Bảng 3.5 : Chi phí bồi thƣờng bảo hiểm ABIC giai đoạn 2014-2017
3.3. Đánh giá chung về hiệu quả kinh doanh của ABIC
3.3.1. Những thành cơng
Qua phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của ABIC trong thời gian từ năm 2014 đến năm 2017, ABIC đã đạt được những kết quả sau:
Thứ nhất, tuy là một doanh nghiệp”bảo hiểm phi nhân thọ non trẻ trên
thị trường, ABIC cũng đã cố gắng tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm gốc theo xu hướng chung của thị trường. Tuy doanh thu của ABIC còn nhỏ nhưng tốc độ tăng trưởng là cao hơn rất nhiều so với thị trường so với thị trường
Giai đoạn 2014 – 2017, ABIC cũng đã nỗ lực gia tăng doanh thu”phí bảo hiểm gốc từ 636.941 triệu đồng năm 2014 đến 1.235.111 triệu đồng năm 2017. Bên cạnh đó, thị phần của ABIC cũng đã đạt thứ 8 trên thị trường bảo
hiểm phi nhân thọ, năm 2017 chiếm 3% thị phần trong khi năm 2014 chỉ dừng ở mức 2,33%. Tuy sự biến động là không lớn nhưng đây cũng là nỗ lực của tồn bộ cơng ty.
Thứ hai, ABIC đã kiểm soát tốt hơn tỷ lệ bồi thường bảo”hiểm gốc
giảm từ 28,38% năm 2014 xuống còn 27% năm 2017. Tỷ lệ bồi thường bảo hiểm gốc có xu hướng”giảm cũng là bước đi tích cực của doanh nghiệp trong giai đoạn 2014 – 2017. So sánh với thị trường thì tỷ lệ bồi thường của ABIC cũng đang ở mức rất tốt. Tuy nhiên như đã có phân tích ở trên, ngun nhân chủ yếu làm cho tỷ lệ bồi thường ở ABIC thấp là do sản phẩm Bảo hiểm con người chiếm đếm 2/3 doanh thu trong khi đây là loại hình bảo hiểm ln có tỷ lệ bồi thường rất thấp
Thứ ba, tỷ lệ nợ phí bảo hiểm gốc cũng được doanh nghiệp quản lý một
cách tương đối hiệu quả. Chỉ tiêu này vào năm 2014 là 2,88% đến năm 2017 chỉ cịn 2,07%. Chứng minh doanh nghiệp đã có cơng tác thu địi nợ và quản trị nợ phải thu khá tốt. Doanh nghiệp đã không để cho các đối tác chiếm dụng q nhiều phần vốn của mình, gây thất thốt, lãng phí vốn. Doanh nghiệp cũng đã chủ động trích lập dự phịng phải thu khó địi để đảm bảo an tồn về mặt tài chính.
Thứ tư, lợi nhuận thuần và doanh thu thuần hoạt động kinh doanh bảo
hiểm cũng có xu hướng gia tăng vào giai đoạn 2014 – 2017. Điều này cũng thực sự dễ hiểu khi ABIC đã bắt kịp sự biến động tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng.
Một số nguyên nhân khách quan bên ngồi dẫn tới thành cơng của ABIC: - ABIC nhận được sự hỗ trợ tuyệt đối từ Agribank: ABIC có đưuọc 100%
kênh phân phối sản phẩm qua Agribank. Agribank lại là một ngân hàng có mạng lưới rộng nhất trong các ngân hàng, lượng khách hàng là vơ cùng lớn. Vì vậy ABIC đã tránh được một phần lớn sự cạnh tranh so với các cơng ty khơng có ngân hàng liên kết hoặc không liên kết tuyệt đối
- Khung khổ pháp lý trong lĩnh vực bảo hiểm ngày càng được hoàn thiện. Trong năm 2016, Bộ Tài chính đã trình Chính phủ ban hành Nghị định 73/2016/NĐ-CP thay thế 4 nghị định hướng dẫn Luật Kinh doanh bảo hiểm. Bộ Tài chính cũng đã ban hành Thơng tư 50/2017/TT-BTC hướng dẫn Nghị định 73/2016/NĐ-CP ngày 1/7/2016 quy định chi tiết thi hành Luật Kinh doanh bảo hiểm và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Kinh doanh bảo hiểm. Những văn bản pháp lý này đã tạo thuận lợi cho sự phát triển chung của cả thị trường
- Tình hình kinh tế chung khởi sắc, nền chính trị ổn định tạo điều kiện chung để nền kinh tế phát triển ổn định
3.3.2. Những hạn chế và các nguyên nhân
Mặc dù đã đạt được những thành quả nhất định, tuy nhiên qua kết quả phân tích và đánh giá cũng cho thấy hiệu quả kinh doanh của ABIC vẫn còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục.
