Các nhà cung cấp có sự trao đổi thơng tin rất chặt chẽ với các cửa hàng bán lẻ để đảm bảo hàng hóa ln đƣợc làm đầy kịp thời. Walmart ln có u cầu về tiêu chuẩn mã hóa và trao đổi thơng tin đối với các nhà cung cấp để đảm bảo dữ liệu luôn đƣợc chia sẻ và thông suốt.
3.1.2. Hoạt động mua hàng
Các hoạt động mua hàng của đã có khá nhiều thay đổi trong suốt q trình phát triển của Walmart, đặc biệt trong năm 2010 khi Walmart quyết tâm cải tổ lại lại phƣơng thức mua hàng toàn cầu. Các trung tâm mua bán toàn cầu (Global Merchandising
chuyên biệt, ví dụ trung tâm ở Anh tập trung vào các hàng hóa phổ thơng và quần áo, trong khi trung tâm ở Mexico là các đồ dùng gia đình. Sức mạnh về tài chính và khả năng hậu cần giúp Walmart loại bỏ đƣợc rất nhiều các đơn vị trung gian. Công ty thƣờng mua hàng trực tiếp từ các nhà sản xuất và tự thực hiện việc vận chuyển hàng từ nhà máy, điều này giúp tiết kiệm hàng tỷ đơ và gia tăng khả năng kiểm sốt đối với các nhà cung ứng. (Tyler Abbott, 2014)
Là một tập đồn bán lẻ lớn nhất nhất thế giới, WalMart có sức mạnh vơ cùng to lớn so với các nhà cung cấp và công ty đã sử dụng quyền lực này để ảnh hƣởng mọi thứ trong hoạt động mua hàng, từ giá cả, sản phẩm cho đến lịch trình giao hàng, thậm chí cịn can thiệp cả vào chuỗi cung ứng và năng lực sản xuất của đối tác. Các nhà cung cấp cho Walmart không thực sự thu đƣợc nhiều lợi nhuận bởi cách đàm phán rất nặng về giá của Walmart, tuy nhiên, các nhà cung cấp vẫn muốn đƣa một lƣợng lớn doanh số hàng năm của mình vào Walmart bởi đơn hàng lớn đủ để họ duy trì các nhà máy đƣợc liên tục vận hành và cơ hội đƣa sản phẩm lên kệ của nhà bán lẻ không lồ mang lại cho họ khả năng nhận diện thƣơng hiệu tuyệt vời. (Bergdahl, 2004)
Walmart quan tâm đến đầu tƣ về công nghệ truyền tải thông tin, từ năm 1980, công ty đã sở hữu vệ tinh với mạng lƣới viễn thông riêng để xử lý EDI. (Khaade, Lovas, 2010) Công nghệ chuyển giao dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange – EDI) đƣợc ứng dụng triệt để nhằm loại bỏ những lãng phí về thời gian và thủ tục
giữa hai bên, và điều này cũng tạo nên sức mạnh đáng kể cho chuỗi cung ứng Walmart. Bằng việc chia sẻ thông tin, các nhà cung cấp của Walmart có thể đăng nhập vào hệ thống EDI và kiểm tra về nhu cầu hàng hóa, điều này cũng giúp cho họ tiết kiệm đƣợc nguồn lực cho việc dự báo nhu cầu.
Walmart có hơn 57.000 nhà cung cấp chỉ tính riêng tại Mỹ. Wallmart thƣờng khởi đầu với những nhà cung cấp nhỏ tại địa phƣơng sau đó đƣa hàng hóa thử nghiệm
ở khoảng 50 cửa hàng. Nếu những nhà cung cấp có sản phẩm bán chạy và chứng minh đƣợc năng tin cậy sẽ đƣợc cân nhắc để phân phối trên toàn quốc. (Schmitt, 2009). Với sức mạnh mua hàng khủng khiếp của mình, Walmart ty tỏ ra rất khắt khe
giảm giá bán và thân thiện hơn với môi trƣờng. Cơng ty đang có xu hƣớng về Logistics xanh nhằm đạt tới những mục tiêu phát triển bền vững.
