tập đồn quốc tế.
Văn hóa doanh nghiệp khởi ng̀n từ Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Sở dĩ Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của cơng nhân. Có thể nói, Nhật Bản đã
tạo được một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của họ và những giá trị đó đã giúp họ từ một đất nước Nhật nghèo tài nguyên, bị thất trận và bị tàn phá nặng nề bởi chiến tranh đã thành công trong sự phát triển kinh tế, trở thành cường quốc kinh tế lớn trên thế giới khiến cả thế giới phải thán phục, kinh ngạc.
Nhìn chung, phong cách lãnh đạo của các công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc của triết học Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống dân tộc. Do vậy đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách lãnh đạo phương Tây là việc xây dựng và duy trì những mỡi quan hệ tốt đẹp, hài hòa giữa những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng hàng đầu của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm hồn thành tốt nhiệm vụ của mình, thể hiện ở năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trị và vị trí của nhóm được đặc biệt coi trọng. Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỡi nhóm phải tạo dựng cho được một bầu khơng khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác định. Người lãnh đạo chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh khi người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác trong nhóm, giữa nhóm này với nhóm khác trong doanh nghiệp. Người lãnh đạo luôn ý thức rằng họ phải thiết lập các quan hệ khơng chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hịa, sự thiện cảm và thiện cảm ở người dưới quyền. Đối với các nhà lãnh đạo Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu khơng khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung. Bên cạnh đó, trong các doanh nghiệp Nhật Bản, khen thưởng khơng chỉ dành cho những ai có ý kiến, đạt năng suất lao động cao mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn dù năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, khơng ngời chờ thụ động cấp trên. Nếu có điều gì khơng tốt xảy ra thì ban lãnh đạo cũng khơng mất cơng truy tìm đến cùng người phạm lỡi, thay vào đó họ cùng nhau bàn biện pháp khắc phục hậu quả (điều này khác hẳn so với phong cách lãnh đạo kiểu phương Tây). Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với người dưới quyền khơng phải là tìm ra thủ phạm rời thi hành kỷ luật phạt bằng tiền hay đuổi việc mà là tìm ra nguyên nhân sai lầm để rút kinh nghiệm. Khi phê bình, nhà lãnh đạo Nhật Bản khơng bao giờ làm cho người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể. Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, hậu quả. Vì vậy mà người phạm lỡi sẽ khơng phải mặc cảm mình vơ dụng chừng nào người đó cịn cố gắng vươn lên.
Người Nhật Bản từ xưa đến nay vẫn nổi tiếng với truyền thống trung thành, "chung thân" với chủ. Công ty đối với họ là nhà, sếp là cha là mẹ, đờng nghiệp là gia đình anh em. Nếu trong cơng ty có một vị trí trống, việc đầu tiên của các giám đốc nhân sự là phải ưu tiên cho những người ở các bộ phận khác dư thừa hoặc
những người thân của nhân viên công ty. Ít khi người ta muốn tuyển dụng người "ngoại đạo" nếu như họ vẫn có thể tìm được người trong cơng ty thay thế. Người Nhật đến với công ty từ lúc hãy còn là một anh sinh viên "mặt búng ra sữa", làm việc tận tụy, leo những nấc thang nghề nghiệp một cách chậm chạp rồi cứ thế ung dung cho đến tận lúc "về vườn". Cả cuộc đời làm việc họ chỉ biết đến một ông chủ, một công ty. Khác với người Mỹ, người Nhật thường được khuyến khích học hỏi nhiều chuyên môn khác nhau.
Người lao động Nhật Bản rất có tinh thần trách nhiệm đối với cơng ty. Vì lợi ích của cơng ty mà người lao động sẵn sàng làm bất cứ cơng việc gì được giao phó, bất kể họ là những người có chức vụ hay khơng. Họ được đào tạo kỹ lưỡng về nhiều chuyên ngành. Một người lao động Nhật Bản luôn luôn chuẩn bị sẵn sàng mọi tình huống để có thể thay thế đờng nghiệp lúc cần thiết. Và như vậy có nghĩa là kiến thức của họ rất đa dạng, tổng hợp.