Thứ nhất, tỷ lệ bồi thường thuộc mức trách nhiệm”giữ lại gia tăng trong
giai đoạn 2014 – 2017. Năm 2014, tỷ lệ trên là 27,12% đến năm 2017 là 27,84%. Điều này chứng tỏ doanh nghiệp còn hạn”chế trong việc đánh giá quản trị rủi ro, giám định, bồi thường. Cơng tác đánh giá rủi ro, tài chính và lịch sử tổn thất của khách hàng trước”khi thực hiện bảo hiểm chưa được chú trọng.
Thứ hai, tỷ lệ chi phí hoạt động kinh”doanh bảo hiểm cịn cao. Năm
2017 là 63,15% chứng tỏ trong 100 đồng doanh thu thu được thì hơn một nửa là chi phí dành cho hoạt động này. Tất nhiên, tỷ lệ chi phí hoạt động trên là có thể chấp nhận được nhưng đối với một doanh nghiệp”đang mong muốn gia tăng thị phần như ABIC thì tỷ lệ trên phải được giảm xuống hơn nữa để nâng cao lợi nhuận thu”được từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
Thứ ba, mức tỷ lệ kết hợp của ABIC cao trên 80% và có xu hướng gia
ABIC muốn thay đổi vị trí của mình trên thị trường bảo hiểm phải giảm tỷ lệ này xuống thấp hơn nữa để gia tăng được kết quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm của mình.
Thứ tư, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần hoạt động kinh
doanh bảo hiểm cịn thấp và có xu hướng giảm đi. Năm 2017, ABIC chỉ đạt chỉ tiêu trên ở mức thấp 12,8%. Điều này sẽ tạo nên sự chênh lệch về khoảng cách khác biệt giữa ABIC với các đối thủ cạnh”tranh buộc doanh nghiệp phải có những bước thay đổi để phù hợp hơn với thị trường đang ngày càng cạnh tranh khốc liệt.
Thứ năm, các sản phẩm bảo hiểm còn hạn chế, chủ yếu là những sản
phẩm được thiết kế phục vụ cho cá”nhân như sản phẩm thuộc nhóm bảo hiểm con người và bảo hiểm xe cơ giới dưới phạm vi hẹp đó là bảo hiểm kết hợp tín dụng. Còn các sản phẩm bảo hiểm khác như tài sản, hàng hóa, cháy nổ, nơng nghiệp, tàu thuyền… doanh nghiệp rất ít chú trọng phát triển. Sự hoạt động của ABIC gắn chặt với sự hoạt động của Agribank. Điều này cũng phần nào tạo nên sự thiếu độc lập trong công tác quản trị.
Từ thực trạng kinh doanh của ABIC cho thấy, các nguyên nhân chủ quan dẫn đến các hạn chế kể trên chủ yếu là do:
Về nguyên nhân khách quan:
Do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ khác, ABIC là doanh nghiệp bảo hiểm có tuổi đời cịn non trẻ trên thị trường do đó chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ các công ty lớn, lâu đời như Bảo Việt, Bảo Minh, PVI, PJICO, PTI…làm cho hoạt động khai thác gặp rất nhiều khó khăn, thị phần nhỏ. Việc tăng chi phí khai thác làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng.
Hệ thống pháp luật liên quan tuy đã đưuọc cải thiện đáng kể tuy nhiên chưa có các chính sách hỗ trợ phát triển bảo hiểm. Hiện nay mới có duy nhất
loại hình bảo hiểm nơng nghiệp được khuyến khích bằng cách khơng tính thuế VAT
Về nguyên nhân chủ quan:
Thứ nhất, về công tác nhân sự:
Mặc dù ABIC cũng có nhiều nỗ lực trong cơng tác tự đào tạo, tự tổ chức các khố học cho các cán bộ làm cơng tác chun môn nghiệp vụ và quản lý, tuy nhiên các lóp học nghiệp vụ mang tính kỹ thuật”cao chưa được tổ chức định kỳ. Các cán bộ, nhân viên vẫn phải thường xuyên tự trau dồi kiến thức và nghiệp vụ bảo hiểm thông qua”phương pháp tự học, tự nghiên cứu…
Cán bộ của công ty và đại lý hiện nay chưa được đào tạo chuẩn về kỹ năng bán hàng, tác phong phục vụ”khách hàng, văn hóa ứng xử với khách hàng mà chủ yếu dựa vào sự nhanh nhạy của cá nhân. Điều này không chỉ ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ khách hàng mà còn ảnh”hưởng tới hiệu quả hoạt động của ABIC.
