Năm kinh nghiệm Số người Tỷ lệ (%)
> 10 năm 529 46,00
> 20 năm 315 27,39
> 30 năm 306 26,61
Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của Công ty TNHH MTV Xây dựng và Sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hịa năm 2011
Hình 2.5: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên
Số nhân viên có thời gian làm việc trên 10 năm chiếm 54%, tỷ lệ bỏ việc rất thấp. Đội ngũ quản lý có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. Nhân viên trực tiếp của cơng ty có năng suất và chất lượng ổn định, dễ kiểm soát. Đây cũng là nguồn động viên của Cơng ty nói chung và cơng tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty nói riêng.
Về trình độ ngoại ngữ, năm 2005, tồn cơng ty chỉ có 53 lao động có trình độ ngoại ngữ bằng A, B và C tiếng Anh, chiếm 6,1% tổng lao động. Đến năm 2011, có số có tăng nhẹ lên 78 người, tỷ trọng 6,6% tổng lao động của công ty. Đến 2011, xét trong từng chức danh quản trị gia từ cấp trung trở lên có 54% đạt trình độ đào tạo ngoại ngữ từ chứng chỉ A trở lên và đối với độ ngũ nhân viên trực tiếp là 3,5%. Nhìn chung, 87% lao động tồn cơng ty chưa đạt trình độ đào tạo ngoại ngữ.
2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng Biên Hòa
2.3.1. Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Hoạt động này có vai trị rất quan trọng, nó bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc cụ thể của Công ty. Trong thực tế, Cơng ty để có thể tuyển được đúng người phù hợp đảm đương được công việc, trước hết Công ty phải căn cứ vào chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong cơng ty, trong đó bản mơ tả cơng việc, và bản tiêu chuẩn công việc là nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người và cần người có những phẩm chất, trình độ và kỹ năng phù hợp.
* Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực Công ty là tập hợp các nhu cầu cần tuyển dụng của các bộ phận phịng ban, xí nghiệp, trung tâm đề xuất gửi về Công ty. Với quy chế là: đối tượng tuyển dụng là tất cả những người có trình độ chun mơn, nghề nghiệp phù hợp với các yêu cầu công việc cần tuyển dụng của Công ty, đều được tham gia dự tuyển trong các đợt tuyển dụng lao động của Công ty.
Nhưng theo khảo sát tại Công ty cho thấy việc tuyển dụng thường do CNVC- LĐ trong Công ty hoặc trong ngành giới thiệu và bảo lãnh. Ngoài ra, việc tuyển dụng sinh viên thực tập từ các trường đào tạo chủ yếu là công nhân và trung cấp. Qua đó chúng ta thấy trong công tác tuyển dụng, việc phân tích cơng việc, việc mơ tả công việc mới được bước đầu thực hiện ở một số chức danh công việc gián tiếp (xem phụ lục). Việc đánh giá hiệu quả cơng tác tuyển dụng gần như khơng có hoặc khơng kịp thời, chưa mang tính hệ thống và nó chưa thật sự là cơng cụ phục vụ cơng tác quản trị nguồn nhân lực, chưa thực sự được các cấp quản lý quan tâm.
* Hoạt động phân tích cơng việc
Bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn công việc là nền tảng trong hoạt động phân tích cơng việc. Nhưng tại cơng ty hiện nay chỉ mới xây dựng chung về công tác tuyển dụng lao động theo trình độ học vấn. Việc xây dựng tiêu chuẩn cho một số chức
danh công việc trong công ty hiện nay chỉ mang tính tự phát, khơng đồng bộ. (Xem phụ lục 1,2,3,4,5,6)
Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn đối với khối lao động gián tiếp được đánh giá cao nhất, sau đó là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức... Tuy nhiên, các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ được xây dựng chung theo trình độ học vấn như kỹ sư, cơng nhân... và chưa xây dựng theo tiêu chuẩn theo công việc, chức danh cụ thể.
Như vậy, việc không xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự, gây nên ba nhược điểm trong bộ máy nhân sự của công ty như sau:
- Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng phịng ban khơng chính xác và mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng chưa có cơ sở khoa học để đảm bảo đó là nhu cầu thực sự cần thiết. Đây chính là ngun nhân gây nên tình trạng bộ máy của Cơng ty cồng kềnh, làm năng suất lao động giảm.
- Việc tuyển dụng không thể tuyển được người có đủ những phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc cụ thể trong môi trường làm việc cụ thể. Đồng thời, trong quy chế tuyển dụng thì tiêu chuẩn tuyển chọn có những điểm đáng chú ý sau: Hộ khẩu thường chú tại tỉnh Đồng Nai, tiêu chuẩn truyền thống- người thân của CNVC-LĐ công ty và mức lương khởi điểm là bậc lương tối thiểu.
