, hệ thống phân phối thuốc đã phát triển rộng khắp, môi trường cạnh tranh trong ngành Dược ngày càng gay gắt hơn. Để có thể tồn tại, các cơng ty dược phải đầu tư mạng lưới phân phối mới có thể mở rộng thị phần cạnh tranh với các công ty đa quốc gia.
3.1.2 Thuận lợi và khó khăn của Cơng ty:
3.1.2.1 Thuận lợi:
Được sự quan tâm giúp đỡ của các cấp chính quyền từ Thành ủy, Ủy ban nhân dân thành phố, các Sở, Ban ngành chủ quản tạo điều kiện tốt cho Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn thực hiện tốt việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vai trò lãnh đạo của Đảng ủy, Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc trong Công ty được phát huy, là hạt nhân đồn kết, gắn bó tập thể CBCNV. Việc chăm lo đời sống kịp thời đã động viên CBCNV làm việc với tinh thần sáng tạo, có trách nhiệm, ln phấn đấu vì sự phát triển chung của Cơng ty.
Cơng ty đã có mối quan hệ gắn bó với các khách hàng trong và ngồi nước, được sự tín nhiệm của các đối tác lớn đặt biệt là các tập đoàn đa quốc gia lớn trên thế giới.
Cơng ty có hệ thống phân phối rộng và ổn định khắp cả nước, các chi nhánh lớn tại Hà Nội.
Ngồi ra, Cơng ty cịn có hệ thống kho đạt chuẩn GSP, đặc biệt là hệ thống kho lạnh để bảo quản, tồn trữ các loại văcxin, sinh phẩm… phục vụ ngành.
3.1.2.2 Khó khăn:
Trong giai đoạn hiện nay, Cơng ty cịn có những hạn chế nhất định trong sản xuất, kinh doanh: Sự biến động của tỷ giá ngoại tệ, ảnh hưởng của lạm phát, giá thuốc trong nước luôn biến động, sức mua giảm, tồn kho tăng cao, đa số nguồn nguyên liệu phải nhập khẩu nên làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh.
Mặt hàng thuốc tham gia đấu thầu trong nước chưa đa dạng, cịn trùng lắp với các cơng ty khác trong ngành, không điều trị chuyên sâu nên chưa tăng tính cạnh tranh.
Do trong quá trình điều hành hoạt động kinh doanh, nguyên Tổng Giám đốc đã có những vi phạm trong quản lý điều hành kinh doanh dẫn đến cơng nợ khó địi làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình tài chính của Công ty. Vấn đề này đã và
đang được các cơ quan có thẩm quyền xử lý. Do cơng nợ khó địi lớn, Cơng ty phải trích lập dự phịng, từ đó làm ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Tình trạng thiếu vốn đang là vấn đề gây nhiều khó khăn, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong việc đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh khi có nhu cầu…
Nhân sự có chun mơn, tay nghề cao, cán bộ quản lý có kinh nghiệm rời bỏ Công ty dẫn đến nguồn nhân lực không đáp ứng đủ nhu cầu cũng như không bắt kịp với tốc độ phát triển ngày càng cao của ngành công nghiệp dược.
3.1.2.3 Mục tiêu của Công ty:
Thứ nhất, củng cố và phát triển mạng lước phân phối: Công ty luôn tăng cường, điều chỉnh nhân sự, phương tiện làm việc và đặc biệt là chính sách bán hàng, các quy chế tổ chức quản lý hoạt động của mạng lưới.
Thứ hai, cải tiến và nâng cao chất lượng kinh doanh: Đề ra chiến lược, kế hoạch nhằm:
+ Tăng vường nguồn hàng hóa, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường; + Mở rộng kinh doanh nguyên phụ liệu cho sản xuất dược, trang thiết bị, thực phẩm chức năng, mỹ phẩm và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe khác.
+ Tăng tính cạnh tranh trên thị trường bằng cách linh hoạt hóa chính sách giá cả, chính sách chăm sóc khách hàng, các chương trình quảng bá thương hiệu.
