3.3.1. Thực trạng về thể lực nguồn nhân lực
CIC là tổ chức sự nghiệp Nhà nƣớc thuộc NHNN, có chức năng thu nhận, xử lý, lƣu trữ, phân tích, dự báo TTTD phục vụ cho yêu cầu quản lý nhà nƣớc của NHNN; thực hiện các dịch vụ thông tin ngân hàng theo quy định của NHNN và của pháp luật. Do vậy yêu cầu nguồn nhân lực của CIC phải đảm bảo tốt yêu cầu về mặt thể lực, có sức chịu đựng dẻo dai trong điều kiện làm việc kéo dài, với yêu cầu bảo mật tuyệt đối. Nhận thức rõ vấn đề này, CIC đã xây dựng những tiêu chuẩn về mặt thể lực nhƣ ban hành bộ tiêu chuẩn sức khỏe kèm với quy chế tuyển dụng lao động…. Ngoài ra, hàng năm CIC tổ
chức khám, kiểm tra sức khỏe định kỳ cho tất cả các cán bộ nhân viên và quan tâm đúng mức đến việc chăm sóc và bồi dƣỡng sức khỏe cho toàn bộ cán bộ nhân viên làm việc trong cơ quan.
Trong bối cảnh hiện nay, việc bảo đảm mội trƣờng làm việc an toàn với sức khỏe của ngƣời lao động không chỉ đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp mà còn bảo đảm cho sự phát triển bền vững. CIC đã quan tâm duy trì và nâng cao sức khỏe, thể chất cho ngƣời lao động. Lãnh đạo CIC đã kịp thời có những biện pháp chăm lo tới sức khỏe của ngƣời lao động nhƣ:
Tổ chức khám sức khỏe, khám chữa bệnh nghề nghiệp định kỳ hàng năm cho 100% cán bộ, công nhân viên và khám chuyên khoa cho chị em lao động phụ nữ;
Thực hiện nghiêm túc và đầy đủ các chế độ chính sách đối ngƣời lao động nhƣ thời gian làm việc, nghỉ ngơi; bố trí lao động phù hợp với u cầu, trình độ và điều kiện cụ thể; bồi dƣỡng chống nóng, độc hại; thực hiện chế độ trợ cấp cho ngƣời lao động có hồn cảnh gia đình khó khăn; tổ chức kỳ
nghỉ hè vui cho các cháu thiếu nhi, mẫu giáo v.v...
Ngoài những việc trên, CIC cịn duy trì và thực hiện tốt pháp lệnh Dân số; thực hiện tốt cơng tác phịng chống các tệ nạn xã hội.
CIC trang cấp đầy đủ, kịp thời các thiết bị, quần áo đồng phục, tăng cƣờng cơng tác an tồn vệ sinh lao động, phịng chống cháy nổ.
Bảng 3.6. Phân loại sức khỏe lao động tại CIC năm 2015 Số Loại lƣợng (SL) Nam 98 Nữ 165 (Ng̀n: Phịng HCNS) Loại I: Sức khỏe tốt,
Loại II: sức khỏe khá,
Loại III: sức khỏe bình thƣờng;
Loại IV: sức khỏe yếu.
Hiện tại, trong CIC, số cán bộ nhân viên có sức khỏe loại II chiểm tỷ lệ cao nhất với lao động nam là 42,9% và lao động nữ là 37%. Sau đó là sức khỏe loại III với 30,6% lao động nam và 40% ở lao động nữ. Điều đáng mừng là số lao động có sức khỏe loại IV chiển chiếm chƣa đến 3% tổng số lao động trong toàn CIC.
