Ý kiến
Kết quả đánh giá chưa phản ánh hết năng lực cán bộ cơng nhân viên
Các tiêu chí đánh giá cịn thiếu chưa phù hợp Đánh giá chưa công bằng
Phương pháp đánh giá còn chưa phù hợp Tổng số
(Nguồn : Kết quả điều tra tại VNPT Hải Dương năm 2014)
Trên cơ sở nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp, học viên nhận thấy rằng cơng tác này cịn nhiều hạn chế là do những nguyên nhân sau:
- Nhận thức của người lãnh đạo về mục đích của cơng tác đánh giá thực hiện công việc chưa đầy đủ. Tại VNPT Hải Dương hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xây dựng chỉ phục vụ một phần trong công tác trả lương, xét thưởng mà chưa hoàn toàn để phục vụ cho việc trả lương, thưởng, cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo nâng cao trình độ của người lao động, phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chính vì vậy, các tiêu thức và tiêu chuẩn đưa ra cũng chỉ để đánh giá xem người lao động có hồn thành mục tiêu đưa ra, khơng để đánh giá tiềm năng của người lao động cũng như tìm ra nguyên nhân hạn chế kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì các lý do:
- Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng khơng tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên.
- E ngoại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ. - Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó, đặc biệt có những yếu tố khơng thể đo lường chính xác.
- Họ khơng thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận.
Các tiêu thức dùng để đánh giá còn chung chung, chưa đưa ra các con số cụ thể khi đánh giá, với các tiêu thức đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại doanh nghiệp gồm: đánh giá về chuyên môn (kiến thức chuyên ngành kỹ thuật nghiệp vụ, chức danh đang đảm nhiệm, việc hướng dẫn các chức danh, bậc thợ thuộc ngạch, bậc thấp hơn về lý thuyết chuyên ngành kỹ thuật, nghiệp vụ, chức danh mình đang đảm nhiệm, việc thực hiện cơng việc theo chức danh, nhiệm vụ được phân công đảm bảo chất lượng, thực hiện các công việc khác được giao), đánh giá về tiếp thị, chăm sóc khách hàng, ứng xử văn hóa khi giao tiếp, đánh giá về tính chuyên cần, tiết kiệm, đánh giá về tính kỷ luật, khả năng, tố chất. Các tiêu chí đánh giá này khơng phản ánh hết kết quả công việc mà người lao động đã thực hiện được, kết quả đánh giá sẽ phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá vì vậy cơng tác đánh giá năng lực cán bộ cơng nhân viên chưa được ứng dụng hồn toàn cho các hoạt động quản trị nhân lực như trả lương, thưởng, bổ nhiệm, điều động, đào tạo, bồi dưỡng…
- Sự phản hồi thông tin kết quả đánh giá đối với người lao động thực hiện chưa được tốt, đơn giản mới chỉ là sự thông báo cho người lao động về loại xếp hạng mà họ đạt được trong kỳ, mà chưa phát huy được hết chức năng của nó là ngồi việc thơng báo cho người lao động về tình hình thực hiện cơng việc của họ, phải chỉ ra cho người lao động thấy những nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến kết quả thực hiện công việc của họ và đưa ra nhưng biện pháp nhằm giúp họ cải thiện kết quả thực hiện cơng việc.
- Chưa có bản phân tích cơng việc cụ thể để từ đó có các tiêu chí đánh giá chính xác.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện để đảm bảo đánh giá chính xác, cơng bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động để cơng tác này được ứng dụng hồn tồn cho các hoạt động quản trị nhân lực.
2.3.2.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công cụ quan trọng để hoàn thành kế hoạch Tập đoàn giao đồng thời là công cụ giúp cho công ty luôn dẫn đầu thị trường viễn thông trên địa bàn tỉnh Hải Dương.
Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng được xác định dựa trên các căn cứ sau : - Căn cứ vào chiến lược, mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao hàng năm và căn cứ vào tình hình lao động tại đơn vị, khả năng biến động về lao động do một số người lao động đến tuổi nghỉ hưu, nghỉ mất sức, chuyển cơng tác hoặc vì một lý nào đó mà khơng thể tiếp tục làm việc tại đơn vị..., từ đó tính tốn xác định số lượng bộ phận cần đào tạo, loại lao động và số lượng lao động cần đào tạo để bổ sung vào các vị trí đó nhằm đảm bảo đủ về số lượng và chất lượng để hoàn thành mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.
