(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974 ) [17]
Mơ hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, thứ nhất nó cho phép xác định các tiêu chí để đo động cơ thúc đẩy nhân viên, thứ hai xây dựng các tiêu chí đánh giá q trình gây ảnh hưởng của tổ chức nhằm tăng cường động cơ thúc đẩy, thứ ba đề xuất một số giải pháp cụ thể.
Theo lý thuyết, động cơ thúc đẩy nhân viên có được khi ba trạng thái tâm lý tới hạn được nhân viên nhận thức và có trải nghiệm. Khi ba trạng thái tâm lý tới hạn này được nhân viên nhận thức rõ và trải nghiệm sâu sắc, khi đó họ có động cơ thúc đẩy mạnh mẽ nhất. Vậy tăng cường động cơ thúc đẩy cho nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng các giải pháp giúp nhân viên nhận thức và trải nhiệm rõ các trạng thái tới hạn trên. Các nhân tố nhà quản trị có thể tác động nhằm nâng cao động cơ thúc đẩy cho nhân viên là sự phong phú trong các kỹ năng làm việc, tầm quan trọng của công việc, quyền tự quyết trong công việc, sự phản hồi về kết quả công việc...
Để đo mức độ động cơ thúc đẩy của nhân viên cần khảo sát các nhân tố liên quan trực tiếp đến ba trạng thái tâm lý tới hạn trên như sự nhận thức ý nghĩa của cơng việc, tính chủ động của nhân viên trong quá trính làm việc và sự đánh giá và phản hồi kết quả làm việc của nhân viên. Các tiêu chí có thể xây dựng để tiến hành khảo sát như sự hiểu biết của nhân viên về công việc, đánh giá của họ về sự phức tạp của công việc, nhận thức của họ về ý nghĩa cơng việc, tính tự chủ trong q trình làm việc và quy trình ghi nhận, cơng bố và tưởng thưởng cho kết quả làm việc của nhân viên…
Các kỹ thuật quản trị khả dĩ cần làm để tăng cường động cơ thúc đẩy nhân viên theo lý thuyết này gồm có.
Thứ nhất phải làm tốt cơng tác phân tích cơng việc, chỉ rõ các đặc điểm và cách thức thực hiện công việc. Q trình phân tích cơng việc, giúp nhà quản trị chỉ rõ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, giúp phân loại và đánh giá các kỹ năng khác nhau cần có để thực hiện cơng việc, cơ sở giúp nhà quản trị sắp xếp bố trí cơng việc, xây dựng các điều kiện thuật lợi làm việc cho nhân viên, giúp họ hồn thành hiệu quả cơng việc được giao. Đánh giá được tâm quan trọng từ vị trí cơng việc trong chuỗi cơng việc của tổ chức. Có được nhận thức đúng đắn về vai trò và tâm quan trọng của từng nhân viên trong tổ chức, tránh hiện tượng đánh giá thiên lệnh, chủ quan duy ý trí. Đặc biệt giúp nhà quản trị bố trí sắp xếp lao động phù hợp đặc điểm, sở trường sở đoản của từng nhân viên, phát huy tối đa năng lực của nhân viên, giúp họ có những trải nghiệm rõ nét về cơng việc và giúp khai thác và phát
triển hiệu quả nguồn nhân lực. Mặt khác đây là cơ sở để giúp đào tạo và huấn luyện nhân viên, giúp họ hiểu rõ về cơng việc, các nhiệm vụ cần thực hiện để hồn thành công việc, các yêu cầu và kết quả kỳ vọng họ cần đạt được. Cở sở đánh giá đúng sức lao động đã bỏ ra là cơ sở trả lương đúng đủ cho người lao động.
Thứ hai, làm tốt công tác tổ chức lao động. Cần phải bố trí lao động phù hợp với tính chất đặc điểm, sở trường, sở đoản và nguyện vọng của nhân viên. Cách thức sắp xếp chuỗi công việc cần hợp logic hoạt động tại tổ chức. Trên giác độ tạo động lực cho nhân viên, cách thức bố trí cơng việc cần giúp cho nhân viên có trải nghiệm sâu sắc về công việc như ý nghĩa công việc, các yêu cầu công việc, các điều kiện làm việc… Cần làm rõ mỗi quan hệ giữa sự nỗ lực thực hiện công việc của nhân viên với kết quả đạt được. Cần tạo ra các điều kiện làm việc thuận lợi giúp nhân viêc tự hồn thiện quy trình lao động của mình, tăng tính tự quyết và trách nhiệm tới nhân viên.
Thư ba, cần làm tốt công tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Các tiêu chí đánh giá nhân viên và quy trình đánh giá nhân việc cần được xây dựng để ghi nhận nhằm mơ tả rõ nhất về q trình làm việc của nhân viên, các nỗ lực và sai lầm mắc phải trong quá trình thực hiện công việc và ghi nhận cụ thể chi tiết về kết quả đã đạt được của nhân viên. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên phải làm rõ được vai trị, trách nhiệm của người thực hiện cơng việc và kết quả đạt được. Có như vậy, người lao động mới có động lực hồn thiện quy trình làm việc nâng cao chất lượng cơng việc. Các tiêu chí đánh giá cần mơ tả chính xác mối quan hệ giữa sự thực hiện công việc của người lao động và kết quả cơng việc có như vậy mới tạo động lực mạnh mẽ kích thích người lao động tích cực làm việc.
