(Nguồn: Kết quả điều tra tại VNPT Hải Dương năm 2014)
(1: Hồn tồn khơng đồng ý; 2: Khơng đồng ý; 3: Khơng có ý kiến rõ ràng; 4: gần như đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý)
Qua bảng 2.10 cho thấy tại chỉ tiêu hài lịng với cơng tác đào tạo có tới 55,7 số người được khảo sát là hài lịng với cơng tác đào tạo, 24,7 người là khơng có ý kiến rõ ràng, cịn một bộ phận người lao động cảm thấy hoàn toàn khơng hài lịng đối với cơng tác đào tạo, điều đó sẽ ảnh hưởng khơng nhỏ đến tinh thần, thái độ làm việc cũng như động lực làm việc của người lao động (19,6%). Khi khảo sát đánh giá của người lao động về nhận định cho rằng kết quả của chương trình đào tạo cao thì có tới 20,3% số người được hỏi khơng đồng ý với ý kiến đó. 18,7% số người được khảo sát cho rằng đối tượng được cử đi đào tạo là chưa chính xác, 18,4% số người được khảo sát cho rằng nội
Như vậy, xét một cách tổng thể có thể nhận thấy rằng, cơng tác đào tạo tại công ty đã được thực hiện tương đối tốt, tuy nhiên cơng ty hồn tồn có thể cải thiện tình hình tốt hơn nữa, khắc phục tình trạng số người khơng có ý kiến rõ ràng chiếm trên 20%, và 20,3% cho rằng kết quả của chương trình đạo tạo là chưa cao.
Hạn chế trên do một số nguyên nhân sau :
- Chưa có bản phân tích và thiết kế cơng việc đến từng người lao động, chưa có yêu cầu cụ thể về kiến thức kỹ năng người lao động cần có để đáp ứng được u cầu cơng việc
- Hệ thống đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên chưa phục vụ cho mục
đích đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực, việc lập danh sách những người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng có thể do chủ quan của người quản lý trực tiếp dẫn đến tình trạng người được cử đi học khơng phù hợp với khóa học.
- Nội dung đào tạo vẫn cịn nặng lý thuyết, ít thực hành, có khi khơng sát với thực tế cơng việc và thực tế tình hình của cơng ty, do đó dẫn đến tình trạng học viên đi học nhưng lại khơng áp dụng những kiến thức kỹ năng đào tạo vào thực tế công việc.
- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa phản ánh đúng chất lượng thực sự của công tác đào tạo, mới chỉ đánh giá được là tổ chức bao nhiêu khóa đào tạo, đào tạo được bao nhiêu người, bao nhiêu người thi đạt, kết quả như thế nào… Trong khi chỉ tiêu quan trọng hơn đó là sự vận dụng những kiến thức kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc, sự cải thiện về kết quả thực hiện công việc, sự thay đổi về nhận thức, hành vi thái độ của nhân viên sau khi được đào tạo thì khơng tiến hành đánh giá. Do vậy, không đánh giá được hiệu quả thực sự vì vẫn có trường hợp người lao động đạt được điểm rất cao trong khóa học nhưng khi về vẫn mắc
2.3.3. Đánh giá chung
Qua q trình phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực tiếp cận theo hướng tạo động lực thông qua thỏa mãn nhu cầu của người lao động, bằng các biện pháp của VNPT Hải Dương, học viên rút ra một số nhận xét sau :
*Điểm mạnh:
- Lãnh đạo VNPT Hải Dương luôn quan tâm, lắng nghe nguyện vọng, nhu cầu của người lao động, ln tìm các giải pháp để doanh nghiệp phát triển, trong đó có giải pháp tạo động lực cho người lao động, với mong muốn làm sao để người lao động tâm huyết, gắn bó, nỗ lực làm việc, góp phần để cơng ty phát triển bền vững.
- Đa số người lao động thỏa mãn với công việc hiện tại, biểu hiện năng suất
của lao động, lợi nhuận của doanh nghiệp qua các năm vẫn không ngừng tăng lên - Người lao động về cơ bản thỏa mãn với các chính sách nhân sự đang áp dụng tại công ty
*Điểm yếu:
- Tốc độ tăng thu nhập của người lao động còn thấp hơn tốc độ tăng lạm phát.
- Hệ số lương cấp bậc nhà nước qui định còn thấp, được xây dựng từ rất lâu,
khơng cịn phù hợp với độ đặc thù công việc và mức độ phức tạp của công việc hiện tại nhưng lại được dùng làm căn cứ để tính đơn giá tiền lương chính sách. - Chưa thực hiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động một cách chi tiết.
- Chưa có bản phân tích cơng việc cụ thể.
- Khi đánh kết quả thực hiện cơng việc của người lao động cịn có yếu tố nể nang, đối phó
- Mức khen thưởng thấp, khơng có tác dụng kích thích nhiều.
