4.1. Các vấn đề của Iridium 4.1.1. Hạn chế
a. Quy mô
Công ty Iridium đã thất bại trong việc đạt được tính kinh tế theo quy mơ, bởi vì vệ tinh chỉ có thể hỗ trợ 1.100 cuộc gọi cùng một lúc. Khi cơng ty khơng đạt được tính kinh tế theo quy mơ, nó đã thất bại trong việc cung cấp các sản phẩm với giá thấp hơn. Đây là một trong
những lý do góp phần rất lớn vào sự sụp đổ của Iridium, vì hầu hết các khách hàng thậm chí khơng thể dùng thử sản phẩm.
b. Doanh thu
Bảo hiểm khoản vay ngân hàng của Iridium có nhiều giao ước khác nhau. Một nhóm giao ước yêu cầu Iridium phải đáp ứng doanh thu và mức thuê bao tối thiểu nhất định, bao gồm các điều kiện rằng tại ngày 31/03/1999, Iridium sẽ có doanh thu tiền mặt tích lũy ít nhất
4 triệu USD, doanh thu tích lũy ít nhất là 30 triệu USD, ít nhất 27000 thuê bao dịch vụ vệ tinh thế giới Iridium và tổng cộng ít nhất 52000 tổng các loại thuê bao.
Vào tháng 03/1999, Iridium thông báo rằng doanh thu quý đầu tiên và các chỉ tiêu khách hàng quy định trong các hợp đồng cho vay của họ sẽ không thực hiện được và các nhà phân tích dự đốn khoản lỗ hơn 1,68 tỷ USD cho năm 1999. Tổng doanh thu 1,45 triệu USD của công ty đã giảm nhiều so với chi phí hoạt động và cơng ty đã nợ các chủ nợ hơn 100 triệu USD hàng quý với khoản nợ 3,4 tỷ USD.
Do không đạt được các mục tiêu về doanh thu và người đăng ký sử dụng thuê bao, Iridium đã yêu cầu hủy bỏ các giao ước từ người cho vay. Nhưng thật không may, trong sự kiện khác nhau, bao gồm cuộc khủng hoảng tài chính ở Nga, bất ổn tiếp tục ở châu Á và sự sụp đổ gần như hoàn tồn của Quản lý vốn dài hạn, có nghĩa là đầu năm 1999 khơng phải là thời điểm tốt để tìm kiếm sự nhượng bộ từ các bên cho vay.
Doanh thu tăng trưởng chậm do các vấn đề với bản phân phối ban đầu của thiết bị thuê bao, sự thiếu hụt các nhà cung cấp dịch vụ, thiếu nhân viên bán hàng được đào tạo đầy đủ và sự tiếp thị thiếu hiệu quả giữa Iridium, các cổng thông tin và nhà cung cấp dịch vụ của Iridium.
c. Chiêu thị
Công ty và hội đồng quản trị Iridium phụ thuộc nhiều vào các chuyên gia tư vấn bên ngoài để được hỗ trợ trong việc phát triển chiến lược tiếp thị. Các quảng cáo, theo một số nhà quan sát nhận thấy rằng họ không phân biệt được Iridium với các công ty không dây khác. Nguyên nhân sâu xa khiến cho chiến dịch tiếp thị trở nên tập trung là chú trọng quá nhiều vào công nghệ.
Đặc biệt, thơng điệp quảng cáo khơng nói rõ khiến khả năng giao tiếp mọi lúc, mọi nơi của Iridium có một số hạn chế cụ thể. Khơng có anten ngoại cỡ đặc biệt để tăng cường độ tín hiệu, điện thoại Iridium khơng được thiết kế để hoạt động ở các địa điểm đô thị dày đặc.
d. Quản lý
Iridium để lại việc phân phối cho các đối tác trong khu vực, như các công ty như Sprint, sở hữu 3,5% Iridium, đã không bán được điện thoại hoặc dịch vụ trước khi ra mắt hệ thống mới. Lực lượng nhân viên bán hàng của Sprint đã không thúc đẩy được dịch vụ và các cửa hàng của nó cũng khơng có sẵn thiết bị cầm tay. Chính vì thế, Sprint, Motorola và các đối tác khác, chẳng hạn như Telecom Italia, đã phải đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng của họ để bán sản phẩm Iridium. Hơn nữa, các doanh nhân thường xuyên đi công tác – thị trường mục tiêu chính, họ lưỡng lự khi phải lựa chọn thay thế giữa điện thoại di động nhỏ gọn bằng một thiết bị cầm tay lớn nặng cả pound, có giá bán khá đắt với hơn 3000 USD để sử dụng mà hầu như không thể để vừa với một chiếc cặp.
