1.1.4.8 .Tác động đến nhà nước
1.5. Kinh nghiệm về hoạt động sáp nhập, hợp nhất và mua bán của một số
1.5.9. Kinh nghiệm vấn đề văn hóa ngân hàng sau sáp nhập, hợp nhất và mua bán
Công chúng Nhật Bản và chủ sở hữu của các SME đã dần dần nhận ra M&A là một thủ tục thơng thường và đối xử với nó như là một lựa chọn cho việc nghỉ hưu của chủ sở hữu. Như vậy, M&A đã bắt đầu thu hút sự chú ý ngày càng tăng như là một giải pháp có khả năng cho các vấn đề kế nghiệp của các SME. Trong những năm gần đây, khoảng 75% các hoạt động M&A tại Nhật Bản tính cả các giao dịch trong nước nhưng M&A xuyên quốc gia của các SME tại Nhật Bản cũng đã tăng lên. Các hoạt động nhập vào (ngoài vào trong) tăng từ 129 giao dịch trong năm 2006 lên 308 trong năm 2007. Nhờ có việc bãi bỏ quy định, bây giờ dễ dàng hơn nhiều cho các cơng ty nước ngồi khi tiếp nhận các công ty Nhật Bản so với trước đây. Nhưng vẫn không dễ dàng cho các công ty nước ngoài khi giao dịch trực tiếp với các cơng ty Nhật Bản, do đó, một trong những giải pháp là họ mua lại một cơng ty Nhật Bản có kết nối chặt chẽ với một công ty (hoặc ngành) mục tiêu của M&A, sau đó bắt đầu M&A với cơng ty mục tiêu thực tế. Tất nhiên, có những lý do khác để tiếp quản một công ty Nhật Bản như công nghệ, sức mạnh thương hiệu Nhật Bản và cịn kinh nghiệm nữa. Nếu có vấn đề kế nghiệp đối với các SME, họ muốn bàn
giao doanh nghiệp của họ thậm chí cho cả các cơng ty nước ngồi. Vì vậy, M&A từ ngồi vào trong đã tăng lên. Trong số 308 giao dịch bao gồm đầu tư thiểu số, khoảng một nửa là của các nhà đầu tư Mỹ, khoảng 10% đến từ Vương quốc Anh và Trung Quốc. Citi group mua lại Tập đồn Nikko Cordial thơng qua cơng ty con mà nó sở hữu toàn bộ tại Nhật Bản. Citigroup dã thực hiện một lời đề nghị tiếp quản thành công và thu thập hơn 61% các cổ phiếu có quyền biểu quyết của Nikko Cordial. Citigroup cũng đề nghị hoán đổi cổ phiếu cho các cổ đơng cá nhân cịn lại của Nikko Cordial vào tháng Giêng năm 2008. Đây là thỏa thuận đầu tiên sử dụng cổ phiếu phổ thông ban hành bởi một cơng ty nước ngồi sau khi sửa đổi Luật Doanh nghiệp Nhật Bản tháng 5 năm 2007 cho phép các cơng ty nước ngồi sử dụng cổ phiếu phổ thông như là tiền tệ sáp nhập để có được các cơng ty Nhật Bản trong các giao dịch hỗn thuế. Bởi vì thị trường nội địa Nhật Bản đã bão hồ, các cơng ty Nhật Bản phải tìm kiếm thị trường mới ở nước ngồi như các nước BRIC (Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc). Ví dụ, doanh số của Toyota tại các thị trường nước ngồi chiếm 70% Tổng doanh thu của cơng ty. Trong khi đó, sản xuất đã được di chuyển ra nước ngoài do mức lương của người lao động tại Nhật Bản cao. Điều này trở nên đặc biệt với trường hợp là các ngành công nghiệp thâm dụng lao động. Các giao dịch xuất ra (trong ra ngồi) đạt 366 vào năm 2007, ít hơn 55 so với năm trước. Trong số 366 giao dịch, 122 là ở Bắc Mỹ, 121 ở châu Á, và 95 ở châu Âu. Các giao dịch chủ yếu là với mục đích mở rộng kênh bán hàng ra nước ngồi thay vì nhắm đến việc duy trì chi phí lao động rẻ ở các nước Đơng Nam Á có mức lương thấp. Điều này có nghĩa rằng các cơng ty Nhật Bản đang ngày càng xem nước ngoài như các thị trường mới. Trái ngược với suy nghĩ thông thường, tác giả muốn nêu lên các vấn đề văn hóa như là một ngun nhân chính cho thất bại của PMI và tỷ lệ thành cơng thấp của M&A nói chung, bởi vì phần lớn các nghiên cứu và báo cáo thường đổ lỗi cho các vấn đề văn hóa như là một thành phần chính gây ra thảm họa cho M&A. Nhận thức đầy đủ về những phát hiện này, ngồi việc đưa chủ đề đó vào cuối cùng nhưng khơng phải tất cả, tác giả muốn bắt đầu phần này với một cảnh báo lớn trong q trình hậu M&A. Tất nhiên có rất nhiều những thách thức văn hóa
