Phong cách lãnh đạo Lương thưởng, phúc lợi
Lãnh đạo luôn biết cách tạo động lực, quan tâm, khích lệ cho từng cá nhân. Dựa vào kết quả ở bảng hỏi ta có thể thấy số lượng câu trả lời 4;5 đồng ý với vấn đề này lần lượt là 20 và 30 phiếu trên tổng số 60 phiếu khảo sát.
Ngân hàng luôn thực hiện đúng quyền lợi cho nhân viên theo quy định của pháp luật. Dựa vào kết quả ở bảng hỏi ta có thể thấy số lượng câu trả lời 4;5 đồng ý với vấn đề này lần lượt là 23 và 30 phiếu trên tổng số 60 phiếu khảo sát. Lãnh đạo luôn tạo được sự nhiệt huyết
cho từng cá nhân khiến họ cảm thấy mình là một yếu tố quan trọng không thể thiếu đối với ngân hàng. Tương tự, dựa vào kết quả ở bảng hỏi ta có thể thấy số lượng câu trả lời 4;5 đồng ý với vấn đề này lần lượt là 18 và 30 phiếu trên tổng số 60 phiếu khảo sát.
Trong tình hình dịch bệnh COVID và khó khăn hiện nay, ngân hàng vẫn đảm bảo đầy đủ tiền lương cho CBCNV trong suốt quá trình làm việc. Dựa vào kết quả ở bảng hỏi ta có thể thấy số lượng câu trả lời 4;5 đồng ý với vấn đề này lần lượt là 19 và 39 phiếu trên tổng số 60 phiếu khảo sát.
(Nguồn: Khảo sát)
2.5.1. Ưu điểm
Nhìn chung do quan điểm của lãnh đạo ngân hàng luôn coi trọng nguồn nhânlực là một trong những yếu tố quan trọng của sự phát triển nên rất đầu tư cho công tác quản trị nhân lực. Mọi mặt trong công tác quản trị nhân lực của ngân hàng đều đảm bảo các nhu cầu của học thuyết Maslow.
+ Văn hóa tổ chức: Quan hệ lao động tại BIDV - chi nhánh Bắc Hưng Yên
hài hòa, ổn định, tương trợ lẫn nhau. Văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa giữa các thế hệ già - trẻ tạo ra động lực gắn bó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Một tổ chức có văn hóa tổ chức phù hợp với tất cả NLĐ chắc chắn sẽ còn rất phát triển trong tương lai.
+ Phong cách lãnh đạo: Nhìn chung do quan điểm của lãnh đạo ngân hàng
luôn coi trọng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng của sự phát triển nên rất chăm chút cho người lao động. Tuy nhiên mặc dù ban lãnh đạo đã có sự quan tâm chăm sóc, tạo động lực, khích lệ tăng nhiệt huyết của NLĐ với công việc nhưng nhiều khi việc ra quyết định và chỉ đạo vẫn còn cứng nhắc, chưa theo sát được những khó khăn vướng mắc mà NLĐ mắc phải, gây ra áp lực công việc.
45
+ Bản chất công việc: Quan hệ lao động tại BIDV - chi nhánh Bắc Hưng Yên
hài hịa, ổn định, tương trợ lẫn nhau. Văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa giữa các thế hệ già - trẻ tạo ra động lực gắn bó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
+ Môi trường làm việc: Môi trường làm việc khang trang hiện đại. Trụ sở
ngân hàng tọa trên trục đường lớn, nổi bật; thiết kế đẹp, lịch sự và trang bị đầy đủ tiện nghi. Mỗi CBCNV đều tự hào khi mình là một BIDV-er.
+ Tiền lương, tiền thưởng: Có nhiều khoản lương thưởng, phụ cấp hấp dẫn,
khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc.