e. Thị trường
Thật không may, các vệ tinh dành 70% thời gian của chúng trên các đại dương của hành tinh chúng ta và không thể sử dụng được trong phần lớn thời gian của chúng và trong khi chúng có thể hoạt động từ trên đỉnh Núi Everest, khơng làm việc trong nhà, trong bóng tối của các tịa nhà hoặc dưới tán cây (các bản demo ban đầu của hệ thống bắt buộc người mua phải "đảm bảo điện thoại được hướng vào vệ tinh"), chi phí hàng tháng của dịch vụ cao, điện thoại rất lớn và mọi khu vực đơ thị lớn đều đã có hệ thống di động rẻ và đáng tin cậy. Nói cách khác, khơng có thị trường cho Iridium.
Trong suốt những năm 1990, trong khi Iridium đang được thiết kế, dịch vụ điện thoại khơng dây trên mặt đất đã phát triển nhanh chóng trên khắp thế giới. Theo một số nhà quan sát, sự tiến hóa nhanh chóng đến một tiêu chuẩn châu Âu duy nhất ấy (tức GSM) đã khiến Motorola phải ngạc nhiên (mặc dù Iridium đã kết hợp kiến trúc điện thoại dựa trên GSM).
4.1.2. Sự thay đổi
a. Về yếu tố cơng nghệ
Khơng có anten ngoại cỡ đặc biệt để tăng cường độ tín hiệu, điện thoại Iridium khơng được thiết kế để hoạt động ở các địa điểm đô thị dày đặc. Để hoạt động, điện thoại Iridium phải nằm trong tầm ngắm của một trong sáu mươi sáu vệ tinh của hệ thống, có nghĩa là điện thoại thường khơng hoạt động bên trong các tòa nhà. Theo một giám đốc điều hành Motorola, để thiết kế một hệ thống vệ tinh có cường độ tín hiệu đủ để xun qua các tịa nhà sẽ làm tăng chi phí Iridium lên gấp 10 lần.
Thật khơng may, một quan niệm sai lầm phổ biến trên báo chí kinh doanh là Motorola đã thay đổi các thông số kỹ thuật của dự án mà không thông báo đầy đủ đến các nhà đầu tư và người dùng tiềm năng. Trên thực tế, các thông số kỹ thuật ban đầu gọi là thiết kế cho phép điện thoại Iridium hoạt động ở bất kỳ vị trí nào trên thế giới nhưng khơng nhất thiết phải bên trong một tòa nhà. Thử nghiệm được thực hiện từ bên trong ô tô; sử dụng điều này làm đường cơ sở, hệ thống đã thực sự được xây dựng vượt quá các thông số kỹ thuật của dự án.
Ngồi ra, mỗi vệ tinh Iridium chỉ có thể xử lý 1100 cuộc gọi cùng lúc, hạn chế công ty đạt được hiệu quả kinh tế cần thiết theo quy mơ để giảm giá cho khách hàng. Thêm vào đó, nhân viên bán hàng không được đào tạo bài bản về Iridium và tình trạng thiếu điện thoại khiến khách hàng tiềm năng không thể dùng thử sản phẩm trước khi mua. Cơ sở thuê bao của Iridium trong những tháng đầu tiên cung cấp dịch vụ đã giảm rất nhiều so với dự kiến.
b. Nhà lãnh đạo
Lúc mới thành lập, Motorola khơng có ý định trở thành một cơng ty điện thoại lớn. John Mitchell, Phó Chủ tịch của Motorola trong một cuộc họp báo ban đầu nói rằng “cơng ty quan tâm đến việc xây dựng hệ thống hơn là vận hành nó …” việc cung cấp các dịch vụ viễn thông sẽ tăng lên với tư cách là đối tác.