3.3.2. Thực trạng về phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực
Trong những năm qua CIC đã quan tâm đến nâng cao phẩm chất đạo đức cá nhân, tập thể trong công việc là: nâng cao ý thức hƣớng thiện, có lối sống lành mạnh, nếp sống văn minh; nâng cao tinh thần lao động chăm chỉ, nhiệt tình; nâng cao ý thức tập thể, đồn kết, phấn đấu vì lợi ích chung; nâng
cao tinh thần trách nhiệm với bản thân, với công việc và với doanh nghiệp; nâng cao ý thức bảo vệ và cải thiện mơi trƣờng …
CIC ln coi trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp và ln xây dựng một mơi trƣờng văn hóa hiện đại nhƣng rất tình cảm mang đậm chất cán bộ Ngân hàng Nhà nƣớc.
Qua điều tra cho thấy, có đa số ý kiến của các cán bộ làm công tác quản lý ở CIC cho rằng có xác định sẽ gắn bó làm việc lâu dài, ổn định tại CIC thì nhân viên mới hết lòng phục vụ, an tâm cơng tác, từ đó sẽ đạt hiệu quả cơng việc cao hơn và ngƣợc lại. Và chỉ khi nào ngƣời lao động xác định sẽ chọn CIC là nơi làm việc lâu dài, ổn định thì họ sẽ có ý thức tổ chức kỷ luật tốt hơn, có tinh thần phấn đấu, cố gắng và nỗ lực hết mình trong cơng việc hơn.
Một trong những nội dung mấu chốt của công tác quản lý và sử dụng lâu dài đó là phải làm cho ngƣời lao động muốn gắn bó lâu dài với CIC, phải biết quan tâm đến tâm tƣ, nguyện vọng gắn bó của ngƣời lao động. Vì thế họ sẽ coi trọng nguyện vọng gắn bó lâu dài với CIC trong tƣơng lai
Đối với cán bộ quản lý cấp trung qua khảo sát cho thấy họ đƣợc đánh giá cao ở việc tạo ra bầu khơng khí thoải mái cho doanh nghiệp. Bầu khơng khí thoải mái sẽ giúp cho việc phối hợp, làm việc nhóm đƣợc kết quả cao hơn.
Bảng 3.7. Mức độ quan tâm đến nguyện vọng gắn bó với cơng việc STT
1 2 3 4
Bên cạnh đó, tác phong làm việc của nhân viên cũng luôn đƣợc chú trọng qua quá trình sử dụng lao động của doanh nghiệp, có 77,5% số cán bộ cơng tác tại CIC đƣợc hỏi cho biết họ rất quan tâm và quan tâm đến tác phong làm việc của ngƣời lao động.
3.3.3. Thực trạng về trí lực nguồn nhân lực
Nghị quyết Đại hội Đảng bộ CIC luôn xác định: Xây dựng và phát triển nguồn lực con ngƣời CIC mạnh về mọi mặt; đủ về số lƣợng với trình độ học vấn và chun mơn cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ thông tin với đặc trƣng kỹ thuật chuyên môn cao, lao động với năng suất, chất lƣợng và hiệu quả ngày càng cao hơn để đáp ứng yêu cầu của lĩnh vực cung cấp thơng tin tín dụng ngành Ngân hàng và phát triển kinh tế xã hội.
CIC đã tập trung vào việc nâng cao kiến thức bao gồm: Nâng cao kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý, kiến thức trong lĩnh vực làm việc.Tập trung nâng cao kỹ năng thực hành, gắn với thực tế công việc và đƣợc thể hiện trong hoạt động của con ngƣời nhƣ qua cách sử dụng tính sáng tạo trong phát minh, thiết kế của lĩnh vực cung cấp TTTD trong ngành Ngân hàng.
Nhờ có biện pháp tích cực nâng cao chất lƣợng trí lực đội ngũ lao động, với mơ hình tổ chức nguồn nhân lực của CIC đƣợc xác định theo hƣớng chuyên nghiệp cao, tinh gọn, thơng thống, năng động, khoa học và hiệu quả, đƣợc xây dựng trên nền tảng đội ngũ cán bộ với tiêu chí tuyển lựa “Quý hồ tinh bất quý hồ đa” và cơ chế vận hành theo tiêu chuẩn ISO nên đội ngũ cán bộ nhân viên của CIC không ngừng lớn mạnh về số lƣợng và chất lƣợng.
