3.2 Giai đoạn xây dự ng
3.2.4 Xây dựng khung báo cáo
Hình 3.2: Quy trình báo cáo KPI
(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)
Thông tin trong hệ thống KPI được truyền qua 3 cấp chính: Phịng ban, Nhóm dự án KPI, Ban lãnh đạo. Phần mềm được sử dụng trong hệ thống là Excel. Phịng ban: Định kì hàng ngày (hàng tuần) các Trưởng ph ng, Trưởng bộ phận thực hiện báo cáo các KPI được giao cho người phụ trách. Nhóm dự án KPI: Hàng ngày, nhóm dự án KPI cử một thành viên thực hiện các công việc thu thập và tổng hợp dữ liệu từ các bộ phận sau đó gửi bản báo cáo hồn chỉnh cho Ban lãnh đạo. Số liệu KPI được các Trưởng ph ng, Trưởng bộ phận báo cáo về sẽ được thành viên của nhóm KPI thu thập. Sau đó xử lý, tính tốn thành con số phần trăm trên phần mềm Excel. Nhóm KPI sẽ cập nhật các KPI với tần suất đã được định trước.Sau đó sẽ gửi tài liệu này cho Ban lãnh đạo mỗi ngày. Ban lãnh đạo: Từ dữ liệu của các KPI được cập nhật mỗi ngày, Ban lãnh đạo sẽ có được cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra những quyết định đúng nhằm đạt được chiến lược đã đề ra.
3.2.5 Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện đánh giá kết quả theo KPI
Nhóm dự án KPI và Trưởng phịng cùng xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên. Tiêu chí đánh giá bao gồm năng lực và kết quả thực hiện công việc. KPIs cá nhân dùng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân trong từng kỳ.
Tiêu chí đánh giá được thể hiện trong quy chế đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Phụ lục 08). Sau khi xây dựng mô tả công việc theo KPI, tôi đã tổng hợp bản mô tả công việc đã điều chỉnh và cùng nhóm soạn thảo và Trưởng phịng xây dựng tiêu chí và quy chế đánh giá. Đây là bước quan trọng trong quy trình đánh giá.
Tiêu chí đánh giá nhân viên được xây dựng tập trung theo hai nhóm đó là năng lực chính và kết quả thực hiện cơng việc. Về năng lực, trên cơ sở thảo luận cùng ban lãnh đạo, tơi đã đề xuất 6 tiêu chí để đánh giá và so sánh năng lực giữa các nhân viên khác nhau. Điểm tối đa cho từng tiêu chí là 5 điểm. Như vậy với tổng trọng số của 6 tiêu chí bằng 10, tổng điểm cho phần đánh giá năng lực tối đa sẽ là 50 điểm. Bảng 3.6 thể hiện tiêu chí đánh giá năng lực:
Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá năng lực CBCNV
STT Tiêu chí Trọng số Điểm (1-5)
1 Khả năng giao tiếp 1 2 Năng lực chuyên môn 3 3 Khả năng giải quyết vấn đề 2 4 Tính sáng tạo, đổi mới 1 5 Khả năng làm việc đội nhóm 2 6 Tuân thủ nội quy công ty 1
Cộng 10
Trong Bảng 3.6, điểm năng lực được đánh giá như sau: 1 điểm: Cần cải thiện đào tạo lại
2 điểm: Nhân viên có năng lực ở mức cơ bản 3 điểm: Nhân viên được đánh giá là khá 4 điểm: Nhân viên được đánh giá là tốt 5 điểm: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc
Về kết quả thực hiện cơng việc, tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPIs cá nhân. Do các bộ phận khác nhau có các chỉ tiêu đo lường và mức yêu cầu khác nhau nên đã quy ước chấm điểm KPIs dựa trên mức độ hồn thành KPIs đó. Các chỉ tiêu KPIs được quy về thành 4 nhóm cơ bản (1) khối lượng và số lượng, (2) tỷ lệ tăng, (3) tỷ lệ giảm và (4) số lần để quy định cách tính điểm như ở Bảng