+ Đào tạo, thăng tiến: Công tác đào tạo phát triển: hiện nay ngân hàng rất chú
trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các chương trình đào tạo phong phú hơn cả về nội dung và hình thức đào tạo.Qua quá trình sinh viên thực tập, quan sát, kết hợp với kết quả khảo sát từ bảng hỏi,
Văn hoá tổ chức Sự hài lòng chung
Một số người chưa thê vui vẻ hịa nhập được với cơng ty và coi đó như là gia đình
thứ 2 của mình. Dựa vào việc sinh viên quan sát và kết quả của bảng hỏi, câu trả lời ứng với số 1;2 - không đồng ý lần lượt
Một số cá nhân chưa cảm thấy hài lịng với
những gì họ nhận được khi làm việc tại ngân hàng dựa trên kết quả bảng khảo sát
câu trả lời 1;2 - không đồng ý lần lượt là 1
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
+ Về phong cách lãnh đạo: Mặc dù ban lãnh đạo đã có sự quan tâm chăm sóc,
tạo động lực, khích lệ tăng nhiệt huyết của NLĐ với công việc tuy nhiên nhiều lãnh đạo (nhất là ở bộ phận kinh doanh) theo phong cách lãnh đạo độc đoán, quyết định và chỉ đạo vẫn cịn cứng nhắc, chưa theo sát được những khó khăn vướng mắc mà NLĐ mắc phải, gây ra áp lực công việc rất cao, đa số mọi người ở phòng kinh doanh, bộ phận giao dịch thường đi sớm về muộn vì các báo cáo cuối ngày. Không được cân bằng giữa công việc và nghỉ ngơi.
+ Về văn hóa tổ chức: Từ kết quả phân tích được và trong q trình làm việc,
sinh viên quan sát thấy cịn một vài cá nhân nói xấu đồng nghiệp, gây ra mất đồn kết nội bộ.
+ về tiền lương, tiền thưởng: Ngân hàng đa dạng về các hình thức thưởng
nhưng tiền thưởng phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của đơn vị. Tiền thưởng cuối năm cũng là một phần khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc trong một năm nhưng nếu kết quả kinh doanh khơng đạt KPI thì CBCNV thuộc đội nhóm đó sẽ bị giảm tiền thưởng, như vậy sẽ không gắn với kết quả làm việc thực tế của từng người bởi trong đội nhóm cũng có người đạt KPI cao, người chưa đạt KPI. Ngoài ra tiền thưởng phụ thuộc vào tỷ lệ số tháng làm việc thực tế trong năm và mức lương bình qn của những tháng làm việc trước đó hồn tồn khơng gắn với kết quả làm việc của người lao động.
+ về đào tạo, thăng tiến: Ngân hàng chỉ hỗ trợ một phần hoặc tồn bộ chi phí.
Nếu trong năm Cơng ty chỉ hỗ một phần nhưng người lao động lại gặp khó khăn về tài chính thì khi đó việc đi đào tạo trở nên khó khăn hơn đối với người lao động.
Qua quá trình sinh viên thực tập và quan sát, kết hợp với kết quả khảo sát từ bảng hỏi, hạn chế của ngân hàng là văn hoá tổ chức; sự hài lòng chung.
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO Sự HÀI LỊNG
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CƠNG VIỆC TẠI BIDV CHI NHÁNH BẮC HƯNG YÊN
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA
CÔNG
TY TRONG GIAI ĐOẠN TỚI
- Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phù hợp với biến động thị trường. - Hoạch định nhân lực giai đoạn 2020 - 2023
- Hồn thiện và bổ sung hệ thống chính sách nhân sự, loại bỏ những yếu tố yếu kém, tiếp tục duy trì và phát huy những ưu điểm tích cực.
- Hồn thiện, phát triển hệ thống chính sách lương thưởng, phúc lợi. Nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động.
- Đào tạo đội ngũ người lao động đúng theo nhu cầu và mục tiêu hoạt động của công ty.
