6. Kết cấu đề tài
3.1. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ
3.1.1. Phương hướng phát triển ngành
Sự phát triển cơng nghệ đã dẫn đến q trình phân cơng và chun mơn hóa triệt để. Hai thập kỷ trước, khơng ai có thể hình dung Ấn Độ trở thành trung tâm thuê ngoài "sân sau" của Mỹ với hàng loạt cơng ty cung cấp dịch vụ khách hàng trên tồn thế giới, đặc biệt là khách hàng từ châu Âu và Mỹ, có doanh thu hằng năm đến hàng chục tỷ USD.
Ngày nay, Microsoft không nhất thiết phải "động tay" vào tất cả các giai đoạn tạo ra một phần mềm. Họ có thể chuyển các phần việc gia cơng cần ít chất xám sang các nước khác với mức lương chưa tới một nửa mức phải trả cho các lập trình viên tại Redmond.
Cùng lúc, để sản xuất ra một chiếc máy tính xách tay, Dell có một tập hợp hơn 40 nhà cung cấp là những công ty, xưởng, nhà máy tại nhiều nước chuyên sản xuất linh kiện. Thuê ngồi dịch vụ đang là xu hướng khơng cản lại được.
Giờ đây, khái niệm dịch vụ thuê ngoài đã được mở rộng và được hiểu như là việc doanh nghiệp đi thuê một nhà cung ứng dịch vụ để họ thực hiện một phần hay toàn bộ các phần việc của doanh nghiệp thay vì ng̀n nhân lực của doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những phần việc ấy.
Th ngồi dịch vụ cịn được biết đến như một cơng cụ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí kinh doanh, tăng lợi nhuận, giảm bớt tính cờng kềnh của bộ máy quản lý. Với những lợi ích đó, các doanh nghiệp trên thế giới đã ngày càng mạnh dạn sử dụng dịch vụ th ngồi.
Khơng phải tự nhiên xu hướng thuê ngoài lại ngày càng phát triển như vậy. Trong thời kỳ khủng hoảng, dịch bệnh khó kiểm sốt, ngân sách chi tiêu ngày càng thắt chặt, các công ty buộc phải giảm bớt nhân sự, cắt giảm/ hợp nhất các bộ phận… những điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Lựa chọn lao động bán thời gian hay thuê bộ phận Outsourcing bên ngoài đang là một giải pháp rất hữu hiện được các Doanh nghiệp quan tâm và sử dụng. Một nguyên nhân khác đến từ nhu cầu và năng lực của doanh nghiệp. Do sự thiếu hụt về nguồn nhân lực công nghệ,
nhiều cơng ty cơng nghệ đã chuyển sang th ngồi nhân tài CNTT để hồn thành các cơng việc như ch̉n bị dữ liệu lớn và bảo mật mạng với mục đích tiết kiệm tiền lương và giải phóng sự phụ thuộc vào ng̀n nhân viên nội bộ.
Bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu cơng việc lẫn giảm thiểu chi phí, th ngồi cịn có một khía cạnh khác đó là: sự phát triển vượt trội của tổ chức. Hiện nay, nhu cầu của các doanh nghiệp về quản lý thông tin nhân sự, quản lý lương cho đến hiệu suất KPI trên nền tảng công nghệ là rất lớn. Những phần mềm này là lựa chọn tuyệt vời thay thế các phương pháp quản lý, tính toán và lưu trữ thủ công. Riêng về vấn đề này, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể “tự sản xuất”, thay vào đó, họ lựa chọn các nhà cung cấp phần mềm dưới 2 hình thức phổ biến là “ thuê” hoặc “mua”.
Tại Việt Nam, nhu cầu sử dụng dịch vụ thuê ngoài của các doanh nghiệp chưa phổ biến, nhưng có xu hướng ngày càng tăng. Theo một báo cáo của Vụ Pháp chế, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, thuê ngoài dịch vụ tập trung chủ yếu tại các vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, cụ thể là TP.HCM, Bình Dương và Đờng Nai.