có thể ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của PMI, tuy nhiên, tác giả tin rằng những vấn đề này đơi khi hồn tồn bị phóng đại. Văn hóa là một “ vật tế thần” tốt và tương đối dễ dàng để đổ lỗi, bởi vì các vấn đề về chất lượng và tình cảm rất khó bác bỏ. Dịng lập luận này giúp đánh lạc hướng sự chú ý từ những sai lầm lớn khác đã được thực hiện trước đó trong q trình M&A, ví dụ, như việc sai lầm khi ra định hướng chiến lược để M&A ngân hàng… Những thách thức trong khơng gian văn hóa có thể là kết quả của một số lĩnh vực khác nhau của văn hóa . Trong nhiều trường hợp, rất rõ ràng ngay từ đầu rằng các vấn đề văn hóa sẽ là một thách thức lớn cần được khắc phục, chiều đầu tiên của văn hóa là văn hóa địa lý. Đây là trường hợp rõ ràng nhất về các vấn đề văn hóa trong các giao dịch, tức là các giao dịch xuyên quốc gia, nơi mà ngân hàng mua lại hay các đối tác sáp nhập có thể trải nghiệm sự khác biệt do các nền văn hóa quốc gia khác nhau. Cũng trong các thỏa thuận nội địa, một cuộc đụng độ của các nền văn hóa có thể bắt nguồn từ sự khác biệt khu vực trong văn hóa, tiếp theo là văn hóa ngân hàng có thể gây ra xung đột khi đưa các ngân hàng gần lại với nhau. Những khác biệt về văn hóa ngân hàng có thể làm cho việc M&A đi chậm lại, tốn kém và có thể tạo ra một tổ chức mới khơng hiệu quả. Ví dụ, ngân hàng đầu tư và ngân hàng tư nhân là các phân khúc thị trường hồn tồn khác nhau rất có khả năng theo đuổi các triết lý hồn tồn khác nhau. Cuối cùng nhưng khơng kém phần quan trọng, có văn hóa chức năng chun mơn thì người của cơng nghệ thơng tin (CNTT) sẽ dễ hoà thuận với những người khác của CNTT hơn những người của tài chính. Điều này tạo ra thêm một trở ngại cho tình hình PMI, vì vậy các ngân hàng sẽ phải giải quyết vấn đề hợp nhất trên tất cả các chức năng của ngân hàng nếu muốn ngân hàng duy trì ổn định và phát triển.
Phương pháp hội nhập văn hóa thực tế được liên kết đến phương pháp PMI đã lựa chọn là bảo tồn van hóa giữa các thực thể riêng rẽ và duy trì nền van hóa của chung, vì những thách thức trong văn hóa này có khả năng tồn tại trong mỗi giao dịch, vì vậy tác động văn hóa nên được tính vào trong phần định giá của các thực thể M&A. Tính giá các vấn đề văn hóa trong việc xác định giá trị chắc chắn là rất khó khăn, nhung có thể làm được. Ðiều này có thể được thực hiện chẳng hạn như
bằng các cách định lượng như: Nguy cơ đối với lợi nhuận một giao dịch (một kỳ vọng cao hơn phí bảo hiểm rủi ro trong việc định giá, xác định giá trị tài sản vơ hình ngân hàng); Ảnh hưởng đến năng suất hoạt động trong kế hoạch kinh doanh (có thể là một sự giảm sút); Làm phát sinh chi phí để thăm dị các khác biệt văn hóa trong hoạt động M&A ngân hàng (đầu tư trong q trình rà sốt tổng thể); Một khoản chi phí để đầu tư trong khi thực hiện hậu M&A thực tế (về thời gian, con người, hội thảo) nhằm định hình hoạt động ngân hàng theo lộ trình mới vạch ra. Với sự đa sắc màu văn hóa của ngân hàng sau M&A sẽ là một trở ngại, cản trở tiến trình hội nhập nhanh giữa các nguồn lực nhân sự ngân hàng M&A với nhau, nó sẽ hạn chế và làm chậm đi q trình thúc đẩy sự thành cơng của các thương vụ giao dịch M&A ngân hàng. Vì vậy, khi thực hiện M&A ngân hàng bắt buộc chúng ta phải thực sự chú ý và xây dựng theo đuổi đến cùng các mục tiêu đó xác định để nó tồn tại trong chuỗi q trình thực hiện M&A. Sự thành cơng của những vụ M&A là một kết quả lâu dài cho cả quá trình đám phán, thực hiện hợp đồng và duy trì những kết quả đạt được hậu M&A. Kinh nghiệm dẫn đến sự thành cơng của những giao dịch loại này chính là tầm nhìn xa trơng rộng của các nhà quản trị ngân hàng từ chủ trương đường lối phát triển ngân hàng, trong quá trình bàn bạc với đối tác họ cùng nhau giải quyết cụ thể, dứt điểm các vấn đề có liên quan đến quyền lợi của các bên, đồng thời các vấn đề hậu M&A cũng được giải quyết tốt như sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả sử dụng và phân bổ chi phí hợp lý bằng cách tiến hành dóng cửa những chi nhánh trùng lắp và hợp nhất các khối văn phịng như kế tốn, nhân sự, hệ thống dự liệu, kiểm soát thành hoạt động nội bộ ngân hàng. Văn hóa ngân hàng hậu M&A là rất quan trọng và quyết định sự thành cơng của thương vụ M&A.