+ Hướng tới thị trường bán lẻ bằng dự án xây dựng chuỗi nhà thuốc SPG Pharmacy và cung ứng cho toàn thể nhà thuốc lẻ trên thị trường.
+ Mở rộng đa dạng danh mục thuốc đấu thầu cho Bệnh viện, các cơ sở điều trị.
Thứ ba, cải tiến và nâng cao chất lượng quản lý:
+ Ban hành các quy chế tổ chức và quản lý các đơn vị trực thuộc.
+ Đầu tư và triển khai hệ thống ERP Oracle để đưa hoạt động quản lý nói chung và quản lý kinh doanh nói riêng đi vào nề nếp và hiệu quả.
+ Đào tạo, sắp xếp nhân sự phù hợp với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm.
Thứ năm, cải tiến và nâng cao cơ sở vật chất, phương tiện làm việc cho các đơn vị trực thuộc và nhân viên. Đặc biệt là đầu tư cải tạo kho tàng hiện hữu, đồng thời triển khai xây dựng mới gần 5.000 m2
kho tại Quận 9, nâng tổng diện tích kho hàng lên gần 9.000 m2 phục vụ cho yêu cầu bảo quản hàng hóa ngày càng cao với doanh số ngày càng tăng.
Thứ sáu, Công ty tiếp tục tăng cường cơng tác quản lý tài chính, thu hồi cơng nợ, quản lý hóa đơn, hồn thiện các quy chế; Quan tâm thực hành tiết kiệm, thực hiện các giải pháp theo Nghị quyết số 11/NQ-CP của Chính phủ.
3.2. Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp duy trì nguồn nhân lực có chất lượng của Cơng ty giai đoạn 2015 - 2017
3.2.1. Mục tiêu
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập, làn sóng đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng gia tăng, dẫn tới thị trường người lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt; đặc biệt đối với doanh nghiệp nhà nước mới chuyển đổi sang hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn như Công ty TNHH MTV Dược Sài Gịn thì càng khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực. Hơn nữa, Cơng ty đang nỗ lực vực dậy tình hình hình kinh doanh khó khăn hiện tại, để tồn tại và phát triển, Công ty cần một lực lượng ‘kề vai sát cánh” để hướng tới những mục tiêu chung.
- Chi phí lao động thấp trong giá thành. - Năng suất lao động tối đa của nhân viên. - Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng. - Sự trung thành của người lao động. - Sự hợp tác thân thiện của người lao động.
- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến. - Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
3.2.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
- Nghĩa vụ của quản lý trực tiếp: Đối xử công bằng với người lao động; truyền đạt cởi mở; xử lý xung đột trực tiếp; khuyến khích làm việc theo đội; tơn trọng nhân phẩm cá nhân; tăng lương.
- Nghĩa vụ của phòng nhân sự: Đãi ngộ đền bù, và những lợi ích; quan hệ lao động; an toàn và sức khỏe; dịch vụ cho người lao động.
Sắp xếp, cũng cố kiện toàn bộ máy tổ chức, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh ứng dụng khoa học quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất lao động, hiệu quả, chất lượng người lao động, nhân sự tinh gọn, nâng cao mức sống của CBCNV.
Bổ sung và cũng cố bộ máy lãnh đạo, điều hành Công ty mẹ (Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám Đốc, Kiểm soát viên) về số lượng cũng như chất lượng. Từng bước đổi mới, tư vấn lãnh đạo chế độ chính sách, quy hoạch cán bộ, xây dựng Công ty, nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn lực cho sự phát triển. Bên cạnh đó, phải nỗ lực tham gia xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ mạnh với trình độ chun mơn cao, hồn thiện và nâng cao năng lực cũng như kĩ năng của những người làm công tác nhân sự.
Quy hoạch đội ngũ cán bộ kế thừa. Sử dụng tuyển dụng nội bộ để xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để đào tạo cán bộ quản lý kế cận.
Thực hiện kịp thời, linh hoạt, vừa đảm bảo mong muốn của người lao động vừa phù hợp với tình hình thực tế của cơng ty như triển khai xây dựng hệ thống đãi ngộ tổng thể, hồn thiện lộ trình cơng danh cho các chức danh cơng việc cơ bản, áp dụng thang lương mới, tiếp tục triển khai dự án mô tả công việc và xây dựng lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ quản lý.