Việc xem xét sử dụng ng̀n lực bên ngồi phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, việc đánh giá lợi hại của giải pháp này và khả năng đáp ứng yêu cầu của các nhà cung ứng dịch vụ. Quyết định sử dụng ng̀n lực bên ngồi của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên lợi ích từ hoạt động này mang lại và việc so sánh chi phí giữa thuê ngoài với bản thân doanh nghiệp tự thực hiện. Khi chi phí giao dịch nội bộ lớn hơn chi phí giao dịch bên ngồi thì các doanh nghiệp có xu hướng thuê dịch vụ bên ngoài, và ngược lại.
Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp cần mạnh dạn thuê ngồi những dịch vụ khơng phải là thế mạnh của mình hoặc phải tốn nhiều thời gian và chi phí để tổ chức triển khai.
Để hoạt động thuê ngoài dịch vụ đạt được mục tiêu và hiệu quả đề ra, trước tiên doanh nghiệp cần phải xây dựng và đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể đối với bên cung ứng để làm cơ sở cho việc lựa chọn đối tác như giá cả dịch vụ cung ứng, uy tín, chun mơn nghiệp vụ của nhà cung ứng và đặc biệt là năng lực chăm sóc khách hàng.
3.1.2. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới từ nay đến năm 2026 nay đến năm 2026
Giai đoạn 2022 – 2026 của Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới đã đề ra phương hướng hoạt động của mình như sau:
Doanh nghiệp thực hiện và xây dựng chiến lược mở rộng thị phần cho các sản phẩm, giải pháp của mình đang kinh doanh: mở rộng thêm các chi nhánh, và cải tiến sản phẩm của mình về chất lượng, dịch vụ, kinh doanh một số dịch vụ khác liên quan để tăng thêm doanh thu cho doanh nghiệp và khơi gợi thêm nhu cầu cho các doanh nghiệp, đối tác. Ngoài ra, cần phải thực hiện tốt các dịch vụ trước, trong và sau bán nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, thúc đầy phát triển ngành của công ty.
Công ty chủ động huy động thêm nguồn vốn vay ngân hàng và phong phú hóa các kênh cung cấp vốn để mua sắm thiết bị đầu tư và mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh.
Tiếp tục củng cố và nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng qua việc: nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm của doanh nghiệp, tăng cường quảng bá các dịch vụ, giải pháp của doanh nghiệp cho khách hàng.
Đồng thời, nâng cao chất lượng và tiến hành tuyển dụng bổ sung những người có năng lực phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp để hình thành đội ngũ nhân viên làm việc và quản lý, điều hành giỏi đáp ứng nhu cầu nhân sự cho quá trình phát triển của doanh nghiệp phù hợp với tình hình mới. Đặc biệt chú trọng việc nâng cao trình độ quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường trong tương lai.
Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý, trang bị kiến thức nhất định về chuyên mơn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được những cơng việc nhất định.
Hồn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động thuận lợi cho cơng việc với bầu khơng khí làm việc tốt đẹp, thoải mái, nhân viên vui vẻ, hợp tác giúp đỡ nhau trong quá trình làm việc.
3.1.3. Mục tiêu
Mở rộng quy mô kinh doanh, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Cùng với đó là hồn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho sản phẩm của mình.
Xây dựng chiến lược sử dụng hiệu quả và huy động vốn nhằm phát triển sản xuất kinh doanh, cố gắng tăng tỉ lệ vốn. Nâng cao chất lượng và sự phục vụ thỏa mãn khách hàng nhằm tiêu thụ mạnh sản phẩm, chú trọng hơn về khâu marketing nâng cao chất lượng sản phẩm.
Nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường để từng bước tiến tới hội nhập kinh tế.
Cơng ty có đề ra một số các mục tiêu giai đoạn cụ thể như sau: + Mức tăng doanh thu bình quân hằng năm là 15%.
+ Lao động bình quân tăng thêm từ 30 – 50 người mỗi năm. + Ng̀n vốn kinh doanh bình qn tăng 10 đến 30 tỷ mỡi năm. + Lợi nhuận sau thuế bình qn năm trên 3 tỷ đờng.
+ Thu nhập bình quân 8 đến 12 triệu đồng/người/tháng.