3.1.3. Xử lý đơn hàng
Quá trình xử lý đơn hàng WalMart đƣợc thực hiện bởi một cơng nghệ tích hợp gắn trong các sản phẩm. Mỗi khi sản phẩm đƣợc lấy ra khỏi kệ bởi khách hàng và đi qua các điểm thanh toán (Point of Sales – POS) sẽ đƣợc quét mã sản phẩm (Stock Keeping Unit –SKU) để cập nhật các thông tin về tồn kho tới hệ thống kết nối bán lẻ (Retail Link). Hệ thống này sẽ gửi các thông tin về SKU tới các nhà cung ứng và nhà
cung cấp liên quan, thông qua vệ tinh riêng của Walmart, dữ liệu đƣợc liên tục cập nhật theo thời gian thực. Các thông tin này sẽ giúp cho các đối tác biết đƣợc sản phẩm nào đang đƣợc bán, với số lƣợng bao nhiêu và khi nào thì nên bổ sung hàng. Dựa vào những dữ liệu bán hàng, các đối tác cũng sẽ biết đƣợc sản phẩm nào nên đẩy mạnh cung ứng và sản phẩm nào nên loại bỏ khỏi kệ bán hàng. Walmart đóng vai trị nhƣ một trung gian chun đặt các khơng gian bán hàng cho các nhà cung cấp và sau đó nhận về tỷ lệ thặng dƣ theo thỏa thuận đã đạt đƣợc từ trƣớc. Walmart cũng dựa trên các dữ liệu về bán hàng để xác định sản phẩm nào sẽ mua với số lƣợng lớn để giảm chi phí. Các dữ liệu từ Retail Link và vệ tinh là một phần rất quan trọng trong quá trình xử lý đơn hàng. Những dữ liệu này phục vụ cho kế hoạch cộng tác, dự báo và bổ sung hàng hóa, hỗ trợ cho q trình đặt hàng đƣợc diễn ra liên tục và tối ƣu nhất.
3.1.4. Quản lý tồn kho
Chia sẻ thông tin và các công nghệ truyền thông
Với việc sở hữu một hệ thống bán lẻ khổng lồ, tồn kho là một vấn đề hết sức quan trọng đối với Walmart. Công ty đã đầu tƣ hàng tỷ đơ để phát triển các cơng nghệ có khả năng theo dõi và dự báo chính xác nhất lƣợng bán hàng nhằm loại bỏ tối đa các chi phí tồn kho.
Walmart rất chú ý tới việc chia sẻ thông tin giữa các thành viên với nhau, các thông tin này hỗ trợ rất tốt cho hoạt động dự báo và làm giảm đáng kể yêu cầu về tồn kho của toàn bộ hệ thống. Năm 1983, Walmart đã đầu tƣ vệ tinh và mạng lƣới viễn
thông riêng để phục vụ cho việc chuyển tải các dữ liệu EDI về bán hàng theo thời gian thực tới các nhà cung cấp của mình. Đến năm 1991, WalMart tiếp tục đầu tƣ gần 4 tỉ USD để xây dựng một hệ thống kết nối bán lẻ Retail Link. Hơn 10,000 nhà bán lẻ của WalMart sử dụng hệ thống này để kiểm soát doanh số bán và bổ sung hàng tồn kho tại các cửa hàng. Các giao dịch chi tiết có thể lên tới hơn 10 triệu lƣợt mỗi ngày, đƣợc xử lí thơng qua một hệ thống tích hợp và gửi tới mỗi cửa hàng của WalMart vào lúc 4 giờ sáng ngày hôm sau. (Mohan Chandran, 2003)