- Căn cứ vào yêu cầu của công việc, những thay đổi của nhà nước về chính sách chế độ hoặc những thay đổi về khoa học kỹ thuật cơng nghệ, 59
những địi hỏi về các kỹ năng trong quá trình làm việc, người lao động cần thiết phải được đào tạo bồi dưỡng để bổ sung, cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc.
- Số lượng lao động đủ đáp ứng đủ các điều kiện tiêu chuẩn dự thi nâng bậc, chuyển ngạch như đã quy định để lập kế hoạch đào tạo và tổ chức thi nâng bậc, chuyển ngạch cho họ. Số lượng lao động cần thiết được đào tạo thêm nghề mới để đáp ứng yêu cầu cơng việc cũng như bố trí cơng việc của đơn vị.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đến từng người lao động: Dựa trên các khóa đào tạo, bồi dưỡng mà họ đã từng tham dự và dựa vào kết quả hồn thành cơng việc của họ, xem họ thực hiện cơng việc có tốt khơng, mạnh điểm gì, yếu ở điểm gì, cần đào tạo phát triển thêm những gì hoặc cần bổ sung kiến thức cho các điểm yếu nào. Để làm được điều này thì cán bộ phụ trách đào tạo phải làm việc trực tiếp với người quản lý của từng bộ phận để xác định được nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của từng người một.
Kết hợp với định hướng về xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng của Tập đồn, VNPT Hải Dương trình Tập đồn về kế hoạch đào tạo bồi dưỡng của đơn vị. Sau khi kế hoạch đã được phê duyệt, VNPT tiến hành các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng.
Các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng: Một số khóa đào tạo, bồi dưỡng mang được tập huấn theo văn bản triệu tập của Tập đồn, một số khóa đào tạo, bồi dưỡng đo đơn vị tổ chức, nếu đơn vị có ít người tham dự thì sẽ cử đi học tại các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng, còn nếu nhiều người cùng tham dự thì sẽ làm việc cùng với các cơ sở đào tạo để mời giảng viên trực tiếp về đơn vị giảng dạy cho các đối tượng cần đào tạo, bồi dưỡng hoặc học viên học qua mạng từ xa, cầu truyền hình. Một số khóa đào tạo bồi dưỡng khác do chính cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty, những người có trình độ chun mơn
giỏi, được đi học các kỹ năng, kiến thức kỹ thuật cơng nghệ mới, có khả năng truyền đạt dạy lại cho những người cịn yếu hoặc chưa biết.
*Hình thức đào tạo nội bộ thường được áp dụng đối với các khóa đào tạo, bồi dưỡng nâng bậc nghề, các lớp triển khai các dịch vụ mới, ứng dụng các công nghệ mới, các lớp tập huấn an tồn vệ sinh lao động, phịng chống cháy nổ cho người lao động, các lớp về chuẩn hóa các chức danh của cơng nhân đào tạo theo chương trình khung của Tập đồn có cập nhật bổ sung các kiến thức mới
Để tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng nội bộ, phịng Tổ chức lao động sẽ phối hợp với các đơn vị liên quan triển khai các cơng việc cụ thể cho từng khóa học như:
- Bố trí giáo viên: là các cán bộ cơng nhân viên có trình độ chun mơn tay nghề cao thuộc các phịng của đơn vị. Có khả năng sư phạm và đã được đi đào tạo các lớp về giảng viên nội bộ, được cử đi tập huấn các lớp về ứng dụng công nghệ kỹ thuật mới, các dịch vụ mới... Ngoài nhiệm vụ chuyên mơn cịn được phân cơng kiêm nhiệm giảng dạy, kèm cặp đào tạo bồi dưỡng nội bộ trong doanh nghiệp theo kế hoạch.
- Sắp xếp thời gian và địa điểm học tập, thơng báo đến các các đơn vị để bố trí lịch làm việc, cử người lao động đi học đầy đủ. Địa điểm học tập được tổ chức tạo phòng học hoặc hội trường của Viễn thơng tỉnh.
- Chương trình nội dung mơn học, giáo trình mơn học, giáo án giảng dạy, các tài liệu cho giảng dạy lý thuyết cũng như thực hành do chính cán bộ giáo viên giảng dạy biên soạn và phải được lãnh đạo của doanh nghiệp kiểm tra và phê duyệt.