Vào tháng 4/1999, Staiano từ chức Giám đốc điều hành Iridium và John Richardson, trước đây là người đứng đầu đơn vị Châu Phi của Iridium, trở thành Giám đốc điều hành tạm thời. Richardson ngay lập tức hành động để cứu cơng ty. Ơng đã cải tiến chiến lược tiếp thị của Iridium và giảm giá. Cơng ty sẽ khơng cịn tiếp thị mình như một đối thủ của các dịch vụ di động, mà thay vào đó, tự định vị họ như một dịch vụ vệ tinh bổ sung có sẵn trong khi các dịch vụ di động truyền thống khơng có.
Đến tháng 05/1999, Iridium vẫn chỉ được sử dụng bởi khoảng 10000 người, chỉ bằng 1/5 so với những gì cơng ty đã hứa. Nhiều người trong số những người sử dụng này, trên các giàn khoan dầu ngoài khơi hoặc tàu đánh cá hoặc ở những vùng xa xơi như miền bắc Canada, rất hài lịng với dịch vụ của Iridium. Iridium thông báo vào ngày 13/05 cùng năm rằng họ đang ở trạng thái nợ 800 triệu USD và giám đốc tài chính, giám đốc điều hành tiếp thị hàng đầu của công ty đã từ chức.
4.2. Phá sản và hệ quả 4.2.1. Phá sản
a. Bờ vực phá sản
Giá trái phiếu của Iridium giảm mạnh. Vào ngày 13 tháng 8, năm 1999 Iridium vỡ nợ và nộp đơn xin bảo hộ phá sản theo Chương 11 sau khi khơng đáp ứng được các khoản thanh tốn trái phiếu và mục tiêu doanh thu đã hứa với các chủ ngân hàng. Vào ngày 1/9/1999, Iridium thông báo rằng họ đã th cơng ty xoay vịng New York Alvarez & Marsal để giúp chuẩn bị kế hoạch tái cơ cấu. Iridium cũng thông báo rằng cơng ty vẫn hoạt động tốt và sẽ thốt khỏi quá trình phá sản với tư cách là một công ty mạnh hơn và sôi động hơn.
Cổ phiếu của Iridium giảm mạnh: “Những người nắm giữ cổ phiếu Motorola chán nản khi xem giá trị cổ phiếu của họ giảm mạnh khi Iridium bị rơi và cháy, đã đề xuất cử đội tiếp thị và kỹ thuật của dự án trong các tên lửa khơng có bộ vũ trụ tham gia cuộc khủng hoảng tài chính trên quỹ đạo của họ, nhưng luật hiện hành cấm điều này”. Và sau khi vệ tinh cuối cùng được phóng lên, hệ thống nhanh chóng vỡ nợ và nộp đơn xin bảo hộ phá sản.
b. Sự hồi sinh
Iridium tiếp tục tìm kiếm các nhà đầu tư mới để giúp giải cứu công ty. Casio McCaw, một trong những các nhà đầu tư lớn của Teledesic, đã cứu ICO Global Communications khỏi phá sản và dường như là niềm hy vọng lớn nhất của Iridium. Đến tháng 12, các cuộc đàm phán giữa Iridium và McCaw dường như thất bại, nhưng các cuộc đàm phán đã được mở lại vào tháng 2 năm 2000. Các trái chủ của Iridium đã phản đối bất kỳ thỏa thuận nào vì theo kế hoạch của McCaw, lợi ích của những chủ nợ khơng có bảo đảm và những người nắm giữ cổ phiếu phổ thông Iridium hiện có sẽ có thể là vơ giá trị.
McCaw's Eagle River Investments đồng ý cung cấp cho Iridium 5 triệu đô la, đủ để tài trợ cho công ty tiếp tục hoạt động đến hết ngày 6 tháng 3 năm 2000. Tuy nhiên, vào ngày 20 tháng 3, McCaw tuyên bố rằng ông sẽ không giải cứu Iridium. Đến thời điểm này, cơng ty đã có 55.000 th bao và khoản nợ 4,4 tỷ USD.
4.2.2. Hệ quả
a. Để lại một khoản lỗ khổng lồ cho Motorola
Với vị thế vốn chủ sở hữu lớn nhất tại Iridium và sự đảm bảo tài chính của nó, Motorola đã có thể mất tới 2,5 tỷ USD từ việc tham gia với tư cách là nhà đầu tư và đối tác tại Iridium.
