3.1.1. Định hướng chung
Nhìn chung theo các quan điểm muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp khơng những chỉ có những biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà cịn phải thƣờng xun phân tích sự biến động của mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình. Hầu hết các quan điểm đều đƣa ra một số các biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ sau:
Một là nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp. Kết quả kinh doanh phụ
thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó trình độ quản trị doanh nghiệp đóng vai trị quyết định. Việc thực hiện tốt bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra là điều kiện tiên quyết để đạt đƣợc hiệu quả sản xuất kinh doanh. Từ việc xác định mục tiêu, xây dựng chiến lƣợc, tổ chức các nguồn lực doanh nghiệp, xây dựng bộ máy quản lý, bố trí sử dụng nhân sự, các biện pháp đơn đốc, thúc đẩy, động viên và kiểm sốt. Ngồi ra quản trị còn nghiên cứu các yếu tố môi trƣờng, theo dõi, dự báo những biến động, thay đổi có thể có nhằm hạn chế những tổn thất, thiệt hại cho quá trình sản xuất kinh doanh..
Để thực hiện biện pháp này cần phải nhận thức, hiểu rõ vai trò, tầm quan trọng của quản trị đối với doanh nghiệp. Nói chung trƣớc tình hình kinh doanh hiện nay, nhiều doanh nghiệp bị thua lỗ, một nhà quản trị giỏi và có tầm nhìn sẽ là ngƣời giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Vì vậy trƣớc tiên cần phải tạo điều kiện cho các nhà quản lý tham gia vào các khóa đào tạo, bồi dƣỡng về quản trị. Học hỏi các kinh nghiệm quản lý của các nƣớc phát triển. Việc có đƣợc trình độ quản lý cao là cơ sở để nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp nhƣ vốn, nhân sự, công nghệ...tránh đƣợc những tổn thất, lãng phí cho doanh nghiệp.
Hai là xác định mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp. Một doanh
và mục tiêu phát triển phù hợp. Bên cạnh đó việc đƣa ra chiến lƣợc và mục tiêu cho từng giai đoạn, thời kỳ sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo đƣợc việc hoàn thành kế hoạch đã đề ra cũng nhƣ tránh đƣợc những rủi ro, thất bại có thể có nếu nhƣ doanh nghiệp khơng xem xét đến tình hình thực trạng hiện tại của mình và bối cảnh kinh tế.
Ba là yếu tố con ngƣời trong doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh không thể không quan tâm đến yếu tố con ngƣời, đây chính là thách thức lớn nhất đối với quản lý. Làm sao có đƣợc một đội ngũ lao động lành nghề, ln học hỏi, có nỗ lực, có nhiệt tình cao trong cơng việc. Đó là điều kiện đảm bảo cho sự thành cơng của doanh nghiệp. Muốn vậy phải nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của yếu tố con ngƣời, phải thƣờng xuyên tạo điều kiện cho ngƣời lao động nâng cao trình độ, đƣa ra những ý kiến đóng góp, khuyến khích tinh thần sáng tạo và tích cực trong cơng việc bằng cả vật chất lẫn tinh thần làm ngƣời lao động cảm thấy an tâm và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
Bốn là nâng cao hiệu quả huy động và sử dụng vốn trong DN. Việc đảm
bảo đầy đủ, kịp thời và sử dụng có hiệu quả vốn sẽ là nhân tố quan trọng tác động đến hiệu quả kinh doanh của DN. Vì vậy, DN cần phải có kế hoạch sử dụng hiệu quả và có những biện pháp phịng tránh những rủi ro, xác định cơ cấu vốn hợp lý, chặt chẽ thích ứng với quy mơ DN, tránh lạm dụng vốn vay quá mức, đặc biệt là vốn ngắn hạn…
Năm là trình độ kỹ thuật và công nghệ. Các doanh nghiệp muốn khẳng
định vị trí trên thị trƣờng, đạt đƣợc hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí, chất lƣợng sản phẩm tốt địi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến việc áp dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh, phải không ngừng cải tiến, đầu tƣ công nghệ.