Tóm lại, bài học cho ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam:
Thứ nhất, từ kinh nghiệm thực tế thành công của các NHTM Trung Quốc cho
thấy các ngân hàng TMCP ở Việt Nam cần phải phát triển sản phẩm dịch vụ mới nhằm cạnh tranh với các NHNNg là phải xây dựng trên nền tảng dựa vào lòng tin, sản phẩm dịch vụ truyền thống phù hợp với văn hóa người Việt và sự trung thành của khách hàng trong nước.
Thứ hai, nét văn hóa Á Đơng và con người Việt Nam, thì các ngân hàng
TMCP ở trong nước vẫn đang có được sự tin cậy của khách hàng, là yếu tố hàng đầu để các khách hàng chọn đến phù hợp với trình độ và nhận thức của gần 100 triệu dân trong nước, nên việc xây dựng thương hiệu ngân hàng phải chú ý đến yếu tố này. Cần nhận thức rằng việc xây dựng thương hiệu khơng phải chỉ qua các hình thức quảng cáo, khuyến mãi mà phải thơng qua chính chất lượng dịch vụ và phong cách phục vụ của ngân hàng để từ đó hình thành nên giá trị ngân hàng trong tâm trí khách hàng.
Thứ ba, với những hạn chế yếu kém của đa số ngân hàng TMCP Việt Nam
như hiện nay thì lựa chọn phương thức M&A phù hợp là giải pháp tối ưu để tái cấu trúc nhiều mặt hoạt động kinh doanh ngân hàng như: tăng cường nhân sự, tăng quy mơ vốn, giảm chi phí, mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng để chiếm lĩnh thị phần.
Thứ tư, theo kinh nghiệm quốc tế, nếu để q trình liên kết tích tụ diễn ra một
cách tự nhiên, tự phát thì q trình đó diễn ra sẽ rất chậm, địi hỏi một thời gian dài. Trong bối cảnh và thực trạng TCTD hiện nay, mỗi ngân hàng cần có sự chủ động chuẩn bị, vận động, cần có những hình thức phổ biến tun truyền phù hợp để nâng cao nhận thức của khách hàng, tìm kiếm và sử dụng cơ hội liên kết phát triển thơng qua hoạt động M&A có lợi nhất đáp ứng kịp thời yêu cầu cấp bách của nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập quốc tế nếu không muốn tự giải thể hoặc phá sản.