- Danh sách đề nghị khen thưởng theo quý, năm mang hình thức bình chọn
là chính, hoặc có thể đã lựa chọn đúng người thì lại chưa đúng lúc và kịp thời. - Cơng tác phân tích và thiết kế cơng việc chưa được lãnh đạo quan tâm đúng mức.
- Các tiêu thức dùng để đánh giá còn chung chung, chưa đưa ra các con số cụ thể khi đánh giá, phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá . Sự phản hồi thông tin kết quả đánh giá đối với người lao động thực hiện chưa được tốt. Công tác đánh giá năng lực cán bộ cơng nhân viên chưa được ứng dụng hồn tồn cho các hoạt động quản trị nhân lực như trả lương, thưởng, bổ nhiệm, điều động, đào tạo, bồi dưỡng…
- Nội dung đào tạo vẫn cịn nặng lý thuyết, ít thực hành, có khi chưa sát với thực tế cơng việc và tình hình thực tế của cơng ty.
- Chưa đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong việc vận dụng những kiến thức kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc, sự cải thiện về kết quả thực hiện công việc, sự thay đổi về nhận thức, hành vi thái độ của nhân viên sau khi được đào tạo.
* Một số yếu tố từ môi trường bên trong công ty đã ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động như:
- Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động chưa thực sự có hứng thú, chưa có động lực làm việc khi họ chưa được bố trí làm những cơng việc phù hợp với năng lực sở trường, chưa có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, chưa được tự chủ trong công việc và chưa nhận được phản hồi kết quả làm việc, chưa được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hồn thành tốt cơng việc được giao.
- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của cơng việc
- Các chính sách quản lý nhân sự: các chính sách quản lý nhân sự chưa được thực hiện tốt mà chưa có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn.
*Với yếu tố từ mơi trường bên ngồi cơng ty như pháp luật của chính phủ, và hệ thống phúc lợi xã hội thì người lao động đã yên tâm để làm việc nhưng với yếu tố vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội có thể xuất hiện tâm lý tự ti đối với cơng việc đang đảm nhận điều đó làm giảm động lực làm việc.
Như vậy với các yếu tố từ mơi trường bên trong và bên ngồi công ty kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếu trong công tác tạo động lực cho người lao động tại VNPT Hải Dương thì cơng ty cần phải khắc phục các giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động đó là: Phương pháp cụ thể để xác định nhu cầu của người lao động; Cơng tác phân tích cơng việc; Cơng tác đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên; Công tác trả lương và khen thưởng cho người lao động; Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chương 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT HẢI DƯƠNG 3.1. Phương hướng phát triển của VNPT Hải Dương
Mục tiêu, định hướng phát triển của VNPT Hải Dương là phát triển nhanh, bền vững, tiếp tục khẳng định vị trí doanh nghiệp hàng đầu của Tập đồn Bưu chính viễn thơng Việt Nam và là nhà cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin lớn nhất trên địa bàn tỉnh Hải Dương.
Giá trị tốt đẹp mà VNPT hướng tới là: ln vì khách hàng và mang tới các khách hàng những giá trị tốt đẹp của cuộc sống; chú trọng việc nâng cao đời sống tinh thần và vật chất của người lao động; luôn là bạn tin cậy của các đối tác. Đóng góp vì lợi ích của cộng đồng; tất cả là: “vì con người, hướng đến con người và giữa những con người”.
Sự phát triển vượt bậc của công nghệ và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, đã giúp VNPT “rút ngắn không gian, nối liền khoảng cách” mang con người đến gần với nhau, cùng nhau chia sẻ hạnh phúc, thành công, tri thức và những điều tốt đẹp trong cuộc sống.
Kết nối mọi người.
- Đảm bảo cơ sở hạ tầng Viễn thông, Công nghệ Thông tin và Truyền thông vững chắc, hiện đại phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.
- Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng Viễn thông, Công nghệ Thông tin và Truyền thông của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
- Tơn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường kinh doanh mới, hiện đại.
- Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động tham gia các chương trình an sinh xã hội
VNPT luôn xác định khách hàng là nguồn sống của VNPT; Khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của VNPT, là thành tố quan trọng nhất của VNPT. Khách hàng không phụ thuộc vào VNPT mà ngược lại VNPT luôn phải phụ thuộc vào khách hàng, do vậy khách hàng luôn là trung tâm trong chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của VNPT.
VNPT xác định chất lượng các dịch vụ của VNPT là một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên sự khác biệt có ưu thế trong cạnh tranh. VNPT ln có tầm nhìn chiến lược về dịch vụ và cung ứng dịch vụ, đảm bảo về chất lượng dịch vụ - coi đó là sự sống cịn của dịch vụ, cũng như là giá trị của VNPT trên thị trường.
VNPT đặc biệt coi trọng hiệu quả hoạt động; đó là thước đo cho sự lớn mạnh của VNPT. Trước hết, đó là hiệu quả kinh doanh, được thể hiện bằng giá trị lợi nhuận đạt được; bằng chỉ số lợi nhuận trên vốn, tài sản; bên cạnh đó, là hiệu quả các mặt hoạt động khác của VNPT. Đó cũng là những lợi thế trong cạnh tranh của VNPT và thể hiện trách nhiệm xã hội của VNPT..