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: Cơng tác tuyển dụng đóng một vai trị cực kỳ quan trọng, nó quyết định thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp sau này. Vì đây là nguồn nhân lực chủ đạo trong tƣơng lai, là nịng cốt.Vì thế CIC rất chú trọng và kỷ lƣỡng trong khâu này.
Nguồn lực con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả, sự thành cơng hay thất bại của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào năng lực và khả năng sáng tạo của ngƣời lao động. Cho đến nay, CIC thƣờng tuyển dụng nguồn nhân lực qua những nguồn chính là:
Nguồn nội bộ: cán bộ nhân viên trong CIC đƣợc tuyển chọn thông qua nguồn này đƣợc thực hiện dƣới các hình thức nhƣ đề bạt thăng chức, đƣợc cất nhắc theo nguyên tắc bỏ phiếu kín và đƣợc cấp trên đồng ý….Ngồi ra cịn thơng qua giới thiệu của Ngân hàng Nhà nƣớc, hay giới thiệu từ chính những ngƣời trong CIC. CIC rất khuyển khích hoạt động này bởi lẽ nó kích thích sự thi đua rộng rãi trong cơng việc, khuyến khích họ làm việc tốt hơn từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động.
Thông qua một số trƣờng Đại học, cao đẳng, ƣu điểm của việc tuyển dụng này thƣờng chi phí để tuyển thƣờng thấp mà chất lƣợng lao động cũng đƣợc đảm bảo. Năm vừa qua khi khảo sát về chất lƣợng lao động có đến 30% đạt loại khá giỏi, 58% trung bình; đa số ý thức kỷ luật và tác phong làm việc đều đạt loại tốt và khá.
Số lƣợng tuyển dụng: hàng năm số lƣợng tuyển dụng tại CIC tƣơng đối nhiều. Trong 4 năm qua CIC đã tuyển dụng đƣợc 89 lao động đáp ứng nhu cầu thu thập và xử lý thông tin trong ngành Ngân hàng.
Chất lƣợng tuyển dụng: đa số lao động đƣợc tuyển dụng đều có tuổi đời trẻ, có trình độ chun mơn cao.
Bảng 3.8. Trình độ NNL của CIC giai đoạn 2011 – 2015 Đơn vị tính: Ngƣời TT Trình độ 1 Trên đại học 2 Đại học 3 Trung cấp, đẳng 4 Lao động thông Tổng cộng Ng̀n: Phịng HCNS
Biểu đố 3.4: Trình độ NNL của CIC giai đoạn 2011 – 2015
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Trên đại học Đại học Trung cấp, Cao đẳng Lao động phổ thông
Năm… Năm… Năm… Năm… Năm…
Ng̀n: Phịng HCNS
ngƣời có trình độ trên đại học thì đến năm 2015 tăng thêm 40 ngƣời; NNL có trình độ cao đẳng năm 2008 là 50 ngƣời thì đến năm 2012 tăng 96% tƣơng đƣơng tăng 48 ngƣời. Do đặc thù chức năng, nhiệm vụ là đơn vị thu thập, xử lý và cung cấp thơng tin tín dụng nên lao động có trình độ đại học và trên đại học ln chiếm tỉ lệ cao nhất. Năm 2011 là 157 ngƣời chiếm 90.2%, năm 2012 là 187 ngƣời chiếm 91,7%, năm 2015 là 247 ngƣời chếm 93,9% và tăng 3,7% so với năm 2011. Lao động có trình độ Trung cấp, cao đẳng và phổ thơng chiếm tỉ lệ nhỏ và khơng có biến động nhiều qua các năm, năm 2015 giảm gần 3% so với năm 2011. Việc tăng NNL có trình độ cao thể hiện CIC do cơ chế năng động, môi trƣờng làm việc lành mạnh đã tạo sức hút đƣợc ngƣời lao động đến làm việc. Việc giảm số lƣợng NNL có trình độ thấp chủ yếu tập trung ở các bộ phận nhƣ lễ tân, bảo vệ, tạp vụ, láixe.