- Công tác ra đề thi, coi thi và chấm thi sẽ do Hội đồng thi giữ bậc, nâng bậc và thi chuyển ngạch được thành lập theo quyết định của Giám đốc cơng ty phối hợp với phịng Tổ chức lao động và các đơn vị có liên quan tiến
Vào cuối mỗi khóa học, học viên làm bài thi để đánh giá kết quả học tập. Các công tác tổ chức thi như ra đề, chấm thi... đều do hội đồng thi được thành lập theo quyết định của giám đốc cơng ty.
* Hình thức đào tạo bên ngồi được áp dụng đối với các khóa đào tạo mà tại cơng ty khơng có khả năng tự đào tạo như gửi cán bộ cơng nhân viên đi học ở các trường chính quy với các chương trình đào tạo cao đẳng, đại học, thạc sỹ, tiến sỹ. Đối với các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho người lao động, doanh nghiệp có thể gửi cán bộ đến tham dự các khóa học do các cơ sở đào tạo tổ chức, hoặc ký hợp đồng với các đơn vị đào tạo bên ngoài mời giáo viên về giảng dạy cho cán bộ công nhân viên ngay tại công ty. - Để chuẩn bị cho các khóa đào tạo bên ngồi, phịng Tổ chức lao động kết hợp với các phòng chức năng khác xác định chương trình, nội dung cụ thể cần đào tạo bồi dưỡng, trình lãnh đạo cơng ty phê duyệt sau đó sẽ lựa chọn các cơ sở đào tạo để thống nhất nội dung, chương trình đào tạo, thời gian, địa điểm, giảng viên….. sau khi thống nhất hai bên sẽ ký kết hợp đồng đào tạo. - Phòng tổ chức lao động làm văn bản trình Lãnh đạo cơng ty để triệu tập các học viên tham dự khóa học và phân cơng nhiệm vụ cho các phịng liên quan để khóa học đạt chất lượng tốt nhất.
Địa điểm đào tạo có thể là cơng ty gửi người lao động đến đơn vị đào tạo học tập và chịu sự quản lý của đơn vị đào tạo trong thời gian học hoặc đơn vị đào tạo sẽ cử giáo viên về công ty giảng dạy cho người lao động. Điều này hoàn toàn là do sự thỏa thuận trong hợp đồng đào tạo.
Cuối khóa học, học viên sẽ làm bài kiểm tra theo chương trình để đánh giá kết quả học.
Định kỳ hàng quý, phòng Tổ chức lao động sẽ tổng hợp các khóa đào tạo, bồi dưỡng và kết quả thực hiện công tác đào tạo bồi dưỡng để trình Giám đốc báo cáo Tập đồn.
Về cơng tác đào tạo, bồi dưỡng từ năm 2012 đến năm 2013, VNPT Hải Dương đã đầu tư kinh phí và đào tạo được số lượt người tham dự các khóa học như sau:
Bảng 2.9: Kết quả đào tạo, bồi dưỡng tại VNPT Hải Dương từ năm 2012-2013
Chỉ tiêu Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Số người được đào tạo, bồi dưỡng Số lượt người được đào tạo, bồi dưỡng
Kinh phí đào tạo, bồi dưỡng
(Nguồn: Báo cáo kết quả công tác đào tạo, bồi dưỡng năm 2012-2013, phòng Tổ chức Lao động VNPT Hải Dương, 2013)
Qua bảng 2.9 cho thấy các chỉ tiêu về đào tạo, bồi dưỡng đều tăng, năm 2012 có 958 lượt người được đào tạo, bồi dưỡng, năm 2013 có 1165 lượt người được đào tạo, bồi dưỡng, năm 2012 có 1.278 lượt người được đào tạo, đến năm 2013 có 1361 lượt người được đào tạo bồi dưỡng, về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng cũng tăng theo các năm.
Tuy nhiên các chương trình đào tạo cịn nghiêng nhiều về đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, các kiến thức về công nghệ thông tin, mạng máy tính, kiến thức về tổng đài, truyền dẫn cơng nghệ mới, các dịch vụ viễn thông mới, các kiến thức về bán hàng và tiếp thị sản phẩm… chưa có nhiều khóa học bồi dưỡng về các kỹ năng mềm…
Để đánh giá cơng tác đào tạo, bồi dưỡng có đáp ứng được mong muốn của người lao động, học viên tiến hành khảo sát ý kiến của người lao động về