(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Đôi ngũ giáo viên: Từ kết quả đã phân tích, đội ngũ giáo viên thực hiện các khóa đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu vẫn là đội ngũ giáo viên cơ hữu của Trường ĐT&PTNNL và giáo viên kiêm chức.
Đối với đội ngũ giáo viên kiêm chức, mặc dù có thực tế sâu sắc nhưng phương pháp giảng dạy, kỹ năng sư phạm cịn yếu do đó cần được đào tạo thêm tại Trường hoặc các cơ sở đào tạo bên ngồi trước khi thực hiện các khóa đào tạo và cũng nên có các chương trình kiểm tra chất lượng giảng dạy đối với đội ngũ giảng viên này.
Đối với đội ngũ giáo viên cơ hữu, BLĐ Vietinbank cần có cơ chế phù hợp để đội ngũ này có thể tiếp cận thực tế thường xuyên tạo điều kiện tốt hơn cho công tác giảng dạy, bởi thực tế là giáo viên cơ hữu của Trường Đào tạo tuy nắm vững kiến thức lý luận, nhưng vẫn thiếu thực tế, đặc biệt chưa am hiểu sâu sắc về cơ chế chính sách của Chi nhánh. Nhằm xây dựng đội ngũ giáo viên cơ hữu ngày càng mạnh về số lượng
và giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, trở thành những chuyên gia giỏi của hệ thống, đóng vai trị nịng cốt trong hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học. Cần tạo cơ chế để giáo viên cơ hữu tham gia thường xuyên các hoạt động tại các phịng/ban trụ sở chính, Chi nhánh, coi đó là nhiệm vụ bắt buộc, đồng thời là một trong những tiêu chuẩn để xem xét thi đua, cũng như cân nhắc khi bổ nhiệm.
Chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo cần được tính tốn trước, căn cứ thực tế các
khóa học tương tự đã tổ chức và theo quy định trong chế độ hoạch toán kế toán của Chi nhánh nhằm tối thiểu hóa chi phí đào tạo nhưng vẫn đảm bảo cung ứng đầy đủ cho quá trình đào tạo. Chi phí cho mỗi khóa học cần được đánh giá cụ thể, chi tiết để bố trí cán bộ tham gia đào tạo phù hợp khi xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cũng như có các biện pháp bổ sung, cắt giảm chi phì phù hợp. Bên cạnh đó, Chi nhánh có thể áp dụng các biện pháp cắt giảm chi phi đào tạo NNL như cắt giảm chi phí tuyển dụng bằng chế độ tuyển dụng khắt khe; thay thế các chuyên gia đào tạo, đội ngũ giảng viên bên ngồi bằng chính NNL trong Chi nhánh (cụ thể là các giảng viên kiêm chức); thay thế dần các khóa đào tạo trực tiếp bằng các khóa học online (Đây là hình thức đang phổ biến tại Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp với các Chi nhanh lớn, trải rộng không thể đào tạo tập trung, sử dụng hình thức này sẽ giảm chi phí gấp nhiều lần. Ngồi ra với các kỹ năng khơng cần thiết phải đào tạo trực tiếp, có thể thay thế để giảm thời gian và chi phí hạ tầng) và các khóa học trực tuyến bằng Webinar (doanh nghiệp áp dụng hình thức này để chia sẻ thơng tin về doanh nghiệp, các cập nhật mới nhất hoặc đào tạo trực tuyến cho nhân viên mà vẫn đạt hiệu quả như mong muốn. Ngoài ra, toàn bộ video lưu lại ngay tại trang web doanh nghiệp, nhân viên có thể xem lại nếu bỏ lỡ)
3.2.2.3. Tổ chức triển khai đào tạo
Đối với việc tổ chức triển khai đào tạo, Chi nhánh cần chú ý các vấn đề sau:
Thực hiện chương trình đào tạo:
Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, khơng kích thích q trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trị mệt mỏi. Ngồi ra, phương pháp này không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thơng tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc
không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên khơng có nhiều hoạt động trên lớp, khơng có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.