Walmart cũng sử dụng những kỹ thuật khác nhau của để theo dõi và quản lý lƣợng tồn kho. Ví dụ, tại các cửa hàng của mình, nhân viên bán hàng đƣợc sử dụng một thiết bị đƣợc gọi là “Magic Wand” là một dạng thiết bị điện tử cẩm tay đƣợc kết nối với cơ sở dữ liệu qua tần số radio, thiết bị này cho biết những thông tin về tồn kho của hàng hóa, những lần giao hàng trƣớc đây, và lƣợng hàng lƣu giữ trong ở các trung tâm phân phối và lịch trình bổ sung về hàng hóa trong các đợt tiếp theo. (Tyler Abbott, 2014)
Một số kỹ thuật khác là hệ thống điểm bán hàng (Point-of-Sales, POS), điền đơn hàng bằng giọng nói (Voice-based Order Filling, VOF) và xử lý song song hàng loạt (Massively Parallel Processor, MPP). POS đƣợc dùng tại các cửa hàng bán lẻ để theo dõi hàng hóa đƣợc bán và hàng hóa nằm trên kệ . VOF đƣợc sử dụng tại các DC, tại đây các nhân viên chịu trách nhiệm lấy hàng có thể sử dụng VOF để xác minh số lƣợng đã lấy, VOF cũng cung cấp chi tiết các thông tin về sản phẩm nhƣ kiểu, giá… thơng qua giọng nói. Hệ thống MPP đƣợc Walmart sử dụng để theo dõi tất cả các hoạt động tồn kho và mức lƣu kho. (Fay, Oshi)
Quy trình bổ sung liên tục (CRP)
Với việc ứng dụng các kỹ thuật trao đổi thông tin liên tục, các nhà máy và nhà phân phối có thể sử dụng các dữ liệu về mức tồn kho của Walmart để chủ động về tần suất, số lƣợng và thời điểm cho mỗi lơ hàng thay vì việc chờ đợi sự yêu cầu hay xác nhận của các cửa hàng bán lẻ. Đây là cơ sở cho sự ra đời của quy trình bổ sung hàng hóa liên tục (Continuous replenishment process, CRP) cho phép các đối tác giảm đáng kể lƣợng tồn kho và lên kế hoạch cho các lô hàng thêm hiệu quả (Clark and Lee,
2000). Năm 1988, Walmart và G & B lần đầu tiên giới thiệu và ứng dụng CRP nhằm
giải quyết các vấn đề về tồn kho (Dan Gilmore, 2012). Sau đó, kỹ thuật này đã đƣợc áp dụng rộng rãi và trở thành một tiêu chuẩn cho quản lý tồn kho hiện đại (Cachron
and Fisher, 1997).
P&G đã bổ sung hàng hóa vào các kho cho Walmart dựa trên các thông tin về tồn kho từ các DC. Những thông tin này cho phép P&G quản lý đƣợc mức tồn kho để đảm bảo rằng ln có sản phẩm vừa đủ trong kho ở mọi thời điểm và bổ sung hàng hóa dựa trên sự biến động của sản phẩm tại các DC. Chu kỳ đặt hàng tính từ thời điểm phát sinh đơn hàng cho đến khi hàng đƣợc giao vào kho giảm xuống chỉ còn từ 3 – 4 ngày. Quy trình này cũng làm tăng đáng kể hệ số quay vòng của hàng tồn kho, và kết quả làm giảm lƣợng tồn kho cho toàn bộ hệ thống. (Machael J.Shaw, 2002).