Sáu là quan tâm đến yếu tố môi trƣờng. Doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển đều có sự liên hệ với mơi trƣờng và chịu sự tác động của mơi trƣờng, những tác động này có thể là thuận lợi hoặc bất lợi cho doanh nghiệp. Ngày này môi trƣờng không chỉ đƣợc hiểu là môi trƣờng trong phạm vi một quốc gia mà nó đã hình thành trên phạm vi tồn cầu, mang tính quốc tế. Doanh nghiệp phải chịu sự tác động của các yếu tố kinh tế, doanh nghiệp trong nƣớc kết hợp với
các yếu tố quốc tế, tạo nên một sự cạnh tranh gay gắt và mạnh mẽ. Do đó, muốn hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp cần phải nhạy bén nắm bắt thơng tin, dự đốn những thay đổi cả trong nƣớc và quốc tế, để đƣa ra những biện pháp, chính sách phù hợp, làm giảm tác động, tổn thất mà doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu, hoặc tận dụng những thay đổi đó thành cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp của mình.
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Cơng ty trong thời gian tới.
- Kinh tế thế giới suy thoái ảnh hƣởng nhiều đến châu Á và Việt Nam cũng không tránh khỏi điều đó. Hệ quả có thể thấy là số lƣợng các doanh nghiệp đóng cửa, phá sản ngày càng nhiều. Những doanh nghiệp cịn lại cũng gặp nhiều khó khăn. Trƣớc tình hình khó khăn chung này, Cơng ty xác định đã thối vốn 1 số khoản đầu tƣ và chỉ tập trung vào lĩnh vực cốt lõi của mình là thực phẩm. Vì việc đầu tƣ ngồi ngành sẽ gây rủi ro cao, nếu phát triển nhà máy thì phải vay ngân hàng khi đó cơng ty phải chịu thêm gánh nặng lãi vay.
Thời gian qua, mặc dù những ngành hàng chính của cơng ty vẫn phát triển nhƣng trong điều kiện này, Kinh Đơ đang phải tìm mọi cách để tiết giảm chi phí giá thành, sản xuất ra nhiều sản phẩm mới mang tính sáng tạo và khác biệt cũng nhƣ tăng cƣờng bán hàng bằng nhiều hình thức. Một trong những biện pháp thúc đẩy tăng trƣởng là đẩy mạnh tham gia các hội chợ thế giới nhiều hơn để tăng xuất khẩu.
- Vấn đề quản trị trong giai đoạn này cũng rất quan trọng. Nếu nội lực công ty khơng mạnh, quản trị cơng ty khơng tốt thì khơng thể bán đƣợc hàng, mà nhƣ vậy thì gánh nặng về chi phí tài chính sẽ càng đè nặng. Do vậy công ty đã rất chú trọng đến vấn đề nhận sự. Để có những nhân sự giỏi, Kinh Đơ thƣờng xuyên tổ chức những khóa đào tạo thƣờng xuyên để phát hiện và đào tạo nguồn nhân sự nòng cốt, thực hiện công tác kế thừa và phát triển tổ chức, đồng thời nâng cấp cán bộ quản lý hiện hữu phục vụ mục tiêu phát triển của Tập đồn. Thơng thƣờng, những cộng sự đƣợc đào tạo từ cơ sở đi lên sẽ gắn bó lâu dài với cơng ty. Bên cạnh đó, Kinh Đơ đã thu hút đội ngũ nhân tải từ các tập đoàn đa quốc gia, tập đoàn lớn trong và ngoài nƣớc đến hợp tác, nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao và cấp trung tại Cơng ty. Mục tiêu của công ty là tại Kinh Đơ, mọi ngƣời là một gia đình. Cơng ty
tạo khơng gian và trao quyền để cán bộ công nhân viên cùng phối hợp và thực thi để đạt mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cũng nhƣ tạo nền tảng để Kinh Đô phát triển vững mạnh trong tƣơng lai.
- Kinh Đô đã đặt mục tiêu trong thời gian là đa dạng hóa sản phẩm trong ngành, ngƣời tiêu dùng khơng chỉ biết đến Kinh Đô qua các sản phẩm bánh kẹo mà cịn là mì gói, dầu ăn, sữa và gia vị... Đƣơng nhiên, mỗi ngành hàng mới sẽ có những khó khăn nhất định. Để thực hiện đƣợc mục tiêu này, Kinh Đô đang đẩy mạnh phát triển kênh phân phối và liên doanh, liên kết với các đối tác trong ngành. Từ những liên doanh, liên kết này mình có thể học hỏi kinh nghiệm, công nghệ, kỹ thuật, quản trị, quản lý... từ đối tác. Ngoài liên kết với Ezaki Glico, một doanh nghiệp bánh kẹo lớn của Nhật, trong thời gian tới, Kinh Đơ sẽ cịn liên kết với nhiều đối tác khác nữa.