Phương pháp giảng dạy của giáo viên cần tạo nên một sự giao lưu thông tin 2 chiều giữa giáo viên và học viên. Giáo viên giữ vai trò là người dẫn dắt để học viên được thảo luận nhóm, trình bày những hiểu biết, chính kiến và cách xử lý của mình, trao đổi học tập lẫn nhau, kích thích suy nghĩ của học viên. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo sơi động và hấp dẫn hơn, cuốn hút người học, đồng thời đem lại những lợi ích thiết thực cho cả người dạy và người học.
Giám sát đào tạo:
Đối với các khóa học được trường tổ chức hay thuê ngoài, Chi nhánh cần thực hiện việc giám sát đào tạo để đảm bảo các học viên tham gia đủ và có cơ sở để đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo.
Với các khóa học được tổ chức ở nước ngồi, việc giám sát cần được thực hiện thông qua việc yêu cầu các học viên gửi các thông tin về kết quả đào tạo thông qua báo cáo, chứng chỉ khóa học.
3.2.2.4. Đánh giá kết quả sau đào tạo
Công tác đánh giá hiệu quả của đào tạo cần phản ánh được: phản ứng của học viên (mức 1) trong khóa học về nội dung, phương pháp và cơng tác tổ chức lớp học; mức độ học tập của học viên (mức 2), được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên (mức 3) trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh giá
ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của đơn vị (mức 4) theo quý, năm. Việc đánh giá mức độ học tập của học viên tránh làm theo kiểu hình thức mà phải
lên kế hoạch cụ thể có đầy đủ tiêu chí đánh giá; phương pháp đánh giá; quy trình đánh giá; đối tượng sẽ đánh giá chất lượng đào tao; kiểm sốt q trình đánh giá và điều chỉnh
3.2.3. Tăng cường tính chủ động trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với chiến lược phát triển VietinBank thành một “Tập đồn Tài chính Ngân hàng hàng đầu trong nước và Quốc tế”, đồng nghĩa với việc đa dạng hóa hoạt động, đa năng hóa lĩnh vực, đa phương hóa đối tác và địa bàn kinh doanh trong và ngồi nước. Theo đó, sẽ có các lĩnh vực, các vùng kiến thức phải được đào tạo từ cơ bản đến chuyên sâu và nâng cao như: quản trị tài chính NHTM cổ phần, xây dựng và phát triển các sản phẩm tài chính cao cấp, quản lý tài sản cho người giàu... Vì vậy, bên cạnh các chương trình đào tạo truyền thống, cần phải tính đến các lĩnh vực mới theo sát và đón đầu q trình phát triển của Tập đồn.
Trước mắt, Chi nhánh tập trung thực hiện tốt chức năng đào tạo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho đội ngũ nhân lực của mình, tạo sự chuyển biến về mặt chất lượng, đáp ứng nhu cầu bồi dưỡng trước mắt của Chi nhánh trong việc phát triển thành Tập đồn Tài chính Ngân hàng dẫn đầu địa bàn và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietinbank. Để đáp ứng mục tiêu này, Chi nhánh cần chú ý các vấn đề sau:
- Cần đa dạng hóa các hình thức đào tạo, kết hợp đào tạo truyền thống
(classroom) với đào tạo trực tuyến (E-learning) một cách hợp lý;
- Duy trì và mở rộng các quan hệ hợp tác Quốc tế, thiết lập được mối quan hệ thường xun với ít nhất 3 tổ chức nước ngồi về hợp tác đào tạo, nghiên cứu khoa
học và trao đổi thông tin;
- Tăng cường nhập khẩu các chương trình đào tạo tiên tiến từ các tổ chức đào tạo chun nghiệp có uy tín trong nước và nước ngồi để chọn lọc, chuyển giao thành
các chương trình và nội dung đào tạo phù hợp.