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG ĐỐI
VỚI CƠNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG
3.2.1. Giải pháp trong cơng tác quản trị nhân sự
3.2.1.1. về phong cách lãnh đạo
Những người làm quản lý nên có nhiều sự tương tác giữa quản lý và người lao động. Quản lý nên lắng nghe, thu thập ý kiến đóng góp của người lao động, có thể hỏi trực tiếp xem họ đang gặp phải vấn đề hay khó khăn gì, điều gì giúp họ cảm thấy vui vẻ và làm việc hiệu quả hơn, từ đó điều chỉnh cách thức lãnh đạo sao cho phù hợp uyển chuyển với từng trường hợp công việc cụ thể.
Tâm lý học con người đã chỉ ra động lực làm việc của con người đều có mục đích để đạt được điều gì đó họ mong mỏi. Từ trạng thái tràn đầy hứng khởi, tinh thần người lao động có thể tụt dốc khơng phanh khi cảm thấy mình bị quản lý, chỉ đạo, thúc ép q khắt khe gị bó. Thay vì thúc ép, quản lý gị bó, tạo áp lực q cao, người quản lý có thể trao quyền cho người lao động và để họ tự hồn thành cơng việc, khơng q khắt khe để họ có thể phát huy sức sáng tạo trong công việc.
lực cho NLĐ, bởi không phải khi nào sự thúc ép cũng mang lại kết quả cao.
3.2.1.2. về văn hóa tổ chức
Xử lý ngay những trường hợp gây bất đồn kết nội bộ bằng các hình thức như: - Lãnh đạo gặp nói chuyện riêng, ở tình huống này khơng nên gay gắt mà
chỉcần nhẹ nhàng lắng nghe người lao động nói, sau đó giải thích điều hướng họ
đến sự đoàn kết.
- Phạt vào KPI, tăng nhẹ KPI hoặc hoặc nộp phạt tài chính vào hịm quỹ phịng ban để tổ chức liên hoan sau này.
- Sắp xếp cho những người đang mất đoàn kết cùng giải quyết chung một công việc để họ cùng trao đổi phân chia công việc, hướng đến mục tiêu chung là
kết quả của
nhiệm vụ được giao. Cách làm này có tác dụng tăng tinh thần đồng đội và sự đồn kết.
3.2.1.3. về chính sách lương thưởng, phúc lợi
Ngân hàng cần nâng cấp hoặc thay đổi chính sách mới để phù hợp, bắt kịp với tình
hình kinh tế xã hội phát triển không ngừng hiện nay, thực hiện các giải pháp khen thưởng giá trị hơn, tạo động lực làm việc cho người lao động hơn nữa như thường xuyên
thi đua đánh giá, khảo sát lại hệ thống chính sách lương thưởng phúc lợi định kỳ vài năm
một lần; khảo sát nhu cầu của người lao động. Xây dựng lương 3P với các tiêu chí nâng
cao rõ rang theo thang điểm, đảm bảo tính cơng bằng và đủ hấp dẫn, khuyến khích người
lao động làm việc, đông thời thể hiện được mức lương tương xứng với mức độ phứctạp
của công việc họ đang đảm nhận từ đó khuyến khích nhiệt huyết, sức sáng tạo của người
lao động trong công việc. Bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực nên xây dựng
ST
T Tiêu chuẩn thái độ Sự đánh giá
Luôn
luôn thoảngThi Không bao giờ
Tổ chức thăm hỏi, động viên người lao động và gia đình của họ, tăng mức tiền thưởng/tiền thăm hỏi trong các dịp lễ, tết như: Tặng quà người lao động nữ nhân ngày 8/3, 20/10; tặng quà, tuyên dương con em của người lao động có thành tích xuất sắc trong học tập; tổ chức các hoạt động vui chơi cho các cháu trong các dịp 1/6, rằm trung thu; thăm hỏi tặng quà, động viên những gia đình người lao động có người thân nhân là thương binh liệt sỹ...