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực tài chính của Cơng ty cổ phần Kinh Đô
3.2.1 Tăng cường quản lý các khoản phải thu
Nhƣ đã phân tích ở Chƣơng 2, các khoản phải thu của Kinh Đô chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản lƣu động, cụ thể năm 2009 chiếm 38,64%, sang đến năm 2010 tỷ lệ này lên tới 55,53% và đến năm 2011 là 32,48%, việc các khoản phải thu tăng có thể làm chậm tốc độ luân chuyển tài sản lƣu động, nhƣng đôi khi các khoản phải thu tăng cũng sẽ có lợi cho cơng ty, vì cơng ty đã có nhiều khách hàng, bán đƣợc sản phẩm, từ đó làm tăng doanh thu lên. Tuy nhiên, cơng ty cũng cần có một số biện pháp để có thể giảm bớt các khoản phải thu nhƣ: khi ký hợp đồng với khách hàng, công ty nên đƣa vào một số ràng buộc trong điều khoản thanh toán hoặc một số ƣu đãi nếu khách hàng trả tiền sớm. Nhƣ vậy vừa giúp khách hàng sớm thanh tốn nợ cho cơng ty lại vừa là hình thức khuyến mãi giúp giữ chân khách hàng lại với cơng ty. Bên cạnh đó, việc đánh giá các chính sách bán chịu trong cơng ty để tìm ra chính sách bán chịu hợp lý nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất với rủi ro thấp nhất là điều rất cần thiết.
Ngoài ra, cần đánh giá, phân loại khách hàng dựa vào lịch sử quan hệ mua bán giữa công ty với khách hàng, hoặc đánh giá hoạt động kinh doanh và tài chính của khách hàng. Nếu khách hàng tốt thì bán với khối lƣợng lớn, khách hàng trung bình thì bán với khối lƣợng hạn chế, khách hàng yếu kém thì khơng nên bán chịu.
- Cần đơn đốc theo dỏi công nợ và thu nợ.
- Xử lý về mặt pháp lý đối với trƣờng hợp nợ quá hạn cố tình dây dƣa, chiếm dụng vốn của công ty.
3.2.2 Tăng cường biện pháp giảm chi phí giá vốn hàng bán
Chi phí giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu thuần chiếm trên 80% doanh thu thuần, điều này đã làm cho lợi nhuận của Kinh Đô bị giảm xuống. Để giảm giá vốn hàng bán mà không ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm, Kinh Đơ nên phân loại chi phí theo nội dung kinh tế, hoặc theo công dụng kinh tế và địa điểm phát sinh, theo mối quan hệ giữa chi phí với quy mơ sản xuất... để biết đƣợc chi phí đó dùng ở đâu, dùng cho sản phẩm nào, cụ thể nhƣ:
- Với chi phí ngun vật liệu: Thơng thƣờng đối với sản phẩm bánh kẹo, chi phí nguyên vật liệu chiếm từ 55% - 60%, do vậy để tiết kiệm đƣợc khoản chi phí này Kinh Đơ phải có chính sách tìm các đối tác cung ứng trực tiếp vật tƣ, nguyên vật liệu đầu vào có chất lƣợng tốt, ổn định và giá cả hợp lý để từ đó sản xuất ra sản phẩm chất lƣợng cao, giá thành hợp lý đáp ứng yêu cầu của ngƣời tiêu dùng. Bên cạnh đó, nguyên vật liệu chính đƣợc sử dụng trong sản xuất bánh khơ gồm bột mì, đƣờng, trứng, sữa, dầu ăn, bơ, hƣơng liệu khác, trong đó
nguyên vật liệu phải nhập khẩu là bột mì (gần nhƣ tồn bộ), đƣờng (nhập một phần) và một số chất phụ gia, chiếm tỷ trọng khá lớn trong giá thành. Chính vì vậy, sự biến động của giá bột mì, đƣờng trên thị trƣờng thế giới sẽ có tác động nhất định đến giá thành của bánh kẹo nên bên cạnh những nhà cung cấp nguyên vật liệu đã có quan hệ lâu dài với cơng ty, cần tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp mới để vừa đảm bảo đủ nhu cầu khi cần thiết, giảm thiểu rủi ro khi lệ thuộc vào một vài nhà cung cấp có thể ảnh hƣởng đến tiến độ, chất lƣợng của sản phẩm, lại vừa có điều kiện so sánh về giá cả, chất lƣợng, điều kiện thanh tốn, từ đó lựa chọn nhà cung cấp phù hợp nhất.
