Tiêu chí Điểm trung bình
1.Có đội ngũ nhân viên cư xử nhiệt tình và có trách nhiệm 2.6038
2.Có thủ tục nhanh gọn 2.5409
3.Có chế độ chăm sóc khách hàng tốt 2.5314
Với mức điểm trung bình của yếu tố này, muốn nâng cao năng lực cạnh tranh còn phải nâng cao yếu tố này hơn nữa.
2.2.2.8. Năng lực marketing của công ty
Theo kết quả khảo sát, điểm số bình qn năng lực marketing của cơng ty do chuyên gia đánh giá là 2.34, phản ánh năng lực cạnh tranh của yếu tố marketing là còn thấp. Các chỉ số về năng lực marketing được phản ánh trong bảng 2.23. Kết quả nghiên cứu cho thấy, công ty đã chú trọng hoạt động nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên, nhìn chung vẫn cịn phải cải thiện nhiều.
Bảng 2.23: Kết quả khảo sát năng lực marketing của cơng ty
Tiêu chí Điểm trung bình
1.Có đội ngũ marketing tốt 2.7390
2.Có hệ thống thơng tin marketing tốt 2.6730
3.Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng 2.6698
4.Luôn theo sát động thái của đối thủ cạnh tranh 2.6667
5.Xác định thị trường mục tiêu phù hợp 2.6069
6.Có chiến lược marketing tốt 2.6069
7.Khuyến mãi có hiệu quả 2.6038
8.Quảng cáo hiệu quả 2.5409
2.2.2.9. Năng lực phát triển mạng lưới phân phối
Kết quả khảo sát trong Bảng 2.24 cho thấy, các chuyên gia đánh giá thấp năng lực phát triển mạng lưới phân phối của cơng ty. Điểm số bình qn cho yếu tố này là 2.33. Bảng 2.24: Kết quả khảo sát năng lực phát triển mạng lưới
Tiêu chí Điểm trung bình
1.Cơng ty có sự liên kết chặt chẽ với nhiều nhà phân phối 2.4057 2.Cơng ty tập trung hoạt động chính ở 2 thành phố lớn 2.3396 3.Cơng ty đang có sự phát triển, mở rộng mạng lưới phân phối 2.2704 Thực tế cho thấy cơng ty cịn yếu trong việc phát triển mạng lưới hoạt động của mình, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn, trung tâm. Trong chiến lược cạnh tranh để mở rộng thị phần thì việc phát triển kênh phân phối hết sức có ý nghĩa quan trọng. Nguyên nhân của vấn đề này là do năng lực tài chính cịn yếu.
2.2.2.10.Năng lực tài chính của cơng ty
Theo kết quả khảo sát, năng lực tài chính của cơng ty còn rất thấp so với đối thủ cạnh tranh, với điểm trung bình là 1.82 trên 5 điểm.
Bảng 2.25: Kết quả khảo sát năng lực tài chính
Tiêu chí Điểm trung bình
1.Khả năng thanh tốn tốt 1.8742
2.Vịng quay vốn nhanh 1.8742
3.Hoạt động tài chính lành mạnh 1.8113
4.Lợi nhuận tăng hàng năm 1.8145
5.Huy động vốn dễ dàng 1.7421
Thực tế cho thấy thời gian qua công ty đã ngày càng nỗ lực trong hoạt động tài chính. Tuy nhiên so với những đối thủ khác vẫn còn rất nhỏ bé.
2.2.3. Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng.
Để đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của công ty, bài sử dụng phương pháp ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ do Thompson Strickland đề xuất. Tích hợp những tính tốn từ kết quả khảo sát, ma trận phản ánh năng lực cạnh tranh của công ty được phản ánh qua bảng 2.26 cho thấy điểm yếu tố năng lực cạnh tranh của cơng ty ở mức trung bình (đạt điểm trung bình 2.5266 điểm).