Thứ tư, cần tiến hành các hoạt động tưởng thưởng cần thiết cho người lao động đã đạt các thành tích trong kỳ làm việc, các hoạt động tưởng thưởng này cần tiến hành trang trọng và ý nghĩa vừa tạo sự động viên khen thưởng kịp thời tới người lao động vừa làm nổi bật ý nghĩa cơng việc và q trình làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó cần xử lý nghiêm minh đối với các hiện tượng nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm, khơng hồn thành nhiệm vụ được giao.
1.1.8. Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc:
Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu cầu này không chỉ dừng lại
ở các nhu cầu để hồn thành tốt cơng việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên.Các thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg thể hiện rất rõ nhân tố thứ nhất này. Theo đó, về cơ bản nhà quản trị muốn tăng cường động cơ thúc đẩy cho nhân viên cần xác định hiện nhân viên đang có mong muốn nào cần được thỏa mãn, xây dựng các điều kiện cần thiết giúp thoản mãn nhu cầu đó sẽ tạo ra được động cơ thúc đẩy cho nhân viên.
Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn cơng việc đó là mức độ phù hợp giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ cơng ty. Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn. Ngược lại nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn rất cao.Thuyết kỳ vọng của Vroomvà mơ hình của L.W. Porter và E.E. Lawler thể hiện rõ nhất nhân tố thứ hai này. Theo đó, nhà quản trị muốn tăng cường động cơ thúc đẩy của nhân viên cách thức tốt nhất là xác định các kỳ vọng của nhân viên, xây dựng các điều kiện thuận lợi giúp cho nhân viên tin rằng nỗ lực của họ sẽ đạt được kết quả như mong đợi. Mặt khác, nhà quản trị cũng cần giúp nhân viên nhận thức rõ giá trị của phần thưởng (phần thưởng bên ngoài và phần thưởng nội tại), sự nhận thức của họ về phần thưởng càng rõ ràng và sâu sắc thì động cơ thúc đẩy hành động càng mạnh
Nguyên nhân thứ ba là sự công bằng. Nhân viên sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác. Nếu họ cảm thấy mình được đối xử cơng bằng thì họ sẽ có được sự thỏa mãn. Lý thuyết về sự công bằng của Adam là minh chứng rõ nét nhất cho nhân tố này. Theo đó, để tăng cường động cơ thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị tạo ra sự công bằng. Công bằng trong việc đánh giá nhân viên, công bằng trong việc trả công cho nhân viên, công
bằng trong việc tạo ra các cơ hội làm việc và kiều kiện làm việc… Khi các yêu tố này được nhân viên đánh giá là công bằng sẽ tạo động cơ thúc đẩy mạnh mẽ nhất.
Nguyên nhân thứ tư của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc. Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó. Thuyết mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldham (1974) minh chứng rõ nhất về nhân tố thứ tư này. Theo đó muốn tăng cường động cơ làm việc cho nhân viên các thức tốt nhất là nhà quản trị hãy làm cho nhân viên thấy ý nghĩa của cơng việc, giúp họ có các trải nghiệm sâu sắc về kết quả cơng việc, về ý nghĩa cơng việc, về vai trị các trách nhiệm của họ khi thực hiện công việc. Khi sự nhận thức của họ về các yếu tố trên các rõ nét và sự trải nghiệm càng sâu sắc thì động cơ thúc đẩy càng mạnh mẽ.
Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn. Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được. Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc. Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này là tăng cường động cơ thúc đẩy cách thức cơ bản là tìm ra phương thức giúp nhân viên thỏa mãn các nhu cầu.
Đối với Maslow thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được tơn trọng và tự thể hiện mình, v.v. Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của ơng nhắc nhở chúng ta về nhu cầu càng cao thì con người càng phải nỗ lực càng nhiều để đạt được. Herzberg thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Vroom thì lại cho
rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay khơng. Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu địi hỏi về sự đối xử công bằng của người quản lý đối với người nhân viên cấp dưới. Cịn Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên địi hỏi cơng việc của họ cần được thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có được sự thỏa mãn trong cơng việc.
1.2 Tiêu chí đánh giá động cơ thúc đẩy
Từ những lý thuyết trên đây, có thế kết luận rằng. Việc xác định nhu cầu và mong muốn của nhân viên là một khâu quan trọng nhằm tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Hai nhà Tâm lý học người Nga, A.A.Bođalov và V.V.Stolin đã nêu lên 26 tiêu chí để đánh giá động cơ hoạt động của con người. 26 tiêu chí đánh giá động cơ hoạt động của con người được A.A.Bođalov và V.V.Stolin có thể khái qt thành các nhóm tiêu chí khác nhau: nhóm tiêu chí thể hiện nhận thức, nhóm tiêu chỉ thể hiện xúc cảm, nhóm tiêu chí thể hiện hoạt động, hành động của con người và nhóm các tiêu chí thể hiện ở bình diện kết quả của hoạt động.