Khác với người Mỹ, người Nhật thường không phân chia ranh giới giữa chủ và tớ, tất cả khi đã bắt tay vào việc là cùng một chí hướng, cùng một nhiệt huyết vì lợi ích của cơng ty. Tại cơng sở tất cả đều ăn mặc như nhau, cùng làm việc như nhau và tôn trọng nhau. Những áo choàng đắt tiền, xe hơi sang trọng, điện thoại di động đới mới, đồng hồp Thụy Sĩ. đối với các ông bà sếp người Mỹ là những thứ bắt buộc có để khoe mẽ thì đối với người Nhật bị coi là những thứ khó chấp nhận. Người Mỹ làm việc độc lập, và mọi vấn đề đã có cấp lãnh đạo giải quyết. Người Nhât thì khơng thế, mọi vấn đề liên quan đến công ty được đưa ra bàn luận trước tập thể, vì vậy tập thể đóng một vai trị rất quan trọng trong đời sống văn hóa của cơng ty.
Văn hóa doanh nghiệp Mỹ lại hồn tồn khác, tại các cơng ty Mỹ, vai trị cá nhân được đẩy lên hàng đầu. Họ rất coi trọng sự đóng góp của mỡi cá nhân. Mối quan hệ giữa các cá nhân trong một tập thể chỉ dừng lại ở giới hạn đồng nghiệp, rất hiếm khi họ bày tỏ tình cảm thật của mình. Bên cạnh đó, những nhà lãnh đạo kiểu Mỹ mang một phong cách khá lạnh lùng, dứt khoát. Họ hầu như không can thiệp vào đời sống riêng của nhân viên mình, họ quan niệm đó là sự riêng tư và họ tơn trọng nó. Nhân viên tại các cơng ty Mỹ phải nỡ lực làm việc hết sức mình trước quy luật cạnh tranh, đào thải khắc nghiệt. Nó bắt buộc mọi người phải liên tục vận động và vận động ở mức tối đa sức lực và trí lực để khơng bị tụt hậu, không bị sa thải. Thông thường những nhà lãnh đạo là người ra qyết định tối cao, họ có thể đưa ra các quyết định cá nhân một cách nhanh chóng mà khơng cần đến sự tham gia tư vấn của cấp dưới. Các hành vi tại các cơng ty này cũng khá sịng phẳng, cứng rắn, có thể bạn làm việc tốt trong quá khứ, lãnh đạo rất coi trọng bạn. Nhưng chỉ cần bạn mắc sai lầm, ngay lập tức bạn sẽ bị ông chủ sa thải. Người Mỹ luôn nuôi dưỡng trong mình ý chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa doanh nghiệp mới- bản sắc văn hóa doanh nghiệp kiểu Mỹ. Người Mỹ cho rằng ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi
người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành chiến thắng. Có thể nói, ý thức suy tơn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khống, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ.
Phần lớn các ứng viên rất muốn được làm việc trong các cơng ty có quốc tịch Mỹ. Để vào được các công ty này, ứng viên phải trải qua nhiều vòng thi rất khắt khe. Tuy nhiên, để hòa nhập được với tập thể nhân viên công ty, ứng viên cần phải biết nhiều điều. Người Mỹ nói chung là những người có khả năng làm việc độc lập rất cao. Nếu được giao làm một cơng việc nào đó theo nhóm, họ họp nhau lại, phân cơng cơng việc cụ thể cho từng người, khi dự án hồn thành, mỡi một cá nhân lại trở về cơng việc của mình, khơng hề phụ thuộc vào nhau. Trong quan hệ công việc giữa cấp trên và cấp dưới hình thành một ranh giới rõ ràng. Các sếp luôn được ưu ái hơn so với nhân viên dưới quyền ở nhiều điểm: chỡ để xe riêng, phịng ăn riêng, phòng họp riêng, các chế độ đãi ngộ riêng.Và đó có lẽ cũng là nét đặc trưng của xã hội Mỹ: chức vụ càng cao, anh càng khác biệt với những người cấp dưới, và lúc này người có chức vụ cao thường hạn chế đến mức tối đa các mối quan hệ tiếp xúc với người cấp dưới. Trong các công ty Mỹ cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, mỡi nhân viên đều có một chức vụ, vị trí nhất định, và họ không được quên rằng tất cả mọi vấn đề bàn bạc phải được thống nhất với những người lãnh đạo trực tiếp trước khi được báo cáo lên cho lãnh đạo cao cấp.