Để sắp xếp bộ máy tinh gọn, cần phải giải quyết số lao động dơi dư khơng có khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh. Ước tính chi phí trả trợ cấp thơi việc theo chế độ khoảng 02 tỷ đồng, số lao động dôi dư sau khi sau khi tái cơ cấu dự kiến là 130 người. Triển khai thực hiện việc khảo sát và xây dựng chiến lược
phát triển nguồn nhân lực Công ty. Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ nhân viên, người lao động: Đào tạo nâng cao kỷ năng mềm cho đội ngũ quản lý trung cấp, nâng cao trình độ của nhân viên, đào tạo đội ngũ nhân sự kế thừa, đào tạo nhân sự cấp quản lý và nhân viên đáp ứng được các yêu cầu trong hoạt động dịch vụ ngành Dược của Cơng ty. Ước tính chi phí đào tạo giai đoạn này là 0.5 tỷ đồng. Xây dựng kế hoạch quy hoạch nguồn nhân sự kế thừa. Xây dựng các quy trình, quy chế quản lý nội bộ, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Mạnh dạn bố trí cán bộ trẻ, có năng lực, bản lính vào các vị trí chủ chốt của doanh nghiệp. Đẩy mạnh công tác luân chuyển cán bộ trong cơng ty nhằm sử dụng và phát huy có quả của đội ngũ cán bộ. Thay thế những cán bộ không đủ năng lực, phẩm chất kém bằng đội ngũ cán bộ lành nghề. Xây dựng và thực hiện chính sách quản lý tiền lương, tiền thưởng bảo đảm cơng bằng, hài hịa lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động, tương xứng với nhiệm vụ được giao, đạt mức lương, thưởng bình quân tăng 10% so với hiện nay. Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên một cách khoa học đảm bảo toàn diện, khách quan và công bằng để thu hút và “giữ chân” người tài gắn với hiệu quả kinh doanh, năng suất lao động của doanh nghiệp, tạo động lực và môi trường thuận lợi, văn hóa doanh nghiệp để cán bộ và người lao động phát huy hết khả năng, trách nhiệm của mình. Từ những phương án trên, Cơng ty sẽ xây dựng được đội ngũ nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh của Công ty.
Trước khi tái cơ cấu từ bộ máy cồng kềnh gồm 4 bộ phận với 15 phòng ban, dự kiến sau khi tái cơ cấu Công ty sắp xếp lại bộ máy tinh gọn hơn với 7 phịng chức năng chun mơn (giảm bớp các bộ phận trung gian) với lực lượng lao động tinh gọn được đào tạo nâng cao trình độ chun mơn, họat động đạt hiệu quả cao đáp ứng được chiến lược hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn kinh doanh mới.
3.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phịng Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn giai đoạn 2015 - 2017
3.3.1. Áp dụng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc công bằng, chính xác và rõ ràng
Cơng tác đánh giá thực hiện công việc không tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng các cơng tác khác như: khen thưởng khơng chính xác, xác định khơng chính xác hệ số mức độ hồn thành cơng việc để tính lương cơng bằng, việc lựa chọn người để bổ nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó cơng bằng và chính xác... Đây là một khó khăn mà Cơng ty cần khắc phục trong thời gian tới. Để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, Cơng ty cần hồn thiện hệ thống đánh giá như sau:
Thứ nhất, phân loại nhân viên để đánh giá đúng
Hiện tại, Công ty đang dùng chung một phương pháp và chung các tiêu chí cho tất cả các nhân viên trong đánh giá do chưa phân loại nhân viên dẫn đến các bất cập như đã nhắc đến trong Chương 2. Để có thể đánh giá đúng cho từng nhân viên, Công ty cần phải phân loại nhân viên.
Thứ hai, xác định lại tiêu chuẩn yêu cầu cần đánh giá - theo từng phòng ban,
bộ phận cho phù hợp với từng yêu cầu công việc. Đánh giá kết quả thi đua của các