Lực lượng cán bộ nhân viên quản lý nghiệp vụ còn hạn chế về năng lực, thiếu kinh”nghiệm. Hệ thống giám định, bồi thường ở các chi nhánh, đơn vị kinh doanh còn mỏng và chưa vững”nghiệp vụ.
Thứ hai, về ứng dụng công nghệ thông tin:
Tuy hệ thống công nghệ thông tin của ABIC đã được cải thiện hơn so với các năm trước, tuy nhiên nhìn chung, phần mềm của Cơng ty vẫn đang trong quá trình hồn thiện, chương trình vẫn cịn mắc một số lỗi làm mất nhiều thời gian thao tác và sửa chữa, chưa đáp ứng được nhu cầu quản trị của Ban lãnh đạo từ đó gây khó khăn, chậm trễ trong việc cung cấp các thông tin, báo cáo cần thiết phục vụ cho mục đích quản trị. ABIC vẫn chưa tập trung xây dựng được cơ sở dữ liệu để phục vụ kinh doanh bảo hiểm, việc có được cơ sở dữ liệu đầy đủ sẽ giúp cho việc định phí nhanh chóng cũng như phục vụ cơng tác đánh giá rủi ro được hiệu quả.
Thứ ba, về công tác nghiên cứu thị trường phát triển sản phẩm:
Công tác nghiên cứu thị trường chưa được đầu tư khiến cho một số sản phẩm bảo hiểm mới chưa đáp ứng được sát nhu cầu thị trường ví dụ như các sản phẩm bảo hiểm trong lĩnh vực nơng nghiệp chưa được thị trường đón nhận.
Thứ tư, về công tác quảng bá sản phẩm, công tác tuyên truyền, quảng
cáo cịn thiếu hiệu quả:
Cơng tác quảng cáo, tuyên truyền, nâng cao hình ảnh doanh nghiệp chưa được đầu tư đúng mức, hình ảnh của cơng ty đến với người dân chưa cao, các sản phẩm bảo hiểm cũng chưa được quảng bá mạnh mẽ, người dân cịn ít biết đến những sản phẩm bảo hiểm mà công ty cung cấp.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Qua chương này, ta thấy được thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo”hiểm của ABIC qua các năm từ 2014 – 2017. ABIC đã đạt được những thành công bước”đầu trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh bảo hiểm, tăng trưởng quy mô, thị phần. Tuy nhiên, Cơng ty vẫn cịn những hạn chế cần khắc phục như: Tỷ lệ bồi thường thuộc mức trách nhiệm giữ lại gia tăng, tỷ lệ kết hợp còn cao, năng lực cán bộ còn hạn chế, mạng lưới phân phối còn nhỏ so với thị trường, năng lực ứng dụng công nghệ thông tin chưa cao. Nếu không khắc phục, những hạn chế này sẽ ảnh hưởng tới sự phát triển cũng như năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương lai.
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP 4.1. Định hƣớng của ABIC
4.1.1. Mục tiêu chiến lược
- ABIC phấn đấu tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 10 đến 15%, tỷ lệ bồi thường bình qn hàng năm tính trên doanh thu bán hàng phấn đấu kiểm soát ở mức 35%.
- Vốn chủ sở hữu: Nếu không thực hiện tăng vốn điều lệ từ vốn góp của cổ đơng, vốn chủ sở hữu của ABIC sẽ được tăng lên từ việc trích lập các quỹ từ phân phối lợi nhuận hàng năm, dự kiến đến năm 2020, ABIC có vốn chủ sở hữu là 569 tỷ đồng (380 tỷ vốn góp + 189 vốn các quỹ của chủ sở hữu), doanh thu phí bảo hiểm đạt 1,665.75 tỷ đồng, để tiếp tục tăng trưởng ABIC phải tăng vốn điều lệ từ năm 2017. Phấn đấu giai đoạn 2017 – 2021, ABIC thực hiện tăng vốn điều lệ lên gấp đơi số vốn góp của cổ đơng so với vốn góp hiện nay. Tổng vốn điều lệ của ABIC dự kiến đến năm 2021 đạt 1.039 tỷ đồng vốn chủ sở hữu (vốn góp cổ đơng 760 tỷ + vốn các quỹ chủ sở hữu 279 tỷ đồng). Giai đoạn 2025 – 2030, ABIC tiếp tục thực hiện tăng vốn điều lệ dự kiến đến năm 2030, ABIC đạt gần 2.000 tỷ đồng (Vốn góp cổ đơng 1.140 tỷ đồng + Vốn các quỹ chủ sở hữu trên 800 tỷ đồng).