3.2. Quan điểm hoàn thiện công tác hoạch định Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
- Quan điểm 1: Ban lãnh đạo công ty nên chú trọng hơn trong quan điểm về hoạch định, xây dựng và quản lý tổ chức chặt chẽ có trật tự, định hướng đúng đắn trong quá trình xậy dựng và hồn thiện cơng tác hoạch định từ khâu nghiên cứu thị trường đến khi đưa ra quyết định hoạch định cuối cùng.
- Quan điểm 2: Kịp thời điều chỉnh các mục tiêu, phương pháp hoạch định phù
hợp với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh.
- Quan điểm 3: Hồn thiện công tác hoạch định phải đi liền với quy mô của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp lớn có những hướng đi, cơng tác hoạch định khác với công tác hoạch định ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tùy vào quy mơ của doanh nghiệp mà có cơng tác hoạch định phù hợp, doanh nghiệp phải nhận thức rõ được những yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác hoạch định của mình, yếu tố mơi trường bên ngồi và đặc biệt là năng lực bên trong doanh nghiệp để đưa ra những hoạt động, những kế hoạch, những chiến lược phù hợp với năng lực của mình.
- Quan điểm 4: Hồn thiện cơng tác hoạch định phải đi liền với việc xác định chính xác mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi xác định được rõ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới có thể làm tốt cơng tác hoạch định. Bởi cơng tác hoạch định chỉ rõ những gì mà doanh nghiệp phải làm để đi tới đích đến mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Điều này ảnh hưởng đến sự thành công trong công tác hoạch định cũng như sự thành công cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngoài ra cũng cần tối ưu hóa trong phân bổ và sử dụng các ng̀n lực trong quá trình hoạch định cũng như đề cao hoạch định theo phong cách dân chủ, chủ động tham mưu, lắng nghe ý kiến của lãnh đạo các cấp trung gian, của nhân viên công ty.
3.3. Các đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định Công ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
3.3.1. Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định Cơng ty cổ phần dịch vụ di động Thế hệ mới
3.3.1.1. Hoàn thiện công tác hoạch định về sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu
Hoạch định sứ mạng và tầm nhìn có vai trị vơ cùng to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạch định sứ mạng là định hướng xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức, là tiền đề cho định hướng phát triển của công ty. Nhận định giá trị của công ty, những giá trị mong muốn mang đến cho khách hàng, từ đó xác định sứ mạng của công ty, công bố sứ mạng của công ty lên trang web chính thức của mình.
Chú trọng đến hoạch định mục tiêu và chiến lược dài hạn. Công ty nên thuê các chuyên gia hoạch định về tham gia vào cơng tác hoạch định của mình. Qua đó góp phần nâng cao hiệu quả cơng tác hoạch định. Tiến hành đào tạo, nâng cao năng lực hoạch định của các nhà lãnh đạo cấp cao, nhà quản trị cấp trung. Gia tăng ng̀n lực của phịng nghiên cứu thị trường, đầu tư nâng cấp hệ thống thông tin trong công ty nhằm thu thập xử lý thông tin một cách kịp thời, nhanh chóng góp phần đưa ra quyết định hoạch định khả thi nhất.
Vấn đề hoạch định mục tiêu ln là bài toán khó, một mục tiêu đúng phải đảm bảo: tính cụ thể, rõ ràng, có thể đo lường được, có tính khả thi, tính thực tế, tính linh hoạt và có giới hạn về thời gian. Tuy nhiên, hoạch định mục tiêu của công ty vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn là bởi vì cơng ty chưa có thể đo lường được, chưa có bộ chỉ số đo lường của từng bộ phận, phịng ban cơng việc một, để biết được công việc của ban hoạch định chiến lược đã đảm bảo đủ tiêu chí và đang làm hiệu quả hay chưa, nêu chưa cần sửa ở khâu nào, hay là những cơng việc của phịng kỹ thuật đã được tối ưu chưa, cần đưa chỉ số nào để áp mục tiêu cho đội kỹ thuật…
Vì phần đo lường chưa được công ty xây dựng kỹ càng cho nên dù xác định mục tiêu rất chuẩn rồi, nhưng vẫn chưa đạt mục tiêu, khả thi, tính thực tế, linh hoạt và có giới hạn về thời gian dù có chú trọng nhưng hiệu quả của nó vẫn ở mức bình thường hoặc có thể thấp hơn nếu ban lãnh đạo không cố gắng xây dựng những chỉ tiêu đánh giá phù hợp
cho từng phịng ban, cơng việc, làm bàn đạp cho mọi người cố gắng và có mục tiêu cố gắng nhằm mục đích có hiệu quả cuối tháng hay mỡi quý để xem mình hay phịng ban mình đã làm tốt hay chưa.