Năm 1999 Motorola đã xóa sổ khoản đầu tư cổ phần trị giá 365 triệu đô la, công bằng của Motorola không bao gồm đảm bảo khoản vay ngân hàng 750 triệu đô la, khoảng 760 triệu đô la tài sản cam kết với Iridium, nắm giữ 157 triệu đô la trái phiếu Iridium và khoản tài trợ của nhà cung cấp trị giá 355 triệu đô la.
Một năm sau khi dự án Iridium đi vào hoạt động chính thức, tuy khơng chỉ gặp vấn đề về kỹ thuật mà nhu cầu sử dụng của dự án tại các thị trường gần như khơng có, chủ yếu do giá cước cuộc gọi cao đến bất thường (khoảng 3 đô la một phút). Dự án cuối cùng đã thất bại, để lại một khoản lỗ khổng lồ cho Motorola.
b. Tổn thất chi phí cho việc di chuyển vệ tinh
Vào tháng 3 năm 2000, Iridium LLC đã thông báo cho Tịa án Phá sản Hoa Kỳ rằng họ khơng thể thu hút người mua đủ điều kiện cho dịch vụ trước thời hạn do tịa án quy định. Và cơng ty sẽ chấm dứt các dịch vụ thương mại tạm thời sau 11:59 tối vào Ngày 17 tháng 3 năm 2000. Người ta xác định rằng sáu mươi sáu vệ tinh sẽ được di chuyển xuống, bốn vệ tinh cùng một lúc, vào bầu khí quyển của trái đất nơi chúng sẽ bốc cháy. Người ta ước tính rằng q trình này sẽ mất hai năm và tiêu tốn từ 30 đến 50 triệu USD.
4.3. Giải pháp
Công ty cần áp dụng một chiến lược để tạo ra nhận thức về sản phẩm và nên phân biệt Iridium với các sản phẩm không dây khác. Iridium là nhu cầu của hầu hết khách hàng, do các tính năng độc đáo của nó. Cơng ty cần nhắm mục tiêu đến những khách hàng này thông qua một chiến lược tiếp thị hiệu quả. Thay vì tập trung vào cơng nghệ trong quảng cáo, công ty nên tập trung vào các tính năng chính của sản phẩm, điều này sẽ trực tiếp thu hút khách hàng.
Công ty đã cam kết tầm nhìn về một hệ thống điện thoại vệ tinh và xác định lợi nhuận tiềm năng mục tiêu của nó. Hầu hết khách hàng khơng được phục vụ bởi truyền thông di động, vốn là một phần của tập đoàn trên toàn thế giới, dẫn đến việc Motorola và Sprint bị ảnh hưởng nặng nề.
Cân nhắc thời gian xây dựng và triển khai cơ sở hạ tầng để hỗ trợ hệ thống của nó. Thực sự hiểu nhu cầu thay đổi đối với dịch vụ và sản phẩm mà nó phải cung cấp. Nhận ra "cam kết leo thang" của nó đối với dự án đã làm mờ đi Iridium so với chi phí thực tế và doanh thu tiềm năng.
Công ty cần sử dụng một phương pháp dự báo thích hợp để ước tính chi phí. Họ có thể sử dụng mơ hình hồi quy, ARMA, ARIMA, SARIMA, VAR, v.v. Ngồi ra, cơng ty cũng cần tăng cường đầu tư vào vệ tinh Iridium, để tăng công suất của các cuộc gọi, điều này sẽ có lợi cho cơng ty trong việc tăng doanh số bán hàng và khách hàng.
Chương trình đào tạo và phát triển giống như một khoản đầu tư, được thực hiện trong nhân viên. Họ giúp tối đa hóa doanh số bán hàng và tạo ra một mối quan hệ khách hàng tốt. Công ty cần cung cấp đào tạo thích hợp cho nhân viên của mình để ra mắt thành cơng Iridium, vốn là nhu cầu của đa số khách hàng.
Dự án nên được thực hiện như một dự án phát triển công nghệ cập nhật mức độ liên quan và trường hợp kinh doanh và trong suốt 3 năm. Cảnh quan công nghệ nên được sử dụng để cảm nhận những công nghệ khác trở thành lựa chọn thay thế đối với phạm vi dự án. Bồi thường quản lý phải gắn liền với thành công lâu dài của các dự án.