- Việc không xây dựng đầy đủ các bản mơ tả cơng việc, phân tích cơng việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy nhân sự, không tạo ra cơ sở để đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt nhân viên. Do đó, việc đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt nhân viên chỉ dựa vào việc bình bầu, cảm tính của tập thể trong phịng hay của quản trị viên cơ sở tạo sự không công bằng trong việc đánh giá khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt nhân viên trong công ty.
* Nhận xét
Về ưu điểm: Quy trình tuyển dụng cụ thể, phân tích rõ trách nhiệm, đơn vị, cá nhân thực hiện cơng việc theo quy trình. Việc tuyển chọn chức danh quản lý từ nội bộ công ty đã tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Nhân viên lấy từ nội bộ doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Ngoài ra, nhân viên lấy từ nội bộ dễ dàng thuận lợi trong việc thực hiện công việc nhất là thời gian đầu cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của công ty do mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách tìm ra cách thức để đạt mục tiêu đó.
Những mặt hạn chế:
Cơng ty chưa thực hiện được công tác dự báo nhân lực cho việc phát triển sản xuất kinh doanh của mình. Khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng (do các xí nghiệp đề xuất), cơng ty mới xem xét và tiến hành tuyển dụng. Chính vì vậy cơng tác tuyển dụng còn nhiều bị động. Mặt khác, sự phối hợp giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển nguồn nhân lực của cơng ty chưa tốt dẫn đến việc phịng Tổ chức – Hành chính chưa nắm được nhu cầu về nhân lực để phục vụ cho chiến lược sản xuất kinh doanh.
Việc tuyển chọn chức danh quản lý lấy từ nội bộ công ty theo kiểu thăng chức nội bộ gây ra hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ dập khuôn theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo. Trong cơng ty sẽ hình thành các nhóm “ứng viên khơng thành cơng”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó nhưng khơng được tuyển chọn, từ đó tâm lý khơng phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái mất đồn kết.
Phân tích cơng việc đã có nhưng chưa được quan tâm đúng mức, nghĩa là các biểu mẫu chức danh phân tích cơng việc cịn sơ sài mang tính đại khái. Đây là một công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, bởi nếu làm tốt công tác này sẽ là cơ sở cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo và đánh giá lương thưởng. Do đó ở chương 3, tác giả đề xuất công ty nên đi sâu vào giải pháp này.
2.3.2. Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển
Nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng vì một hệ thống máy móc tinh vi hiện đại mà khơng có con người điều khiển thì trở nên vơ ích, chưa nói đến nghiệp vụ có tính cách vơ hình như các kỹ năng quản trị. Một cơng ty ít khi tuyển được một người có đầy đủ trình độ phù hợp với bản mơ tả cơng việc, nên dù mới hay cũ, dù lâu hay mau thì những người được tuyển vào phải qua một kỳ đào tạo.
Mục tiêu kinh doanh của công ty là nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường. Để đạt được mục tiêu này, Ban giám đốc cơng ty ln chú trọng đến trình độ quản lý, tay nghề người lao động, môi trường làm việc …nhằm tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho các cấp quản trị, nâng cao trình độ văn hóa cho nhân viên, huấn luyện tay nghề cho người lao động để thích ứng với u cầu và mục tiêu của cơng ty. Chính vì vậy Cơng ty có quy trình đào tạo và phát triển cho nhân viên qua các bước sau:
Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo
Vào đầu năm, Trưởng/Giám đốc các bộ phận xác định nhu cầu đào tạo trong năm của các cán bộ - nhân viên trực thuộc có nhiệm vụ liên quan đến chất lượng, chuyển giao về Phòng Tổ chức – Hành chánh. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa vào trình độ, kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực hiện nhiệm vụ thuộc các lĩnh vực quản lý, chất lượng, chuyên môn kỹ thuật …
Thứ hai, thực hiện đào tạo
1. Trưởng phòng Tổ chức – Hành chánh – Quản trị - LĐTL căn cứ nhu cầu đào tạo trong năm và kết quả họp xem xét của lãnh đạo về công tác đào tạo của năm vừa thực hiện để lập kế hoạch đào tạo trong năm trình Giám đốc cơng ty phê duyệt. Các bộ phận trực thuộc công ty căn cứ kế hoạch được duyệt để thực hiện việc đào tạo theo một trong số các hình thức sau:
- Đào tạo nội bộ.
- Mời chuyên gia bên ngoài đến đào tạo.
2. Đào tạo trong năm có thể thực hiện theo:
- Nhu cầu đào tạo phát sinh theo thực tế sản xuất – kinh doanh tại cơng ty như trang bị máy móc thiết bị mới, điều động, bổ nhiệm cán bộ - công nhân viên có nhiệm vụ liên quan đến chất lượng hoặc việc thay đổi chính sách chế độ Nhà nước liên quan đến công ty …
- Thông báo đào tạo của các tổ chức, cơ quan đào tạo bên ngồi gửi đến cơng ty và sau khi được sự chấp thuận của Giám đốc công ty.
3. Căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu đào tạo năm, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chánh (hoặc Trưởng các xí nghiệp, đơn vị, bộ phận trực thuộc cơng ty) lập tờ trình và danh sách cán bộ - cơng nhân viên tham dự các khóa đào tạo bên ngồi trình Giám đốc cơng ty phê duyệt.
4. Sau khi danh sách đào tạo được phê duyệt, Phòng Tổ chức - Hành chính - Quản trị - Lao động - Tiền lương lập thông báo thời gian đào tạo gởi các cá nhân hoặc bộ phận có liên quan.
5. Thông qua các buổi họp ở các bộ phận hoặc các hình thức khác, Trưởng các bộ phận phổ biến cho các nhân viên trong bộ phận sao cho họ nhận thức được mối liên quan và tầm quan trọng của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu chất lượng.
6. Đối với các hình thức đào tạo do cơng ty đài thọ chi phí: - Đào tạo, thực tập ở nước ngoài.
- Đào tạo bên ngồi cơng ty, thời gian từ 6 tháng trở lên. - Các lớp đào tạo đại học, sau đại học.
Trưởng hoặc Phó phịng Tổ chức - Hành chính - Quản trị - Lao động - Tiền lương có trách nhiệm lập tờ cam kết cho cá nhân được đào tạo ký vào tờ cam kết và chấp hành đúng theo các điều đã nêu trong tờ cam kết.
7. Sau mỗi khóa đào tạo do cơng ty cử đi học, cá nhân được đào tạo nộp các phiếu kết quả đào tạo: chứng nhận, bằng cấp (nếu có) … về Phịng Tổ chức - Hành chính - Quản trị - Lao động - Tiền lương.
Thứ ba, đánh giá tính hiệu lực của đào tạo
Một tháng sau khi kết thúc khóa đào tạo, các giám đốc xí nghiệp hoặc trưởng bộ phận có nhân viên tham gia khóa đào tạo tiến hành đánh giá hiệu lực của khóa đào tạo đã thực hiện bằng cách đánh giá sự thay đổi thái độ của học viên sau khi học thể hiện qua việc học viên áp dụng những điều đã học vào thực tế, kết quả đánh giá được ghi vào phiếu đánh giá hiệu lực đào tạo:
- Nếu số học viên tham dự khóa đào tạo áp dụng những điều đã học vào thực tế chiếm từ 80% tổng số học viên tham dự khóa đào tạo trở lên thì đánh giá khóa đào tạo đạt yêu cầu.
- Nếu số học viên tham dự khóa đào tạo áp dụng những điều đã học vào thực tế ít hơn 80% tổng số học viên tham dự khóa đào tạo trở lên thì đánh giá khóa đào tạo khơng đạt yêu cầu.
2. Đối với việc đào tạo phục vụ cho yêu cầu công việc trong tương lai:
Các giám đốc xí nghiệp hoặc trưởng bộ phận đánh giá tính hiệu lực của đào tạo và lập phiếu đánh giá hiệu lực đào tạo dựa vào:
- Kết quả kiểm tra cuối khóa do cơ quan/bộ phận tổ chức đào tạo cấp (nếu có) (gồm chứng chỉ, bằng cấp …): nếu từ 80% học viên tham dự đào tạo trở lên có kết quả kiểm tra đạt u cầu thì đánh giá khóa đào tạo đạt yêu cầu.
- Nếu khóa đào tạo khơng có kiểm tra cuối khóa thì trưởng bộ phận u cầu các nhân viên đã được đào tạo nộp bài thu hoạch từ khóa đào tạo và chuyển các bài thu hoạch này đến người có chun mơn xem xét. Nếu số bài thu hoạch đạt yêu cầu chiếm từ 80% tổng số bài thu hoạch trở lên thì khóa đào tạo đạt yêu cầu.
Thứ tư, kế hoạch đào tạo
Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho người lao động đi học và thi tuyển nâng bậc, nâng lương. Tại công ty với tình hình, thực trạng hiện nay, đã thấy rõ được tầm quan trọng của vấn đề đào tạo và năng lực chuyên môn. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng quý, các Giám đốc xí nghiệp, trưởng phòng ban sẽ lập kế hoạch về nhu cầu đào tạo, huấn luyện nhân viên cho xí nghiệp, phịng ban mình trình lên Ban giám đốc. Ban giám đốc chỉ đạo cho Phòng Tổ chức phụ trách việc đào tạo, cụ thể với các nội dung đào tạo cho nhân viên tại công ty:
- Đào tạo và huấn luyện cho cơng nhân về các phương pháp nổ mìn mới,... - Phổ biến chính sách chất lượng, huấn luyện các khóa về ATLĐ-VSLĐ, các bệnh xã hội cho toàn thể người lao động.
- Đào tạo các nghiệp vụ chuyên môn cho các bộ phận quản lý và chuyên môn. - Đào tạo nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp sản xuất.
Thông qua chương trình đào tạo, người lao động được truyền đạt những kỹ năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết, để khơng những hồn thành tốt cơng việc mà cịn đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh. Sau đây là bản thống kê đào tạo qua