Người Mỹ coi chuyện thay đổi cơng việc là hồn tồn bình thường. Một người lao động bình thường ở nước này có thể thay đổi cơng việc của mình tới 30 lần trong đời mà khơng một ai có thể thắc mắc. Người Mỹ coi trọng kết quả làm việc chứ khơng phải là hình thức làm việc, họ làm việc và bằng mọi giá phải xong việc càng sớm càng tốt chứ không phải sáng cắp ô đi chiều cắp ô về. Một nhân viên nếu đã chuyên về một ngạch nào đó thì cứ vậy mà "đào" kiến thức trong suốt cuộc đời của mình. Kiến thức chun ngành hẹp càng sâu càng có giá trị. Khác với người Nhật, người Mỹ chỉ chuyên tâm đến chuyên ngành hẹp của mình, cho dù anh ta có thật sự giỏi ở các lĩnh vực khác. Ví dụ một nhân viên đã chun về marketing thì có lẽ suốt đời sẽ phải gắn với cái nghiệp này, mặc dù người đó có khả năng làm được công việc khác. Ở Mỹ, việc nhảy từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác ít xảy ra, dù vẫn có, bởi chi phí đầu tư vào một lĩnh vực nghề nghiệp mới (training) rất cao mà nếu khơng cẩn thận, người lao động có nguy cơ "mất cả chì lẫn chài".
Có nhiều điều khá thú vị khi khám phá văn hóa các cơng ty kiểu Mỹ. Trước hết đó là bí mật kinh doanh. Trên các công văn giấy tờ, hồ sơ gửi khách hàng của các công ty quốc tịch Mỹ, đâu đó chúng ta cũng có thể bắt gặp dịng chữ "Strictly confidential". Mớ giấy lộn (đã in một mặt) không bao giờ được sử dụng nữa dù chỉ để in bản nháp. Tất cả sẽ được cho vào máy cắt và đem hủy. Trong nhiều công ty Mỹ, nhân viên làm việc hết mình và rất sợ bị khách hàng phàn nàn. Nếu chẳng may một khách hàng nào đó khơng vừa ý với cách trả lời điện thoại của cô nhân viên tiếp tân cơng ty và có ý than vãn điều này với sếp công ty, lập tức cơ gái sẽ bị chỉ trích gay gắt và nếu cịn lặp lại, các ơng chủ sẽ mời cô ta bước ra khỏi cửa mà
không thèm nghe lời phân trần hoặc giải thích. Tại một số cơng ty Mỹ người ta không nhận các ứng viên đã từng có người thân làm việc tại đó từ trước, cho dù mối quan hệ khơng phải là máu mủ ruột rà. Thậm chí có những cơng ty trước khi nhận nhân viên vào làm việc buộc nhân viên phải cam đoan không được kết hôn với người cùng công ty hoặc cùng hệ thống công ty.