- Mạng lưới chi nhánh của ABIC phát triển rộng khắp toàn quốc (mỗi địa bàn tỉnh có 1 chi nhánh ABIC, mỗi địa bàn huyện có các phịng kinh doanh khu vực)
- Hệ thống đại lý được phát triển rộng khắp qua một số tổ chức tài chính và phát triển đại lý chuyên nghiệp, đến năm 2030 phấn đấu ABIC có 75.000 đại lý viên.
-Tỷ lệ cổ tức chi trả hàng năm phấn đấu từ 15% đến 25%. 59
4.1.2. Định hướng kinh doanh
- Tập trung mọi nguồn lực phát triển thị trường, gắn hoạt động kinh doanh của ABIC với hệ thống Agribank và khách hàng của Agribank.
- Phát triển thị trường bên ngoài đặc biệt là thị trường mới (do thị trường phát triển mới và sản phẩm bảo hiểm mới).
- Ngoài kênh phân phối Bancassurance qua hệ thống Agribank, ABIC phân đấu xây dựng kênh phân phối qua các tổ chức tài chính (Ngân hàng chính sách xã hội, các tổ chức tài chính khác) và phát triển hệ thống đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp.
- Do các đối tượng sản xuất – kinh doanh của khách hàng hoạt động rộng khắp trên toàn quốc nên phạm vi hoạt động của ABIC cũng phải rộng khắp trên toàn quốc.
- Củng cố hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh của các phòng bảo hiểm khu vực, các điểm phục vụ khách hàng gắn kết hữu cơ với hoạt động của Tổng đại lý Agribank trên từng địa bàn.
4.2. Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh
4.2.1. Nhóm giải pháp cho các nguyên nhân khách quan
4.2.1.1. Tăng cường hợp tác với Agribank
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, ABIC lại là 1 công ty nhỏ và cịn non trẻ nên sẽ khơng có nhiều ưu thế cạnh tranh với các cơng ty lớn. Vì vậy giải pháp hiện nay là nên tăng cường hợp tác với Agribank để tiếp tục khai thác qua kênh liên kết với ngân hàng Agribank đồng thời cố gắng đàm phán để có thể độc quyền liên kết với Agribank.
- Đề xuất với Agribank chia sẻ hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng và hỗ trợ ABIC trong quá trình nghiên cứu, cải tiến sản phẩm bảo hiểm phù hợp với sản phẩm tín dụng của Agribank, đồng thời tăng khả năng bảo toàn vốn
cho Ngân hàng. Tạo điều kiện hỗ trợ ABIC trong công tác tuyên truyền quảng bá cùng các sản phẩm dịch vụ của Agribank, kết nối với hệ thống mạng của Ngân hàng để hỗ trợ công tác đào tạo, công tác khai thác và quản lý, nâng cao hiệu quả của kênh khai thác.
4.2.1.2. Kiến nghị với Bộ Tài chính và các Cơ quan Nhà nước
- Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam cần làm tốt hơn nữa vai trò hợp tác tự quản giữa các doanh nghiệp bảo hiểm; phân tích, cảnh báo rủi ro, xác suất thống kê tổn thất và ban hành các sản phẩm bảo hiểm.
- Về hệ thống pháp luật kinh doanh bảo hiểm, mặc dù được xây dựng tương đối đầy đủ, tuy nhiên cần có thêm các chính sách ưu đãi để khuyến khích hơn nữa các doanh nghiệp bảo hiểm đầu tư vào các sản phẩm bảo hiểm an sinh xã hội, sản phẩm bảo hiểm cho người có thu nhập thấp, sản phẩm bảo hiểm y tế.
- Ban hành các hướng dẫn đối với bảo hiểm thương mại điện tử (digital insurance) nhằm tạo hành lang pháp lý giúp các doanh nghiệp bảo hiểm đa dạng hóa kênh phân phối.
- Cơ quản quản lý cạnh tranh cần ban hành văn bản hướng dẫn thi hành Luật Cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phù hợp với tính đặc thù của ngành bảo hiểm.
Những bất cập của Luật Cạnh tranh và Luật Kinh doanh bảo hiểm hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng nhiều doanh nghiệp bảo hiểm hạn phí bảo hiểm bất chấp rủi ro bảo hiểm làm mất tính an tồn của tồn hệ thống tài chính – ngân hàng – bảo hiểm nhưng được hiểu là có lợi cho người tham gia bảo hiểm.
Cần nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm theo nguyên tắc Nhà nước quản lý thống nhất hoạt động kinh doanh bảo hiểm và bộ máy của hoạt động bảo hiểm đủ mạnh để đảm bảo được chức năng quản lý. Tạo điều kiện để các doanh nghiệp nghiên cứu và triển khai các loại hình bảo hiểm mới sao cho phù hợp với xu hướng phát triển của thị