3.2.1.4. về đào tạo, thăng tiến
Thực hiện công tác đào tạo xuất phát từ xu hướng phát triển kinh tế - xã hội và từ
nhu cầu thực tế trong doanh nghiệp thông qua đánh giá, khảo sát. Bộ phận đảm nhiệm
vai trị chun trách cơng tác quản trị nhân lực cần tìm hiểu xu hướng phát triển của nghề, cách thức đào tạo mới của từng nhóm chun mơn, chức năng trong mỗi phòng
ban, tham khảo các doanh nghiệp cùng ngành, cùng lĩnh vực trong và ngồi nước đã thành cơng trong công tác đào tạo, tận dụng những phương pháp đào tạo hiệu quả như
đào tạo online tồn hệ thống để thơng tin đào tạo được truyền thẳng từ lãnh đạo, bộ phận
đào tạo cao nhất xuống đến những vị trí thấp nhất cần được đào tạo.
Ngân hàng cũng cần duy trì chính sách thăng tiến cơng bằng và có thể nâng cấp, cải tiến hấp dẫn hơn nữa để tạo động lực cho người lao động phấn đấu làm việc và gắn bó lâu dài với Cơng ty. Xây dựng khung năng lực, nhiệm vụ cụ thể, quyền lợi, định hướng phát triển thăng tiến cho từng chức danh một cách rõ rang cụ thể để tất cả người lao động định hình con đường thăng tiến.
Cuối cùng, quá trình việc bổ nhiệm, thăng tiến nhân sự cần được thực hiện minh bạch rõ rang, tất cả nhân viên đều có thể hiểu, cảm nhận và nâng cao quá trình. Hạn chế sự đánh giá, bổ nhiệm thăng tiến theo cảm tính. Đảm bảo sự khách quan cơng bằng cho tất cả các thành viên biết cơ hội thăng tiến là như nhau nếu có sự cố gắng thay vì chỉ trưởng phòng mới được đánh giá.
3.2.2. Giải pháp về quan hệ lao động
Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức cơng đồn trong Ngân hàng. Đổi mới Thúc đẩy các hoạt động đối thoại giữa Ngân hàng và người lao động nếu cần, tạo điều kiện cho tổ chức cơng đồn thực hiện các giải pháp phù hợp về thực hiện đối thoại trong lao động về các vấn đề thù lao lương thưởng, phúc lợi xã hội, bảo hộ lao động; gỡ rối và khắc phục các khó khăn, thắc mắc của người lao động.
Cùng với đó, về cơng tác tun truyền, phổ biến văn hóa cơng ty, thúc đẩy xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ để tồn thể cơng ty có thể đạt được những mục tiêu đề ra trong tương lai.
3.2.3. Giải pháp về nâng cao chất lượng đội ngũ làm công tác quản lý
Một nhà quản lý giỏi sẽ đưa ra những chính sách quản trị phù hợp với doanh nghiệp và nguồn nhân lực sẽ biết cách làm người lao động cảm thấy hạnh phúc và cống hiến hết mình. Do đó, sinh viên đề xuất giải pháp xây dựng bộ khung năng lực nghề nghiệp đối với đội ngũ làm công tác quản lý là rất cần thiết. Khung năng lực sẽ là tiêu chuẩn để tuyển dụng và là cơ sở để nâng cao chất lượng cán bộ quản lý. Khung năng lực được cấu thành bởi 3 yếu tố (ASK):
- Thái độ với nghề nghiệp (Attitude) - Kỹ năng làm việc (Skill)
- Kiến thức chuyên môn (Knowledge)
Thứ nhất về A là: Attitude (Thái độ): là thái độ đối với nghề nghiệp, thái độ
trong cơng việc của người nắm vai trị quản lý, thể hiện về mặt tác phong làm việc, đạo đức, tinh thần làm việc, trách nhiệm với công việc.
Nâng cao thái độ cán bộ quản lý có thể chia thành 3 mức cụ thể là “luôn luôn”, “thỉnh thoảng” và “không bao giờ” để tiện cho công tác nâng cao về sau.