- Với chi phí nhân cơng trực tiếp: Do đặc trƣng của sản phẩm mang tính chất mùa vụ nên Công ty phải thƣờng xun rà sốt lại các vị trí quản lý, nhân viên của Cơng ty, nắm bắt đƣợc bộ phận nào thừa, bộ phận nào thiếu lao động để điều động, bổ sung lao động cho phù hợp và kịp thời. Hạn chế tối đa việc tuyển thêm lao động chính thức, thay vào đó có thể sử dụng biện pháp thuê lao động mùa vụ khi thực sự cần thiết, không thể điều động đƣợc nhân lực.
- Với chi phí sản xuất chung: Tiết kiêm, giảm bớt các chi phí khơng cần thiết, tun truyền nâng cao ý thức tiết kiệm tới từng bộ phận, cá nhân ngƣời lao động kết hơp với các hình thức khen thƣởng, kỷ luật hợp lý. Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát việc thực hiện hệ thống quản lý chất lƣợng ISO, kịp thời điều chỉnh quy trình cho phù hợp với điều kiện hiện tại để hạn chế những chi phí phát sinh.
- Bên cạnh đó, định kỳ hàng q thực hiện phân tích chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm nhằm phát hiện những khâu yếu kém trong quản lý, những yếu tố làm tăng chi phí, giá thành sản phẩm để có biện pháp khắc phục kịp thời.
3.2.3 Cắt giảm và quản lý chi phí bán hàng để đạt được lợi nhuận cao nhất
Trong nội dung phân tích ở Chƣơng 2 cho thấy tỷ trọng chi phí bán hàng trên doanh thu thuần tăng dần qua các năm, cụ thể năm 2009 chiếm 7,86%, sang đến năm 2010 tỷ trọng chi phí bán hàng trên doanh thu thuần chiếm 16,75% (tăng gấp 2 năm 2009), sang đến năm 2011 tỷ lệ này là 15,77%, điều đó chứng tỏ cơng tác quản lý chi phí bán hàng ngày càng yếu dần, hiệu quả quản lý các khoản chi phí bán hàng thấp. Yêu cầu đặt ra đối với Cơng ty là làm thế nào để kiểm sốt chi phí bán hàng tốt hơn, giảm đƣợc chi phí bán hàng một cách tối đa mà vẫn tăng trƣởng doanh thu theo kế hoạch đạt 30% vào năm 2012. Do vậy, Công ty cần quản lý chặt chẽ hơn chi phí bán hàng nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh, cụ thể Kinh Đô nên tập trung xây dựng mạng lƣới phân phối sản phẩm thay vì quảng cáo q nhiều, qua đó cơng ty có thể tạo dựng đƣợc mối quan hệ với khách hàng tiềm năng và các đối tác tin cậy. Chi phí quảng bá thƣơng hiệu từ đó sẽ giảm trong khi kết quả thu về không nhỏ chút nào. Tinh giảm số lƣợng nhân viên nếu không cần thiết, do công ty sản xuất kinh doanh theo thời vụ nên khơng cần thiết có quá nhiều lao động, tránh nhàn rỗi và lãng phí nguồn vốn. Ngồi ra với tình hình giá cả xăng dầu tăng nhƣ hiện nay công ty cũng cần để ý để giảm những chi phí này. Để đảm bảo hiệu quả sản xuất trƣớc tình hình giá điện tăng làm tăng chi phí sản xuất, cơng ty phải chọn giải pháp tiết kiệm điện, cải tiến các thiết bị kỹ thuật và phƣơng tiện để sử dụng hiệu quả nguồn năng lƣợng, nhƣ sử dụng bóng đèn tiết kiệm điện, khơng dùng các thiết bị quá cũ kỹ sẽ tiêu tốn nhiều điện năng… Tiết kiệm điện trong thời điểm này
đƣợc xem là giải pháp tối ƣu và đƣợc khuyến khích thực hiện vì vừa có lợi cho cơng ty lại giúp cơng ty thực hiện đƣợc hiệu quả xã hội khi đóng góp việc tiết kiệm điện cho quốc gia.
3.2.4 Nâng cao khả năng sinh lợi của tài sản
Cơ cấu tài sản của cơng ty có tỷ trọng tài sản dài hạn chiếm phần lớn và đang trên đà tăng. Trong đó chủ yếu là tài sản cố định và các khoản đầu tƣ dài hạn, cùng với một phần nhỏ Bất động sản đầu tƣ. Có thể thấy, cơng ty Kinh Đơ