Bảng 2.31: Ma trận năng lực cạnh tranh của công ty
Các yếu tố năng lực cạnh tranh (xếp theo Trọng số Điểm yếu Điểm số
điểm số năng lực cạnh tranh) NLCT tố NLCT NLCT
(1) (2) (3=4*2) (4)
1. Năng lực sản phẩm 0.131 0.3681 2.81
2. Năng lực tài chính 0.125 0.2275 1.82
3. Năng lực quản trị điều hành 0.121 0.3376 2.79
4. Năng lực marketing 0.103 0.2410 2.34
5. Năng lực chất lượng dịch vụ 0.095 0.2423 2.55
6. Năng lực nguồn nhân lực 0.092 0.2493 2.71
7. Năng lực phát triển mạng lưới phân phối 0.091 0.2120 2.33
8. Năng lực uy tín, thương hiệu 0.084 0.2218 2.64
9. Năng lực công nghệ 0.083 0.2324 2.80
10. Năng lực cạnh tranh giá cả 0.076 0.1946 2.56
Tổng 1.000 2.5266 -
Qua phân tích rút ra một số kết luận sau:
Thứ nhất, nhìn chung, năng lực cạnh tranh của cơng ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng còn yếu, các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh gần đạt mức trung bình. Yếu tố có điểm số cao nhất là năng lực sản phẩm có mức điểm trung bình 2.81
Thứ hai, các điểm đáng quan ngại, cần chú ý khắc phục là năng lực tài chính (1.82), năng lực phát triển mạng lưới (2.33), năng lực chất lượng dịch vụ (2.55), năng lực cạnh tranh uy tín, thương hiệu (2.56), năng lực marketing (2.59), nguồn nhân lực (2.71). Yếu tố quan trọng như năng lực tài chính (trọng số 0.125) thì điểm số năng lực cạnh tranh lại rất yếu. Có thể nói hầu hết các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng cần phải cải thiện một cách triển để mới có thể đứng vững trong cạnh tranh.
2.2.4 Phân tích điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Điểm mạnh
- Đội ngũ nhân viên trẻ, có năng lực - Tốc độ phát triển mạnh, có tiềm lực
- Cơng ty đã có trang web riêng, được xây dựng hiện đại tạo thuận lợi cho khách hàng khi tìm kiếm các thơng tin về sản phẩm và chính sách có liên quan của cơng ty.
- Sản phẩm có nhiều ưu điểm riêng biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên thị trường.
- Sản phẩm được nghiên cứu và sản xuất dựa trên cơ sở vững chắc của y học. - Chiến lược marketing khá vững chắc, tạo được sự khác biệt.
- Giá cả của sản phẩm đã được xây dựng phù hợp hơn đối với người tiêu dùng đại chúng.
Điểm yếu
- Quy mơ cịn nhỏ nên chưa khai thác được hết khả năng kinh doanh. - Khơng có sự hùng mạnh về tài chính.
- Hình ảnh thương hiệu chưa được quảng bá rộng rãi. Cịn ít người tiêu dùng biết về sản phẩm cũng như công ty.
- Sản phẩm chiếm thị phần rất nhỏ trong ngành nước giải khát.
- Hệ thống quản lý mới xây dựng chưa hồn chỉnh, trong hoạt động cịn có lỗ hổng.
Cơ hội
- Mơi trường cạnh tranh ngày càng được lành mạnh hóa, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện.
- Sự phát triển của internet, mạng xã hội và các loại hình giải trí là cơng cụ hữu hiệu để đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng.
- Lượng tiêu thụ nước giải khát trên thị trường cao và có xu hướng ngày càng tăng.
- Người tiêu dùng ngày càng có kiến thức về sức khỏe trong lựa chọn tiêu dùng. - Người tiêu dùng ngày nay sẵn sàng tiếp thu kiến thức sản phẩm mới cũng như
dùng thử sản phẩm khi được mời.
Thách thức
- Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới khiến cho tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn với nhiều đối thủ dày dạn về kinh nghiệm, mạnh về tài chính. - Thói quen trong tiêu dùng của đại chúng muốn thay đổi cần có thời gian lâu dài. - Các đối thủ cùng ngành trên thị trường không ngừng đưa ra những sản phẩm mới
với tính cạnh tranh mạnh mẽ.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức từ môi trường nội bộ của công ty và mơi trường bên ngồi nhằm tìm ra ngun nhân làm giảm năng lực cạnh tranh của công ty cũng như lợi thế cạnh tranh mà công ty đang sở hữu. Từ đó khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh, nhanh chóng nắm bắt cơ hội và vượt qua thách thức để tạo được vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường
Tóm tắt chương 2
Với một doanh nghiệp cịn non trẻ như Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, mới vừa thành lập vào năm 2012 để đứng vững trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt không phải là điều dễ dàng. Mà nguyên nhân chủ yếu chính là do năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế.