3.7:
Bảng 3.7: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV
STT Tiêu chí Kết quả Điểm (0-5)
1 Nhóm 1: khối lượng, số lượng (Sản lượng, Thành phẩm, Mẫu mã mới …) Đạt 100% chỉ tiêu đề ra 5 90% - < 100 % 4 70% - < 90% 3 50% - < 70% 2 40% - < 50% 1 < 40% 0 2 Nhóm 2: Tỷ lệ tăng (Giao hàng đúng hạn, năng suất, sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng…)
Đạt chỉ tiêu đề ra 5 Giảm ≥ 5% so với chỉ tiêu đưa ra 4 Giảm ≥ 10% so với chỉ tiêu đưa ra 3 Giảm ≥ 20% so với chỉ tiêu đưa ra 2 Giảm ≥ 30% so với chỉ tiêu đưa ra 1 Giảm ≥ 40% so với chỉ tiêu đưa ra 0 3 Nhóm 3: Tỷ lệ giảm (Sản phẩm
không phù hợp, khiếu nại khách hàng, hao hụt …)
Đạt chỉ tiêu đề ra 5 Cao hơn 5% so với chỉ tiêu đề ra 4 Cao hơn 10% so với chỉ tiêu đề ra 3 Cao hơn 20% so với chỉ tiêu đề ra 2
Cao hơn 30% so với chỉ tiêu đề ra 1 Cao hơn 40% so với chỉ tiêu đề ra 0 4
4.1 Không được phép sai sót, chậm trễ (Áp dụng cho trường hợp những sai sót là khó chấp nhận như để xảy ra thất thoát tài sản, ngộ độc…)
Khơng sai sót, chậm trễ 5
1 lần sai sót chậm trễ 0
4.2 Được 01 lần sai sót, chậm trễ 1 lần sai sót chậm trễ 5 2-3 lần sai sót, chậm trễ 3 3-4 lần sai sót, chậm trễ 1 > 4 lần sai sót, chậm trễ 0 4.3 Được 2 lần sai sót, chậm trễ 2 lần sai sót, chậm trễ 5 3 lần sai sót, chậm trễ 4 4 lần sai sót, chậm trễ 3 5 lần sai sót, chậm trễ 2 6 lần sai sót, chậm trễ 1 > 6 lần sai sót, chậm trễ 0
Sau khi xây dựng quy chế đánh giá. Nhóm dự án KPI của chúng tôi đã tiến hành tổ chức đánh giá thử bảng 3.8. Các nội dung cơ bản về tổ chức thực hiện đánh giá được thể hiện trong mục tổ chức đánh giá. Song song với việc tiến hành đánh giá, nhóm dự án KPI cũng tiến hành việc lấy ý kiến của cá nhân được đánh giá. Phiếu đánh giá được xây dựng dựa trên bảng mô tả công việc của từng cá nhân chức danh cụ thể (Phụ lục 07)
Bảng 3.8: Phiếu kết quả đánh giá hồn thành KPIs
CƠNG TY CP QUỐC TẾ PHONG PHÚ
PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH KPIs
Ngày đánh giá: 01/04/2016 Kỳ đánh giá: 01/3/2016 - 31/3/2016 Người phụ trách: Trần Thị Như Hoa Người đánh giá: Lê Thanh Tú
Đánh giá năng lực chung (20%):
STT Tiêu chí Trọng số Điểm chuẩn
Điểm đạt (= điểm x trọng số)
NV QL
1 Khả năng giao tiếp 1 5 5 5 2 Năng lực chuyên môn 3 15 15 15 3 Khả năng giải quyết vấn đề 2 10 10 8 4 Tính sáng tạo, đổi mới 1 5 4 4 5 Khả năng làm việc đội nhóm 2 10 10 10 6 Tuân thủ nội quy công ty 1 5 5 5
Cộng 10 50 49 47
Tổng trọng số năng lực = 10
Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc (80%): STT Tiêu chí Mức yêu cầu Trọng số Điểm chuẩn Điểm đạt (= điểm x trọng số) NV QL 1 Số lượng thành phẩm hoàn thành 100% 2 10 10 10
2 Tăng năng suất 5% 1 5 4 4 3 Đạt mục tiêu phế phẩm 7% 3 15 12 12 4 Số lần ngừng máy do chủ quan ≤ 1 1 5 4 4 5 Số lần sản phẩm lỗi bị phát hiện khi xếp hàng ≤ 1 1 5 5 5 6 Số điểm không phù hợp 5S
hàng tháng ≤ 1 1 5 5 4
7 Số lần sai sót trong lập báo cáo ≤ 3 1 5 4 4
Cộng 10 50 44 43
Điểm cộng (nếu có)
Ghi chú: Tổng trọng số các KPIs = 10.