Biểu đồ 3.1 : Mức tồn kho trƣớc và sau khi áp dụng CRP (Machael J.Shaw, 2002)
Cùng với các dữ liệu từ POS, việc ứng dụng CRP đã mang lại hiệu quả đáng kể. Mức tồn kho tại các nhà kho khơng cịn biến động mạnh nhƣ trƣớc mà ổn định với lƣợng háng hóa bán ra, đồng thời lƣợng tồn kho cũng giảm xuống mà vẫn đáp ứng đƣợc yêu cầu dự trữ cho bán hàng. Hình 3.1. Các dự báo dựa trên dữ liệu đƣợc chia sẻ đã giảm đáng kể sự không chắc chắn về các nhu cầu trong ngắn hạn, các kế hoạch bổ sung hàng hóa đƣợc chính xác hơn nhờ dựa trên các thơng tin:
- Lƣợng tồn kho thực tế tại các nhà kho
- Lƣợng đặt hàng thực tế tại các nhà kho
- Nhu cầu dự kiến tại các cửa hàng (Machael J.Shaw, 2002)
Sự thành công của CRP cho phép Walmart đạt đƣợc các mục tiêu tài chính nhanh hơn. Sản phẩm đƣợc quay vòng nhanh và đƣợc bán ra trƣớc khi Walmart phải thanh toán cho các nhà cung cấp. Những mặt hàng tiêu biểu từ P&G thƣờng chỉ nằm trong kho của Walmart chƣa đầy 8 giờ trƣớc khi đƣợc vận chuyển tới các cửa hàng bán lẻ trong vòng 4 giờ và tại đây, đƣợc bán trong vòng 24 giờ. (Machael J.Shaw, 2002)
Cross Docking
Cross Docking là một kỹ thuật quan trọng để Walmart giảm thiểu lƣợng tồn kho, và tăng tốc độ vận chuyển hàng. Với kỹ thuật này, hàng hóa đƣợc lƣu thơng trực tiếp từ các nhà phân phối đến các cửa hàng bán lẻ mà gần nhƣ không dừng hay lại nằm trong trong các kho lƣu trữ nhƣ DC hay kho hàng. Cross docking đƣợc thực hiện tại các trung tâm trung chuyển, có đầu vào để các xe tải đổ hàng từ các nhà cung cấp và đầu còn lại gồm các xe tải chờ để lấy hàng đã phân loại, sẵn sàng vận chuyển đến những cửa hàng bán lẻ đã đƣợc xác định trƣớc. Không gian lƣu trữ tại các trung tâm đƣợc hạn chế tối hiểu và hàng hóa đƣợc di chuyển liên tục, ra vào ngay trong ngày.
Hình 3.2 : Phƣơng thức hàng hóa di chuyển liên tục trong các trạm Cross Docking
Các nhà cung ứng cũng là một thành phần quan trọng trong chu trình này. Họ sử dụng các thơng tin đƣợc lấy từ POS, đƣợc truyền qua vệ tinh để nắm rõ lịch trình vận chuyển. Walmart hƣớng dẫn cho các nhà cung cấp cách thức đóng gói các đơn hàng để hàng hóa có thể hoạt động tốt tại các trung tâm trung chuyển của mình. Walmart đã áp dụng rất thành cơng Cross Docking vào trong hoạt động Logistics. 85% hàng hóa của Walmart đƣợc cung cấp thơng qua các trung tâm trung chuyển áp dụng Cross Docking, nhờ đó mà cắt giảm đƣợc chi phí bán hàng từ 2 đến 3% so với mức trung bình của ngành. (Karina Hauser, 2003)
3.1.5. Hệ thống phân phối và vận tải
WalMart sở hữu một trong những mạng lƣới phân phối rộng lớn nhất tại Mỹ, bao gồm hơn 42 trung tâm phân phối hàng hóa tổng hợp, 42 trung tâm phân phối hàng tạp hóa, 7 trung tâm phân phối thời trang, mƣời một trung tâm phân phối nhập khẩu, 26 trung tâm phân phối Sam’club, 25 trung tâm phân phối chuyên dụng, và 19 trung tâm phân phối trung chuyển; tổng cộng là 158 trung tâm, khi kết hợp diện tích của tất cả các trung tâm lên tới hơn 119 triệu sq. feet. (Tyler Abbott, 2014).
WalMart có xu hƣớng đặt các trung tâm phân phối gần với các cửa hàng khác và nhƣ vậy, khoảng cách trung bình cho các trung tâm phân phối hàng hóa nói chung là 124 dặm và phục vụ từ 75 đến 100 cửa hàng bán lẻ trong bán kính hoạt động của mình (MWPVL, 2014). Tại các trung tâm phân phối, một phần lớn diện tích đƣợc sử dụng
nhƣ một kho hàng, và một phần đƣợc sử dụng để thực hiện hoạt động Cross-dock cho các đội vận tải đƣờng bộ. Điều này cho phép hàng hóa đƣợc chuyển từ kho hàng đến trung tâm siêu thị và các cửa hàng bán lẻ nhanh hơn.