Ban lãnh đạo cần ngồi lại, xác định lại ngay phần đo lường để hoàn thiện về mục tiêu càng sớm càng tốt, đó là bước đầu tiên thay đổi trong công ty, để rồi dẫn đến các thay đổi tích cực khác.
3.3.1.2. Hoàn thiện công tác hoạch định về chiến lược
Để có thể khắc phục và nâng cao được cơng tác hoạch định về chiến lược, cơng ty nên có tham gia và tìm được những người giỏi đầu ngành hướng dẫn và chỉ dẫn những đánh giá mơi trường và phương án chiến lược sao cho chính xác để lựa chọn chiến lược, bước đi hành động của cơng ty mình. Ban lãnh đạo cần bổ sung và học hỏi hơn nhiều về kỹ năng phân tích và đánh giá để có thể phân tích đúng đắn hơn nữa, làm cho hoạt động kinh doanh trở nên khởi sắc và phát triển hơn nữa. Vì hoạch định chiến lược có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của cơng ty, và nó làm cho hoạt động kinh doanh tốt hơn hay xấu đi.
Xây dựng phương án chiến lược cụ thể, tái cơ cấu sản phẩm kinh doanh tập trung ng̀n lực vào chất lượng dịch vụ vì đó là mục tiêu doanh nghiệp muốn hướng đến từ đó tăng thêm tỷ suất lợi nhuận và nhu cầu của khách hàng.
Có các phương án, chiến lược dự phịng, đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, bổ sung các dịch vụ đi kèm để khi sản phẩm này trên thị trường gặp khó khăn có thể sử dụng sản phẩm thay thế đảm bảo doanh thu và lợi nhuận, giảm thiểu tổn thất do sự biến động của môi trường.
3.3.1.3. Hoàn thiện công tác hoạch định về quy tắc
Hiện nay, hoạch định về quy tắc vẫn chưa đạt được hiệu quả là do những quy tắc được đưa ra mà nhiều khi không được áp dụng một cách triệt để và có những biện pháp, hình phạt cho những người khơng tn thủ quy tắc này, làm cho khơng có một kỷ luật về tuân thủ quy tắc, khiến cho ngày càng nhiều người mắc lỗi hơn.
Để hạn chế tối đa và hồn thiện cơng tác hoạch định quy tắc này, ban lãnh đạo cơng ty nên giám sát, kiểm soát và có những hình phạt dành cho những người khơng tn thủ quy tắc. Nếu tuân thủ vẫn chỉ ở mức chống đối, cần có những chỉ số đo lường và giám sát ở những thời điểm nhất định để kịp thời phát hiện và điều chỉnh làm sao hầu hết tất cả mọi người trong công ty đều tuân thủ quy tắc như một thói quen.
Ví dụ có thể lắp máy quay ở một số điểm quan trọng như trong phòng làm việc, để giúp mọi người có ý thức hơn và cũng để bảo vệ công ty khỏi những tác nhân xấu. Hay đưa ra những phần thưởng dành cho những người tuân thủ tốt và có kết quả làm việc cao trong tháng để làm động lực cho mọi người trong công ty cố gắng được khen thưởng và tuyên dương.
3.3.1.4. Hoàn thiện công tác hoạch định về ngân sách
Hiện nay, hoạch định về ngân sách được đánh giá chưa cao, chưa thực sự sử dụng triệt để nguồn ngân sách và cân đối ngân sách và những mục tiêu đang triển khai. Vì