Tổng kết
Nội dung Tự đánh giá Quản lý
Điểm phần 1 49 47
Tổng điểm phần 2 44 43
Kết quả chung 46,5 45
Điểm mạnh Thực hiện tốt công việc chuyên
môn Thực hiện tốt công việc chuyênmôn Điểm cần khắc phục Công tác quản lý trong chuyền
còn hạn chế Cần chú ý nhắc nhở các côngnhân trong chuyền hồn thành báo cáo định kì
Nhu cầu huấn luyện, đào tạo
Tập huấn nâng cao nghiệp vụ của tổ trưởng
Kế hoạch hành động Cử đi tham gia khóa tập huấn nghiệp vụ cho tổ trưởng
Chữ kí
Nhận xét: Bảng 3.8 cho thấy, cách đánh giá hiệu quả thực hiện công việc dựa
trên việc áp dụng KPI có sự khác biệt đáng kể so với phương pháp trước đây mà Công ty đã áp dụng. Việc đánh giá này giúp người CBCNV nhìn lại kết quả thực hiện cơng việc của mình, những mục tiêu trọng tâm trong cơng việc để có những điều chỉnh cần thiết, đồng thời thấy được những ưu điểm và nhược điểm khi thực hiện cơng việc góp phần hồn thiện bản thân và giúp công ty thực hiện tốt mục tiêu chiến lược đề ra.
3.2.6 Điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với tổ chức
Trong q trình thử nghiệm chắc chắn có những chỉ tiêu chưa thực sự phù hợp sẽ gặp những thử thách với bộ phận, cá nhân trong quá trình sử dụng nên các nhóm, cá nhân sẽ có điều chỉnh và thay đổi một số chỉ số phù hợp theo yêu cầu để duy trì được tính phù hợp và ứng dụng của chúng. Việc điều chỉnh các chỉ số phù hợp với tổ chức, bộ phận, cá nhân đảm bảo được chu kỳ liên tục cải tiến quá trình sử dụng các chỉ số.
Sau khi thực hiện đánh giá thử nghiệm, nhóm dự án KPI đã tiến hành thảo luận với Trưởng ph ng để hồn chỉnh tiêu chí đánh giá. Sau khi hồn thiện sẽ được trình lên Ban lãnh đạo phê duyệt. Sau đây là một số vấn đề gặp phải:
• Trong quá trình chấm điểm có sự khác biệt giữa các công nhân thuộc các chuyền khác nhau. Điển hình như trong kỳ đánh giá thử nghiệm này, bên chuyền 3 và 4 bị nổ bình điện (nguyên nhân khách quan) nên đã gây ra phế phẩm do đó KPI về tỉ lệ phế phẩm của chuyền 3 và 4 không đạt mức yêu cầu. Liên quan đến yếu tố này, nhóm dự án KPI thảo luận đề xuất bộ phận thống kê bổ sung thông tin loại trừ yếu tố khách quan. Bên cạnh đó, cần có vai trị điều phối của kiểm tra giám sát để xác nhận kết quả cùng với trưởng bộ phận.
• Một số chỉ tiêu dễ đạt được trong khi có một số chỉ tiêu khó đạt được. Ví dụ như chỉ tiêu “Số lượng thành phẩm hồn thành” đa số cơng nhân đều đạt được nhưng với chỉ tiêu “Tăng năng suất” thì khá ít cơng nhân có thể đạt được mức yêu cầu. Tương tự chỉ tiêu “Số lần ngừng máy do chủ quan” cũng
khá ít cơng nhân đạt được. Do đó, nhóm dự án KPI cần xem xét lại một số mức yêu cầu đánh giá. Tìm hiểu nguyên nhân của những khó khăn này, nhóm đã xác định được 2 lý do chính dẫn đến việc khơng thể hồn thành chỉ tiêu đã đề ra: (1) Do những yếu tố khách quan bên ngồi, mà trong q trình xác định các chỉ tiêu KPI đã bị xem nhẹ hoặc bỏ qua. (2) Do việc thiết lập các chỉ tiêu KPI mới chưa đi cùng với các biện pháp hỗ trợ thực hiện kịp thời. Ví dụ ở chỉ tiêu “Tăng năng suất”, muốn đạt được như chỉ tiêu KPI đề ra, Công ty cần áp dụng những phương pháp làm việc mới, hoặc xây dựng lại quy trình làm việc sao cho tối ưu nhất nguồn lực sử dụng. Trong trường hợp này, điều chỉnh như thế nào để phù hợp với tổ chức cần đi từ những nguyên nhân cho từng chỉ tiêu cụ thể, từ đó mới có giải pháp chỉnh sửa chỉ tiêu hay chỉnh sửa quy trình làm việc.