Để triển khai đo lường năng lực cạnh tranh, phương pháp của Thompson – Strickland đã được sử dụng. Các công việc đã được triển khai là xác định các trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một cuộc khảo sát đã được tiến hành và qua phân tích cho thấy, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của cơng ty cịn yếu (điểm trung bình là 2.5266 < 3).
Từ con số phân tích tại chương 2 là cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ` 3.1 Định hướng phát triển chung ` 3.1 Định hướng phát triển chung
3.1.1 Mục tiêu
Quá trình phát triển và mở cửa nền kinh tế có những tác động mạnh mẽ đến hoạt động của nền kinh tế Việt Nam. Một mặt quá trình này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải thay đổi để thích nghi với tầm cao mới và những quy định mới khi tham gia các tổ chức kinh tế quốc tế; mặt khác quá trình này tạo ra những cơ hội mà các doanh nghiệp muốn chủ động tăng cường năng lực cạnh tranh của mình để nắm giữ.
Trước những điều kiện mơi trường đó cùng với những thuận lợi khó khăn đã nhận định cơng ty đã đưa ra mục tiêu tổng quát trong thời gian tới là: phải nâng cao sức cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường, đưa thương hiệu sản phẩm Pocari Sweat trở thành một trong những sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng.
3.1.2 Định hướng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp doanh nghiệp
Củng cố và duy trì kênh phân phối ở các khu vực thị trường bằng cách đảm bảo cung cấp đủ lượng hàng bán cho đại lý với mức giá cạnh tranh, hợp lý, hỗ trợ việc phân phối cho từng khu vực, chăm sóc viếng thăm khách hàng thường xuyên.
- Xây dựng các chương trình bán hàng hiệu quả và hấp dẫn để duy trì long trung thành của khách hàng.
- Thành lập đại diện bán hàng chăm sóc cho các khu vực trọng tâm doanh số.
- Giao chỉ tiêu doanh số tại các điểm bán hàng và hỗ trợ các nhà phân phối trong hoạt động giao nhận-trưng bày hàng hóa, tư vấn sản phẩm.
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG
3.2.1.Giải pháp hoàn thiện tổ chức và phương thức quản trị điềuhành hành
3.2.1.1 Mục tiêu
o Hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như mạng lưới phân phối
o Chuyên nghiệp hóa năng lực quản lý của nhà quản trị doanh nghiệp
3.2.1.2 Cơ sở đề xuất
o Căn cứ vào kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tại chương 2
3.2.1.3 Nội dung thực hiện
Để cải thiện trong thời gian tới, trước hết doanh nghiệp chú trọng nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu. Quan trọng hơn hết là nâng cao năng lực tài chính và nguồn nhân lực để có thể vận hành hệ thống một cách có hiệu quả.
Mở rộng mạng lưới phân phối đồng thời với việc mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh. Để làm được điều này doanh nghiệp cần hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo bồi dưỡng lực lượng nhân sự chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh diễn ra trơi chảy, có khả năng giải quyết được các vấn đề cũng như sự cố trong công việc, tạo dựng mối quan hệ với các nhà phân phối. Ngoài ra, cần phải đẩy mạnh phát triển các giao dịch điện tử thông qua việc phát triển thương mại điện tử bằng việc xây dựng cổng giao dịch trực tuyến thông qua trang web của công ty.
3.2.1.4 Lợi ích thực hiện
Mở rộng được quy mơ kinh doanh cũng như tăng doanh số của sản phẩm. Tạo điều kiện phát triển năng lực tài chính.