Xuất phát từ khái niệm động cơ, động cơ giảng dạy của giảng viên, căn cứ vào hoạt động đặc thù của giảng viên đại học, có thể đánh giá động cơ giảng dạy của giảng viên đại học thông qua ba mặt biểu hiện sau:
1.2.1.Tiêu chí đánh giá về nhận thức động cơ của hoạt động
Khi thực hiện bất kỳ hành vi nào, muốn thực hiện tốt chúng thì chủ thể của hành động cần phải nhận thức đầy đủ về ý nghĩa, mục đích của hoạt động hướng đến, và chủ thể đó muốn vươn tới, muốn đạt được gì khi thực hiện các hành vi đó.
Khía cạnh nội dung động cơ giảng dạy của giảng viên không chỉ cho biết những chỉ báo về những dạng động cơ khác nhau thúc đẩy giảng viên giảng dạy (ví dụ: động cơ tự khẳng định bản thân; động cơ vì sự phát triển của người học; động cơ kinh tế hay động cơ nghề) mà cịn cho biết giảng viên có ý thức tự giác vươn tới mục đích đó hay khơng. Nhận thức được những u cầu, đòi hỏi của xã hội, nhà
trường về những phẩm chất, năng lực của giảng viên đại học và con đường, cách thức để đạt được những phẩm chất, năng lực đó.
Khía cạnh nội dung động cơ làm việc của giảng viên có thể đo thông qua những chỉ báo sau:
- Nhận thức về mục đích,ý nghĩa của hoạt động giảng dạy.
- Ý thức tự giác vươn tới đạt được mục đích giảng dạy.
- Nhận thức về những yêu cầu, đòi hỏi của nghề nghiệp.
- Nhận thức về điều kiện, phương tiện để đạt mục đích.
- Nhận thức về những biện pháp, cách thức để hoàn thiện bản thân trong hoạt động nghề nghiệp.
Các tiêu chí này được giảng viên nhận thức rõ ràng và sâu sắc là chỉ bảo quá trọng khẳng định động cơ làm việc của họ mạnh mẽ. Tuy nhiên đây mới là các nhân tố tiềm ẩn để ngầm báo rằng động cơ làm việc của nhân viên tốt, để khẳng định cụ thể tiến hành khảo sát nhiều mặt khác nữa, đặc biết các nhân tốt liên quan tiêu chí thực hiện cơng việc của nhân viên.
1.2.2. Tiêu chí đánh giá về mặt thái độ - tình cảm
Trong tiến trình thực hiện các hành vi, những thái độ - tình cảm của chủ thể khi thực hiện các hành vi có tác động rất lớn đến chất lượng công việc. Những thái độ - tình cảm này tạo ra chiều hướng động cơ làm việc của nhân viên theo hướng dương tính(+)hay âm tính (-). Đo lường thái độ - tình cảm của nhân viên khi thực hiện cơng việc là một khía cạnh để đánh giá động cơ thúc đẩy của nhân viên.
Mặt thái độ - tình cảm trong động cơ giảng dạy của giảng viên được biểu hiện khi người giảng viên thực hiện những hành động ;khi truyền đạt tri thức cho người học; khi hồn thành các nhiệm vụ mới khó khăn trong giảng dạy, khi đánh giá kết quả đạt được trong giảng dạy.Nó được biểu hiện cụ thể như:
- Tâm trạng háo hức (và ngượclại) trước mỗi giờ lên lớp.
- Có niềm vu i(và ngược lại) khi truyền dạy tri thức cho người học.
- Thích thú,say mê(và ngượclại) khi tham gia các hoạt động giảng dạy, hướng dẫn sinh viên.
- Vui mừng (và ngược lại) với các kết quả đạt được trong giảng dạy,giáo dục
- Vui mừng (và ngược lại) với kết quả sản phẩm mà hoạt động giảng dạy đưa lại cho giảng viên.
- Thích thú, say mê (và ngược lại) trước các nhiệm vụ mới, đầy thử thách trong hoạt động giảng dạy.
1.2.3. Cường độ thực hiện các hoạt động (độ mạnh của động cơ)
Cường độ của động cơ giảng dạy phán ảnh tốc độ, cường độ trong hoạt động giảng dạy của giảng viên. Cường độ động cơ giảng dạy được biểu hiện thông qua các hoạt động, hành động khác nhau trong giảng dạy của người giảng viên. Đây là sự biểu hiện ra bên ngoài một cách rõ nhất động cơ thúc đẩy của giảng viên đại học. Những biểu hiện về cường độ động cơ giảng dạy của giáo viên có thể đo thơng qua các chỉ báo như:
- Dạy đủ các tiết học với chất lượng cao (và ngược lại).
- Giảng dạy đúng giờ (và ngược lại).