3.2.4. Hiện đại hố cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Vietinbank là một NHTM có quy mơ rất lớn, do đó vấn đề xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, tổ chức cũng như đánh giá hiệu quả cơng tác đào tạo cho tồn bộ hệ thống là khá phức tạp và mất nhiều thời gian. Do đó, để quản lý tốt NNL nói chung và thực hiện tốt hơn cơng tác đào tạo và phát triển NNL nói riêng, Vietinbank Lạng Sơn cần áp dụng nhiều hơn những thành tựu quản lý cũng như công nghệ thông tin vào
Quản lý nhân sự là một hoạt động quản lý mang tính hệ thống và các hoạt động của nó có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau. Trong công tác đào tạo và phát triển NNL thì việc sử dụng các kết quả của các công tác quản lý khác là rất cần thiết vì nó sẽ tăng cao mức độ khoa học và chính xác, loại bỏ những sai xót. Vì vậy BLĐ Vietinbank Lạng Sơn nên xem xét xây dựng một hệ thống áp dụng công nghệ thông tin cho việc quản trị nhân lực đồng bộ bao gồm tất cả các chương trình chủ yếu liên quan đến nhân sự như: tiền lương, tuyển dụng, đào tạo, thi đua khen thưởng...Từ đó, sử dụng kết quả của các chương trình đó trong quản lý nhân sự để làm căn cứ thực hiện công tác đào tạo và phát triển. Có như vậy Chi nhánh sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí hơn cho cơng tác quản trị nhân sự và đào tạo nói riêng, cơng tác quản trị sẽ nhanh chóng, hiệu quả và chính xác hơn.
Việc áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản trị nhân lực, vào các tiến trình trong cơng tác đào tạo và phát triển NNL giúp cho Chi nhánh xác đinh, quản lý tốt các nhu cầu học tập của toàn thể cán bộ cơng nhân viên trong tồn hệ thống mà cịn giúp Chi nhánh giảm bớt thời gian để triển khai các chương trình học tập; tạo thuận lợi cho việc truy cập, quản lý các thông tin liên quan đến việc quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khi cần thiết.
3.2.5. Xây dựng quy chế, quy định để gắn đào tạo với việc phân công lao
động và đề bạt cán bộ
Để cho công tác đào tạo và phát triển NNL đạt hiệu quả cao, Vietinbank Lạng Sơn cần có các quy chế, quy định để gắn việc đào tạo và phát triển NNL với việc phân công lao động và đề bạt cán bộ. Cụ thể, các quy chế về Quản lý cán bộ, Quy định về tiêu chuẩn chức danh cần gắn các chức danh, vị trí cơng việc cụ thể với những yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể. Ngồi các u cầu về bằng cấp chuyên ngành được đào tạo, các chứng chỉ về ngoại ngữ, lý luận chính trị cần có u cầu cụ thể đối với các chứng chỉ về nghiệp vụ, kỹ năng quản lý, kỹ năng mềm. Có như thế thì mới tạo động lực để cán bộ nhân viên thấy sự cần thiết của việc đào tạo và tự cập nhật thường xuyên kiến thức, tham gia các khóa học để nâng cao trình độ, đạt được chứng chỉ theo yêu cầu.
3.3. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Để có thể thực hiện tốt những biện pháp trên, giúp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và giúp nguồn nhân lực của Vietinbank Lạng Sơn nhanh chóng được cải thiện Em xin kiến nghị với BLĐ ngân hàng TMCP Cơng Thương một số vấn đề sau:
3.3.1. Nhanh chóng hồn thiện hệ thống cơ sở vật chất và kiện toàn bộ máy của Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank
Một là, hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo và phát
triển NNL: Cơ sở vật chất cho đào tạo đóng vai trị khá lớn trong việc quyết định hiệu quả của công tác đào tạo. Với cơ sở vật chất hiện đại, các học viên sẽ tiếp thu được những kiến thức dễ dàng hơn, đồng thời tiếp cận được với những cơng nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến rất có lợi cho học viên. Ngược lại, với cơ sở vật chất yếu kém thì việc giảng dạy sẽ rất khó khăn và gây nhiều cản trở cho người học.