3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực3.2.2.1 Mục tiêu 3.2.2.1 Mục tiêu
o Nâng cao trình độ cũng như năng lực trong trong việc của nhân viên cơng ty o Kích thích sự quan tâm của nhân viên đến tình hình chung của doanh nghiệp
o Khơi dậy tinh thần tập thể đoàn kết, xem lợi ích của doanh nghiệp gắn với lợi ích của từng cá nhân.
o Tạo mối quan hệ nội bộ tốt đẹp, cùng nhau chung sức xây dựng một nội bộ vững mạnh, đóng góp hết mình vào q trình sản xuất kinh doanh.
3.2.2.2 Cơ sở đề xuất
o Căn cứ vào cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trình bày trong chương 1 Luận văn. o Căn cứ vào kết quả khảo sát về tình hình nguồn nhân lực và cơng tác tuyển dụng cơng
ty trình bày trong chương 2 của Luận văn.
o Khắc phục điểm yếu trong ma trận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
3.2.2.3 Nội dung thực hiện
Hồn thiện cơng tác lựa chọn nhân viên kênh (Sale và Product consultant)
Công tác tuyển chọn các thành viên trong hoạt động bán hàng, tư vấn sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty muốn thành công và hoạt động hiệu quả trên thị trường thì địi hỏi các thành viên phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt trong việc phân phối sản phẩm đến tay khách hàng. Do đó việc lựa chọn các thành viên này – các chìa khóa để thâm nhập thị trường – là việc rất quan trọng, cần phải được xem xét kỹ đến tất cả các nhân tố.
Khi đã có nguồn tuyển chọn cơng ty phải chủ động tiến hành các nghiên cứu về thị trường như sau:
- Phải cử nhân viên đi nghiên cứu thị trường cụ thể về các vấn đề: Mật độ dân cư, mức sống của người dân, văn hoá lối sống…
- Công ty cần phải thống kê được số đại lý và các cửa hàng bán lẻ sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh, sản lượng tiêu thụ của các đại lý của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn của họ hoạt động
- Nghiên cứu mức độ ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nào của sản phẩm mà khách hàng ưa thích, những đặc điểm nào chưa.
- Sau khi nghiên cứu, khảo sát thị trường, tổng hợp, phân tích các thơng tin một cách chặt chẽ hồn chỉnh.
Từ những nghiên cứu đó cơng ty sẽ chủ động tìm được thành viên thích hợp sau khi đánh giá các đại lý đó theo tiêu chí đã đặt ra. Điều này không chỉ giúp công ty chủ động hơn trước những biến đổi của thị trường do đã có những nghiên cứu kỹ về thị trường từ trước, từ đó giúp cơng ty có những biện pháp dự phịng trước những tình huống có thể xảy ra trong tương lai mà cịn tạo ra sự phát triển tồn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ.
Thực hiện công tác PR nội bộ
Để kích thích sự quan tâm của nhân viên đến tình hình chung của cơng ty, khơi dậy tinh thần tập thể đồn kết, xem lợi ích của cơng ty gắn với lợi ích của từng cá nhân, và tạo mối quan hệ nội bộ tốt đẹp, cùng nhau chung sức xây dựng một nội bộ vững mạnh, đóng góp hết mình vào q trình sản xuất kinh doanh của cơng ty. Do đó:
Về thơng tin nội bộ: Biên tập và xuất bản tạp chí nội bộ 6 tháng 1 lần cho tồn thể nhân
viên, tổ chức các hình thức thơng tin nội bộ khác như chiếu phim hoặc trình bày bằng hình ảnh hay báo tường nói về thành tựu đạt được trong năm và hướng phát triển trong những năm tới, giao lưu nhân viên giữa các phòng ban với nhau.
Về bản tin nội bộ: “Làm mới” bản tin nội bộ nhằm thu hút sự quan tâm của nhân viên
hơn nữa, nên cập nhật thông tin thường xuyên cho bản tin, tránh tình trạng thơng tin cũ được dán quá lâu – không quá 1 tuần. Đồng thời, làm phong phú hơn về nội dung và cách thức trình bày bản tin nội bộ.
Nên thay đổi cách trang trí bản tin: Khoảng 1 tháng/lần nhằm thu hút thị hiếu, tránh sự nhàm chán ở người xem.
Về chính sách và ưu đãi dành cho nhân viên: Cần phát huy và tìm hiểu thêm để có thể