3.3.4. Khảo sát đánh giá năng lực thực tế của cán bộ CNV tại CIC
3.3.4.1. Khảo sát đánh giá năng lực thực tế của cán bộ quản lý cấp trung
Đánh giá năng lực của nhóm cán bộ quản lý cấp trung, có 6 tiêu chí đƣợc tiếp cận. Các tiêu chí này đƣợc xác định dựa trên nhu cầu thực tế của CIC hiện nay.
Khả năng xây dựng lòng tin và các mối quan hệ
Việc xây dựng lòng tin và tạo dựng các mối quan hệ của cán bộ quản lý đƣợc thể hiện qua 5 tiêu thức phản ánh cách ứng xử của họ trong công việc và một số tình huống nhất định. Trung bình chung nhóm cán bộ quản lý tự đánh giá là 4.42 điểm và các chuyên viên đánh giá ở mức 4.30 điểm. Mức chênh lệch đánh giá giữa 2 nhóm là tƣơng đối nhỏ. Điều đó cho thấy các nhân viên đánh giá khá cao lãnh đạo của mình ở khả năng xây dựng lịng tin và các mối quan hệ.
Bảng 3.9. Đánh giá khả năng tạo dựng lòng tin và các mối quan hệ khác
Tiêu chí
Chia sẻ với mọi ngƣời Cởi mở và thân thiện
Chấp nhận ý kiến trái ngƣợc
Quan tâm đến khó khăn của nhân viên
Tạo ra bầu khơng khí thoải mái trong cuộc họp
Trung bình chung
(Ng̀n: Sớ liệu khảo sát NNL tại CIC)
Năng lực giao tiếp và truyền đạt thơng tin
Nhìn chung năng lực giao tiếp và truyền đạt thông tin của đội ngũ cán bộ quản lý đƣợc đánh giá ở mức trung bình 4.43 điểm. Cũng nhƣ các năng lực khác, nhóm cán bộ quản lý tự đánh giá cho điểm tƣơng đối cao (4.64 điểm) trong khi các nhân viên và ngƣời lao động trực tiếp chỉ đánh giá ở mức 4.22 điểm. Mức chênh lệch đánh giá của 2 nhóm này là 0.42 điểm, cho thấy ý kiến đánh giá của 2 nhóm chƣa thống nhất.
Kết quả đánh giá cũng cho thấy các cán bộ quản lý đã có kỹ năng giao tiếp ở một trình độ nhất định. Tuy nhiên họ là ngƣời thƣờng xuyên giao tiếp và truyền đạt thông tin cho cấp dƣới nhƣng chƣa thực sự làm hài lòng cấp dƣới và dẫn đến những cách nhìn nhận khác nhau từ hai phía về năng lực giao tiếp và truyền đạt thơng tin.
Bảng 3.10. Đánh giá khả năng giao tiếp và truyền đạt thơng tin
Tiêu chí
Đặt câu hỏi để hiểu sâu vấn đề cấp dƣới trình bày
Tóm tắt nội dung chính cuộc họp Mơ tả vấn đề một cách khách quan
Liên hệ điều muốn nói với điều mà ngƣời nghe quan tâm và cảm nhận
Có trách nhiệm với các thơng tin đƣa ra
Trung bình chung
(Ng̀n: Sớ liệu khảo sát NNL tại CIC)
Năng lực thƣơng lƣợng và giải quyết mâu thuẫn
Năng lực thƣơng lƣợng và giải quyết mâu thuẫn là một kỹ năng mềm, cũng đƣợc đánh giá trên 5 tiêu thức nhỏ đƣợc phân tích trong bảng.