Dựa trên những vấn đề gặp phải, nhóm dựán KPI và Ban lãnh đạo đã thảo luận và đưa ra nội dung thống nhất để đảm bảo có sự cân đối trong việc chấm điểm giữa các bộ phận:
• Xét đến các yếu tố khách quan hoặc do sai sót trong chỉ đạo của cấp trên dẫn đến việc khơng hồn thành KPI khi chấm điểm KPI đối với cấp cơng nhân, nhân viên.
• Bước đầu khi áp dụng KPI, Ban kiểm tra giám sát sẽ được thành lập để theo dõi việc thống kê các chỉ tiêu KPI của các bộ phận. Ban kiểm tra giám sát sẽ bao gồm chuyên viên Hệ thống quản lý chất lượng và các thành viên phụ trách ISO trong công ty. Điểm KPI sau khi được P.HCNS tổng hợp sẽ gửi cho Ban kiểm tra giám sát xem xét trước khi trình cho Tổng giám đốc phê duyệt.
Tóm tắt chương 3:
Trong chương 3 tác giả đã đưa ra quy trình xây dựng và áp dụng KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV làm việc tại Công ty CP quốc tê Phong Phú. Tác giả cũng đưa ra quy chế đánh giá CBCNV bao gồm đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc. Thang điểm đánh giá tối đa là 5 điểm. Căn cứ để
cho điểm dựa vào mức độ đạt được các KPI theo yêu cầu. Điểm mỗi phần đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc là 50 điểm. Điểm tổng cộng bao gồm 80% điểm kết quả thực hiện công việc và 20% điểm đánh giá năng lực chung. Ngồi ra, c n có điểm cộng cho nhân viên có sáng kiến cải tiến được công nhận. Như vậy điểm tổng cộng tối đa có thể đạt được 55 điểm.
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Kết luận:
Đầu tư vào nguồn nhân lực là nguồn đầu tư mang tính chiến lược và lâu dài bởi nó ảnh hướng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập. Với mong muốn mở rộng và đón nhận những kiến thức mới góp phần hồn thiện bản thân, tơi đã chọn tìm hiểu về phương pháp quản lý hiện đại, đó là áp dụng chỉ số KPI. Qua tìm hiểu, KPI đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh nghiệp nước ngồi, với những hiệu quả to lớn mà nó đem lại. Tuy nhiên, tại Việt Nam, chỉ số này vẫn c n chưa được áp dụng rộng rãi, đa phần được áp dụng tại các công ty lớn như FPT, CMC, VNG … trong một vài năm trở lại đây.
Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Nó tạo cơ sở khoa học cho các quyết định về nhân lực như: tiền công, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bố trí và sắp xếp lại nguồn nhân lực. Đồng thời, đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc cịn là thơng tin phản hồi đến người lao động để họ có phương huớng, giải pháp tự nâng cao năng lực, hồn thành tốt cơng việc.
Đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc có thể sử dụng nhiều tiêu chí, cơ sở khoa học khác nhau. Việc sử dụng chỉ số đánh giá theo KPI là phương pháp đánh giá hiệu quả mang lại kết quả chính xác, ưu việt và đã trở thành động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.
Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú đã coi đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là nhiệm vụ quan trọng. Việc tổ chức đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Cơng ty đã có nhiều ưu điểm và phát huy được vai trị của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc trong quản trị doanh nghiệp nói chung và trong quản lý nguồn nhân lực nói riêng.
Trong khn khổ bài luận văn này, tơi chỉ tiến hành nghiên cứu và xây dựng chỉ số KPI tại Phịng K thuật Cơng ty Cổ phần quốc tế Phong Phú. Lý do của sự
giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt được một kết quả phù hợp và đáng tin cậy.
Tôi tin rằng với phương pháp đánh giá công việc mới này, hiệu quả thực hiện công việc của CBCNV sẽ tốt hơn, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty.
• Kiến nghị:
o Cam kết của Ban lãnh đạo
Ban lãnh đạo cần phải thường xuyên theo dõi cũng như cập nhật tình hình và tiến độ triển khai đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Đồng thời, việc cam kết của Ban lãnh đạo sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy sự quan tâm và liên kết giữa các cấp với nhau trong công ty. Tạo được sự liên kết cao nhất (từ ban lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên) để từ đó xây dựng một nguồn lực phù hợp.
o Đào tạo về KPI cho nhân viên