VNPT coi trọng chữ “Tín” trong đạo đức nghề nghiệp. Đó chính là việc kế thừa truyền thống “trung thành” của lớp lớp người Bưu Điện - chữ “Tín” dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào cũng vẫn giữ nguyên giá trị. Trong mơi trường kinh doanh hiện đại chữ “Tín” trở nên quý giá hơn bao giờ hết, nó khơng chỉ biểu hiện cho triết lý kinh doanh bền vững mà sâu sa hơn- là nhân cách, là đạo đức của đội ngũ lao độngVNPT.
Phấn đấu xây dựng, giữ gìn chữ “Tín” cho VNPT là việc làm bền bỉ và thường xun, nó địi hỏi những nhà quản lý sáng suốt, đội ngũ nhân viên đồng tâm, tận tuỵ và đam mê; tôn trọng và thực hiện bằng được cam kết và lời hứa với Đảng, Nhà nước, nhân dân, với cộng đồng, khách hàng và với chính đội ngũ lao động của VNPT.
- VNPT nỗ lực phấn đấu, chuyên biệt hóa các lĩnh vực hoạt động để tạo ra những sản phẩm dịch vụ Viễn thông, Công nghệ Thông tin và truyền thông tốt nhất, đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng.
- VNPT chú trọng cải tiến, tạo lập tính tự chủ trong mọi hoạt động, đặc biệt là kinh doanh để tạo ra sự khác biệt trong từng sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, giữ vững niềm tin của khách hàng về một thương hiệu mang tầm quốc gia và quốc tế.
- VNPT đề cao tính hiệu quả trong mọi hoạt động để phát triển bền vững, đồng thời luôn nỗ lực giải quyết tốt, hài hòa mối quan hệ giữa hiệu quả kinh tế, sự hài lịng của khách hàng và lợi ích của người lao động. Con đường ngắn nhất để củng cố, tăng cường năng lực cạnh tranh của VNPT, nâng cao vị thế của VNPT, đó chính là khơng ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tập trung phát triển hạ tầng, mạng lưới, thiết bị công nghệ theo hướng hiện đại, đồng bộ, cung cấp các dịch vụ tiên tiến, chất lượng cao trên địa bàn. Đẩy mạnh phát triển mạng truy nhập băng rộng, phát triển các thuê bao truyền hình theo yêu cầu, internet cáp quang (FTTx), dịch vụ kết nối mạng máy tính tại nhiều điểm cố định khác nhau trên diện rộng của các tổ chức doanh nghiệp, di động, phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng như dịch vụ giá trị gia tăng trên nền di động/cố định; các dịch vụ trên nền truyền hình, dịch vụ tương tác; các dịch vụ thương mại điện tử, hội nghị truyền hình, các dịch vụ về định vị, giám sát, bảo mật… với các gói cước đa dạng phong phú phù hợp với từng đối tượng sử dụng, VNPT Hải Dương định hướng từ nay đến năm 2015 sẽ đưa băng rộng tới mọi hộ gia đình, khách hàng có thể sử dụng dịch vụ băng rộng mọi lúc, mọi nơi với giá thành và chất lượng tốt nhất.
3.2. Quan điểm về tạo động lực cho người lao động tại VNPT Hải Dương Tạo
động lực cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Do đó các giải pháp phải mang lại những lợi ích vật chất và tinh thần để kích thích, động viên lơi kéo người lao động cố gắng phấn đấu vì cơng ty
Tạo động lực cho người lao động phải được coi là kết quả từ sự tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự cơng bằng trong đối xử. Tạo động lực là các hoạt động nhằm thay đổi hành vi của người lao động theo hướng ngày càng tiến bộ hơn. Hành vi của người lao động không thể thay đổi một sớm một chiều mà địi hỏi phải có một q trình liên tục và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, vì vậy các biện pháp tác động phải thực hiện phối hợp đồng bộ và toàn diện trên nhiều mặt.
Tạo động lực cần được coi là trách nhiệm thơng suốt từ chính người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cho đến chính bản thân người lao động do đó phải huy động sự hợp tác của người lao động vì mục tiêu phát triển của công ty.
Tạo động lực là hành vi của người quản lý tác động vào người lao động, tuy nhiên sự tác động đó chỉ có thể chuyển hóa thành động lực thúc đẩy người lao động khi nó thỏa mãn được những nhu cầu, mong muốn của người lao động, sự tác động đó muốn chuyển hóa thành kết quả cụ thể phải do chính người lao động thể hiện. Do đó nếu người lao động chấp nhận thì sự tác động đó có hiệu quả và ngược lại. Chính vì thế mà cần sự tham gia của chính bản thân người lao động vào công tác tạo động lực.