1.3.1. Matsushita, ông chủ của vương quốc điện khí Nhật Bản
Có thể nói, ngày nay khơng ai là khơng biết đến thương hiệu National và Panasonic, những nhãn hiệu nổi tiếng của Nhật bản với hàng trăm, hàng nghìn loại hàng hóa, vật dụng điện tử cao cấp, tiện dụng, bền đẹp. Người đứng đằng sau sự nổi tiếng và thịnh vượng ấy chính là một người Nhật bản có tên là Matsushita Konosuke (1894 – 1989), xuất thân từ một nông dân nghèo đầu thế kỷ 20, đã vươn lên trở thành ơng chủ của “Vương quốc điện tử Matsushita”. Ơng được biết đến là một trong số ít những ơng chủ nghiệp đồn lớn, một nhà quản lý tài ba, là biểu tượng chính trong giai đoạn phát triển kinh tế “thần kỳ” của Nhật Bản sau chiến tranh thế giới lần thứ hai.
Matsushita Konosuke không chỉ nổi tiếng với những gặt hái trong kinh doanh, mà còn là một nhà lãnh đạo bậc thầy. Những triết lý kinh doanh của ông đã được các nhà quản lý kinh tế đánh giá rất cao. Ngày nay triết lý kinh doanh của ông đã trở thành kim chỉ nam cho các lãnh đạo doanh nghiệp.
Với “ Sứ mệnh chân chính là sản xuất những vật dụng có chất lượng cao và phổ biến rộng cho nhân dân Nhật bản và toàn thế giới‟ và phương châm “Xây dựng sản nghiệp là yêu nước”, Matsushita đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thương trường. Đối với công nhân, ông xác định “tuyệt đối không giảm bớt công nhân và tiền lương của họ”, đối với sản phẩm thì “tuyệt đối khơng hạ giá bán”. Cịn đối với bản thân, Matsushita xác định “bất luận trường hợp nào cũng khơng để mất đi lịng tự tin”. Vào đầu những năm 30 của thế kỷ 20, các ngành sản xuất lâm vào tình trạng khủng hoảng kéo theo những đợt suy thối kinh tế lâu dài và trầm trọng, nhiều công ty phá sản, đặc biệt trong lĩnh vự điện tử. Nhưng bằng nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm với nhiều tính năng ưu việt, chi phí sản xuất thấp, giá thành hạ…., sau một thời gian, cơng ty đã chặn đứng đà suy thối, vượt qua khủng hoảng và từng bước có sự tăng trưởng ổn định. Năm 1931, phạm vi ảnh hưởng và hoạt động của Masushita đã vang dội cả nước với 200 loại sản phẩm ở 4 lĩnh vực hoạt động chính là máy dây điện cố định, thiết bị nhiệt điện, đài radio, đèn và ắc quy khô… Công nhân đã lên đến hơn 1.000 người. Năm 1935, công xưởng Matsushita trở thành Công ty công nghiệp điện tử Matsushita. Năm 1938, Matsushita chế tạo được máy thu hình. Năm 1941, cơng ty của Masushita thành một doanh nghiệp lớn với hơn 10.000 công nhân. Đặc biệt trong nhiệm kỳ của ơng, cơng ty đã đạt mức tăng trưởng bình qn mỡi năm 49,5 tỷ USD – một con số đáng nể lúc bấy giờ. Sự tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững này đã củng cố thêm niềm tin của toàn thể nhân viên vào tương lai tươi sáng của công ty và việc thăng tiến của bản thân họ. Điều này đã khiến tinh thần làm việc của người lao động được đẩy lên cao, tinh thần đoàn kết, cố gắng hết sức vì cơng ty đã được phát huy mạnh mẽ.
Cuộc suy thoái đã cho Matsushita Konosuke những bài học quý giá, giúp ông đưa ra những nguyên tắc quản lý công ty, đặc biệt là về quản lý nhân sự. Ông cho rằng phải “sản xuất” con người trước khi sản xuất sản phẩm. “Sản xuất” ra con người chính là việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho họ, tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất, thoải mái nhất cho họ, có chế độ khen thưởng tùy theo giá trị sáng kiến của công nhân. Matsushita mong muốn công ty ông làm ăn