Biểu đồ 3.2 : Vị trí các cửa hàng và trung tâm phân phối của Walmart (Jesse LeCavalier, 2015)
Wal-Mart cũng sở hữu và tổ chức đội tải riêng với khoảng hơn 6000 xe tải (Walmart.com, 2014) cho phép Cơng ty chủ động trong việc lên lịch trình vận tải và
tạo ra chi phí thấp hơn so với hình thức hàng hóa đƣợc chuyển bởi nhà cung cấp.
Walmart sử dụng 1 DC làm điểm trung tâm, thay vì việc chuyển hàng từ từ các nhà phân phối tới những DC khác nhau, tất cả các hàng hóa đƣợc chuyển tới 1 DC trung tâm này để thực hiện nhiệm vụ gom hàng từ các nhà phân phối trƣớc khi chuyển cho các DC khác để chuyển thẳng tới các cửa hàng bán lẻ. Các đơn hàng
đƣợc hợp nhất thành những lô hàng lớn hơn và tổng quãng đƣờng vận tải ngắn hơn giúp giảm đáng kể chi phí vận tải (MWPVL, 2014).
Walmart cũng sử dụng những DC chuyên dụng để phục vụ những mặt hàng thực phẩm mau hỏng. Mỗi DC cách cửa hàng chừng 134 dặm. Các DC này sử dụng các thiết bị tự động và mã vạch đƣợc áp dụng cho cả những pattets lớn. Trong số 42 trung tâm phân phối hàng tạp hóa, 6 DC đã hồn thành việc tự động hóa cả đầu vào lẫn đầu ra đƣợc thực hiện bởi máy tính. (Tyler Abbott, 2014)
Chi phí vận tải của Wal-Mart ƣớc tính ở mức khoảng 3% tổng chi phí so với đối thủ của nó (5%). Hệ thống vận tải riêng giúp Wal-Mart lấp đầy các kệ hàng nhanh hơn đối thủ của nó gấp 4 lần. (Mohan Chandran, 2003).
Walmart cũng đang có xu hƣớng quan tâm và đầu tƣ nhiều hơn đến hệ thống phân phối cho TMĐT. Các yêu cầu về phân phối, đặc biệt là giao hàng điểm cuối của TMĐT địi hỏi những quy trình đặc thù và u cầu cao về thời gian đáp ứng. Trong vài năm gần đây, Walmart đã nâng cấp hơn 80 DC của mình để có thể đảm nhiệm thêm việc xử lý đơn hàng Online và tăng tốc độ giao hàng. Các cửa hàng bán lẻ giờ đây cũng cho phép ngƣời tiêu dùng nhận các đơn hàng online tại bất kỳ trong số hơn 4000 cửa hàng tại Mỹ. Công ty cũng lên kế hoạch tăng số lƣợng OFC lên tới 4 trung tâm, mỗi trung tâm có diện tích hơn 1.2 triệu sq. feet (Phil Wahba, 2015). Các OFC có khả năng tự động hóa cao hơn các DC thông thƣờng, đƣợc trang bị nhiều robot bốc hàng và máng trƣợt điều khiển bằng máy tính để làm tăng tốc độ lắp ráp, phân loại và đóng gói các đơn hàng cá nhân. Những trung tâm chuyên dụng này đã rút ngắn đáng kể tổng thời gian cần thiết để hồn thiện đơn hàng online, giúp Walmart có thể đƣa ra những lựa chọn giao hàng linh hoạt hơn cho khách hàng nhƣ giao hàng trong ngày, giao hàng nhanh hay chuyển hàng miễn phí tới cửa hàng gần nhất. Các thuật tốn xử lý tuyến đƣờng đƣợc phát triển thành cơng tại WalmartLabs vào năm 2013 giúp Công ty tăng 15% tốc độ giao hàng và giảm 10% chi phí giao hàng so với