Bảng 3.11. Đánh giá năng lực thƣơng lƣợng và giải quyết mâu thuẫn
Tiêu chí
Bắt đầu từ những điểm chung
Yêu cầu tìm hiểu và thu thập thơng tin cần thiết
Thể hiện điều mình mong đợi Đƣa ra giải pháp cùng có lợi
Dùng phƣơng pháp hịa giải để giải quyết
Trung bình chung
Xét về tổng thể, năng lực thƣơng lƣợng và giải quyết mâu thuẫn của nhóm cán bộ quản lý đạt điểm trung bình chung là 4.35 điểm và điểm đánh giá của các nhóm là tƣơng đối đồng đều. Năng lực đƣa ra giải pháp cùng có lợi đƣợc đánh giá là khá yếu ở cả 2 nhóm, với mức điểm dƣới 4
Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
Năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định cũng đƣợc đánh giá trên 5 tiêu thức nhỏ đƣợc phân tích trong bảng. Điểm trung bình chung cho kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định nhóm cán bộ quản lý đạt điểm trung bình chung là 4.18. Cũng nhƣ các năng lực khác, nhóm cán bộ quản lý thƣờng tự đánh giá mình ở mức cao hơn điểm đánh giá của các nhân viên dƣới quyền. Tuy nhiên, mức độ chênh lệch đánh giá của họ so với nhóm nhân viên là không lớn. Mức chênh lệch đánh giá ở các tiêu thực là khơng cao, điều này cho thấy cách nhìn và tiếp cận trong giải quyết vấn đề và ra quyết định của 2 nhóm này là tƣơng đồng nhau.
Bảng 3.12. Đánh giá kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
Tiêu chí
Quan tâm đến việc vấn đề đƣợc giải quyết Thƣờng chọn giải pháp có chi phí thấp nhất Thƣờng chọn giải pháp dễ thực hiện nhất Trả lời “tại sao” để tìm ra ngun nhân của vấn đề
(Ng̀n: Sớ liệu khảo sát NNL tại CIC)
Khả năng linh hoạt trong cơng việc
Nhìn chung tính linh hoạt trong cơng việc của họ khơng cao so với các
năng lƣcƢ̣ con laị. Trong bang co 2 tiêu chi kiểm tra ngƣơcƢ̣. Mƣc đanh gia cua cán bộ quản lý và nhân viên có mức điểm
khảo sát tra khẳng đinḥ ngƣơi quan ly đa quan tâm đến viêcƢ̣ xem xet laịcac quyết đinḥ mỗi khi nhâṇ đƣơcƢ̣ thông tin m ới. Tuy nhiên khi kiểm tra laịtiêu thƣc ngƣơc”Ƣ̣ thƣơng không thay đổi quyết
́
thấy viêcƢ̣ xem xet cac quyết
thay đổi laịquyết đinḥ cho phu hơpƢ̣ . ViêcƢ̣ kiên tri
đề ra không mâu thuẫn với
không co nghi la liên tucƢ̣ thay đổi cac mucƢ̣ tiêu đềra
́
quản lý ở đây đã biết tì m toi cac canh khac nhau , nhau đểđaṭmucƢ̣ đich đềra.
Bảng 3.13. Kết qua đanh gia kha năng linh hoaṭtrong cơng viêcG̣
Tiêu chí
Xem xet lại các quyết định khi nhận đƣợc
́
thông tin mơi
́
Thƣơng đƣa ra quyết đinḥ
̀
chƣa đủthông tin
Kiên trìtheo đuổi mucƢ̣ tiêu đềra Thƣơng không thay đổi quyết
̀
(Nguồn: Số liệu khảo sát NNL tại CIC)
Năng lực gây ảnh hƣởng và khuyến khích nhân viên
Năng lƣcƢ̣ gây ảnh hƣởng vàkhuyến khich́ nhân viên đƣơcƢ̣ dánh giátrên 3 tiêu thƣc nho . Tiêu
́
lý đƣợc thừa nhận là “quan tâm đến khen thƣởng và ghi nhận các thành tích đóng góp của cấp dƣới cho doanh nghiêp”Ƣ̣ Hầu hết nhóm cán bơ Ƣ̣quản lýđa ̃ mạnh dạn” giao nhữ ng công viêcƢ̣ co tinh thach thƣc cao cho nhƣng nhân viên