Thứ năm, hệ thống ngân hàng Mỹ mặc dù với công nghệ ngân hàng hiện đại,
nguồn nhân lực dồi dào về trình độ nhưng vẫn có sự khủng hoảng tài chính ngân hàng trầm trọng như 140 ngân hàng sụp đổ trong năm 2009 và gần 1000 ngân hàng phá sản từ năm 2010 đến nay, khơng ai cịn nghi ngờ tác động của hệ thống ngân hàng thế giới đã thay đổi đột biến trong thời gian qua. Thị trường “bong bong bất
động sản” và thiếu kiểm soát chặt chẻ nghiệp vụ tái chiết khấu của NHTW các nước
là tác nhân chính châm ngịi nổ cho sự khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế tồn cầu trong thời gian qua. Đây cũng là bài học cho ngân hàng Việt Nam trong quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh ngân hàng của mình.Bên cạnh những
bài học thành cơng, có khơng ít ngun nhân thất bại trong hoạt động M&A. Thực tế diễn ra hoạt động M&A ngân hàng đã chứng minh, có nhiều nguyên nhân dẫn đến thành cơng những cũng khơng ít nguyên nhân gây ra thất bại cho M&A ngân hàng trên thế giới. Có thể bắt nguồn từ khi tiếp xúc tìm hiểu đối tác, trong quá trình đàm phán, xử lý quy trình và hậu M&A ngân hàng, nhưng những thất bại lớn tập trung ở một số nguyên nhân chủ yếu rút ra bài học như sau: lựa chọn, tìm hiểu đối tác và thực hiện thương lượng hợp đồng giữa các bên tham gia thương vụ M&A; Vấn đề tầm nhìn của các nhà quản trị từ nhiều phía, có trùng nhau về việc phân chia lợi ích và mưu cầu sự lớn mạnh của ngân hàng sau M&A; Sự bất đồng, đối trọng về ứng xử văn hóa giữa các bên tham gia M&A ngân hàng. Như vậy, mục đích M&A ngân hàng phải được các bên quán triệt xuyên suốt trong tất cả các giai đoạn lựa chọn, tìm hiểu đối tác, đàm phán và triển khai thực hiện cho đến thời kỳ hậu M&A.
Kết luận chƣơng 1
Trong chương 1, luận văn đã chỉ ra các khái niệm định nghĩa, bản chất của M&A doanh nghiệp nói chung và trong hoạt động ngân hàng nói riêng. Trong chương này, nội dung chủ yếu đề cập đến các hình thức M&A như giới hạn phạm vi lãnh thổ bao gồm: M&A trong nước, M&A xuyên quốc gia; giới hạn mức độ liên kết gồm: M&A theo chiều ngang, M&A theo chiều dọc, M&A theo chiều sâu. Đặc biệt, đối với các ngân hàng trong nước thời gian qua chủ yếu M&A theo hình thức tự nguyện và hình thức chỉ định, là sản phẩm mới phơi thai được du nhập vào kinh tế thị trường; Nội dung của chương này tác giả cũng đề cập đến các bên tham gia vào hoạt động M&A, trình bày các phương thức thực hiện M&A ngân hàng như: thương lượng, thu gom cổ phiếu, chào mua cổ phiếu công khai, lôi kéo cổ đông bất mãn và mua lại tài sản ngân hàng. Đồng thời giới thiệu các nội dung của một quá trình M&A từ khâu chuẩn bị bắt đầu đàm phán giao dịch, lập kế hoạch, kiểm sốt q trình thực hiện và xây dựng mơi trường sống của q trình M&A ngân hàng. Chương 1 nêu lên những tác động của M&A đem lại lợi ích như hiệu quả kinh tế do quy mơ, do phạm vi kinh doanh, lợi ích có được từ hiệu ứng kế tốn và vai trị quản lý; những tác động đem lại lợi ích cho nhà nước và xã hội. Tuy nhiên, mặt trái của M&A tác động ảnh hưởng đến một số lợi ích của những cổ đơng thiểu số về xung đột lợi ích với cổ đơng lớn, những tác động khó duy trì văn hóa doanh nghiệp do bị xáo trộn văn hóa khi hội nhập lại với nhau, trong đó xu hướng dịch chuyển nhân sự giữa các bên hoặc chuyển sang các ngân hàng khác cũng là một vấn đề cần quan tâm. Để làm rõ thêm hoạt động M&A ngân hàng, luận đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá hoạt động mua bán sáp nhập của 2 ngân hàng SHB và HBB và dựa vào những kinh nghiệm một số ngân hàng trên thế giới để rút ra bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng TMCP Việt Nam như: nâng cao năng lực cạnh tranh do gia tăng vốn và quy mô hoạt động; kinh nghiệm mua lại các ngân hàng trong nước để trở thành ngân hàng nội địa lớn; Hỗ trợ ngân hàng trong nước bằng xây dựng các thể chế tài chính giúp mua lại các chi nhánh NHNN để mở rộng mạng lưới hoạt động của ngân hàng trong nước; kinh nghiệm cổ phần hóa để bán được cổ phần, mua tài sản nợ ngân hàng dể xử lý M&A, mở rộng thị trường bán lẻ xuyên quốc gia, xem M&A như là một chiến lược kinh doanh cốt lõi của ngân hàng. Những nội dung mà luận văn đề cập là cơ sở lý luận để dẫn chiếu, phân tích thực trạng hoạt động M&A các ngân hàng TMCP ở Việt Nam trong chương 2.