Ngoài hệ thống cơ sở vật chất về hạ tầng như trường, lớp, bàn ghế, đèn, hệ thống âm thanh, chiếu sáng.Ban lãnh đạo Trường ĐT&PTNNL và BLĐ Vietinbank cần chú ý quan tâm hơn nữa đến việc nhanh chóng đầu tư trang bị cho Trường ĐT&PTNNL các phương tiện, dụng cụ giảng dạy và học tập một cách đầy đủ, hiện đại để tổ chức thực hiện nhiệm vụ đào tạo ngày càng lớn của tập đồn. Các hệ thống máy tính, phịng LAB được xây dựng phải có khả năng kết nối đến một số hệ thống LAB, Demo của Vietinbank để có thể đáp ứng được việc triển khai các chương trình, phương pháp đào tạo tiên tiến, kết hợp được lý thuyết và thực hành thực tế giúp nâng cao chất lượng đào tạo.
Hai là, kiện toàn bộ máy, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công tác đào
tạo: Song song với việc thúc đẩy việc hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất, BLĐ Trường ĐT&PTNNL cần chú ý việc kiện toàn bộ máy và cơ cấu các bộ phận chức năng của Trường ĐT& PTNNL đáp ứng nhu cầu vận hành tối thiểu công suất và năng lực đào tạo.
Quy mô cơ sở vật chất rất lớn, mà đội ngũ nhân lực giản đơn, quản trị hành chính hiện nay vẫn là thiếu hụt trước yêu cầu phát triển Vietinbank. Hơn nữa, vì cơ sở đào tạo mới được đầu tư hiện đại nên yêu cầu quản lý, quản trị thiết bị, cơng tác văn phịng, hậu cần. phải ở trình độ cao hơn. Điều này đặt ra vấn đề về chất lượng NNL làm công tác quản lý phục vụ cũng phải am hiểu và có tính chun nghiệp tương xứng.
Thực tế này không chỉ yêu cầu phải tự học và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý đào tạo, hành chính quản trị hiện có, sắp xếp, điều chuyển lực lượng lao động cho phù hợp, mà cịn địi hỏi nhanh chóng định vị lại các lao động hiện có theo hướng đúng người đúng việc đi đôi với tuyển dụng mới để có sự chuẩn bị đón đầu, nhằm đáp ứng nhiệm vụ khi tiếp nhận cơ sở mới và để tránh sự thiếu hụt về nguồn nhân lực phục vụ cho lộ trình phát triển của Trường Đào tạo và PTNNL.
Cần chú ý đầu tư thêm đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên, kể cả giáo viên cơ hữu và một số giáo viên kiêm chức. Ngồi những cán bộ có kinh nghiệm chun mơn của các phịng ban chun mơn ở Trụ sở chính và các đơn vị, cần mở rộng thu hút thêm giáo viên có kinh nghiệm từ các trường Đại học, các Viện nghiên cứu, các Ngân hàng thương mại hay các tổ chức Tài chính - Ngân hàng khác. Để nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và giáo viên, BLĐ Vietinbank cần chú trọng việc lựa chọn các cán bộ quản lý, giáo viên để bố trí đi đào tạo tại các chương trình ở nước ngoài, các Ngân hàng, tập đoàn bạn. Ngoài việc đào tạo về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, cần chú trọng đào tạo các kỹ năng mềm và các kỹ năng quản lý cho đội ngũ này.
Ngồi ra, để có thể chủ động hơn nữa trong cơng tác kế hoạch hóa; cơng tác đào tạo và phát triển NNL cho tập đoàn Vietinbank, BLĐ Vietinbank cần xem xét vấn đề nâng cấp Trường ĐT&PTNLL thành Trường Đại học chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng của Vietinbank. Việc nâng cấp thành trường Đại học chuyên ngành không những giúp Vietinbank chủ động trong cơng tác kế hoạch hóa, cơng tác đào tạo NNL mà cịn giúp Vietinbank tận dụng tối đa hệ thống cơ sở vật chất đang được xây dựng và hơn nữa là nâng cao uy tín, vị thế của Vietinbank.
3.3.2. Tạo động lực cho người được đào tạo
Đào tạo và nâng cao trình độ kiến trức, kỹ năng cho cán bộ công nhân viên mới chỉ là yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần nhưng chưa đủ để bộ máy của toàn hệ thống Vietinbank hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực, điều đó chưa có nghĩa là họ làm việc tốt. Vậy làm thế nào để phát huy khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên, làm thế nào để nhân viên trung thành với Vietinbank, làm việc tận tụy hết