quyền kiểm soỏt đối với quyết định, và họ chỉ sử dụng một chỳt quyền kiểm soỏt quỏ trỡnh. N gười quản lý này thường cố gắng đưa ra chNn đoỏn nhanh chúng về xung đột là vỡ điều gỡ và sau đú thụng bỏo cho cỏc bờn biết nếu họ khụng tỡm ra một giải phỏp, bà ta sẽ ỏp đặt một giải phỏp đối với họ. Túm lại, người quản lý đầu tiờn sẽ đặt cõu hỏi “Điều gỡ đang diễn ra ở đõy?” Khi bà ta tỡm ra điều gỡ đang diễn ra, bà ta sẽ núi “Tốt nhất là cỏc bạn nờn giải quyết vấn đề này, bằng khụng tụi sẽ giải quyết giỳp cỏc bạn, khi đú thỡ khụng ai trong số cỏc bạn sẽ hài lũng với giải phỏp đú!”.
Cỏch tiếp cận nào là hiệu quả hơn?
N ghiờn cứu của Sheppard cho thấy rằng cỏc nhà quản lý sẽ tự ý hành động giống như một vị quan tũa thNm tra hoặc một trọng tài, hoặc họ đe dọa sẽ giải quyết xung đột cho cỏc bờn theo một cỏch mà cỏc bờn khụng mong muốn nếu họ khụng thể tự giải quyết xung đột đú. Hóy lưu ý rằng ụ cũn lại trong Hỡnh 19.5, mà chỳng tụi gọi là “Can thiệp mang tớnh hũa giải”, là cỏch thức can thiệp giống hệt như cỏch hũa giải chớnh thống, nhưng khụng phải là một cỏch thức thường được cỏc nhà quản lý quan tõm. Mặc dự vậy cỏc nghiờn cứu bổ sung xem xột cỏc nhà quản lý ứng xử như thế nào đó cho thấy rằng họ thớch sử dụng biện phỏp hũa giải làm biện phỏp can thiệp của bờn thứ ba, nhưng chưa cú bằng chứng rừ ràng nào chứng minh cỏc nhà quản lý thực sự sử dụng cỏch hũa giải trừ khi họ được đào tạo một cỏch đặc biệt theo một quy trỡnh (Lewicki and Sheppard, 1985). Khi giải quyết một xung đột, cỏc nhà quản lý dường như cho rằng bởi vỡ cỏc bờn khụng thể tự giải quyết được xung đột, nờn nhà quản lý phải
quyết định kết quả (xem Sheppard, Blumenfeld-Jones, Minton, and Hyder, 1994). Cỏc nhà quản lý dường như nghĩ rằng họ đúng vai trũ hũa giải, nhưng khi chứng kiến tỡnh huống cụ thể họ thường sử dụng nhiều quyền kiểm soỏt hơn đối với kết quả so với một hũa giải viờn, cư xử thực tế giống một người điều tra hơn là một người hũa giải.
Cụng trỡnh của Sheppard đó phỏt triển một mụ hỡnh nghiờn cứu về biện phỏp can thiệp xung đột phi chớnh thống của nhà quản lý. Elangovan (1995a; 1998) đó phỏt triển cụng trỡnh của Sheppard theo nhiều cỏch khỏc nhau và đó phỏt triển một mụ hỡnh mang tớnh hướng dẫn quy tắc cỏc nhà quản lý trong việc lựa chọn chiến lược can thiệp (xem Hỡnh 19.6).21 Mụ hỡnh này đưa ra một mụ hỡnh ra quyết định hỡnh cõy trong đú cỏc bờn thứ ba tiềm năng đưa ra một loạt cỏc cõu hỏi chNn đoỏn liờn quan đến xung đột (xem cỏc cõu hỏi ở phần đầu của Hỡnh 19.6). Dựa trờn cơ sở là xung đột được đỏnh giỏ là cao hay thấp đối với mỗi cõu hỏi này, bờn thứ ba sẽ đi đến một điểm cuối cựng trờn mụ hỡnh cõy từ đú sẽ đề xuất lựa chọn cỏch can thiệp cụ thể nào. Cỏc cỏch can thiệp này - được miờu tả như là cỏch kiểm soỏt phương tiện, kiểm soỏt kết quả, kiểm soỏt toàn bộ, kiểm soỏt từng phần, và kiểm soỏt mức độ thấp - tương tự như cỏc cỏch được mụ tả trong hỡnh 19.2 và 19.5, trừ việc Elangovan thể hiện rừ lựa chọn khụng sử dụng cỏc thuật ngữ thụng dụng hơn là hũa giải và trọng tài (xem Bảng 19.4 về miờu tả của ụng về cỏc cỏch này). Elangovan thớch mụ tả cấp độ của việc kiểm soỏt kết quả và quỏ trỡnh, điều này sẽ mụ tả chớnh xỏc hơn điều mà bờn thứ ba phải làm, đồng thời trỏnh được cỏc thuật ngữ hàm chứa nhiều giỏ trị như hũa giải và trọng tài, điều cú thể gõy nhầm lẫn bởi vỡ chỳng cú nhiều biến thể và hỡnh thức khỏc nhau. Mở rộng cỏch tư duy của ụng sang mụi trường toàn cầu, Elangovan (1995b) cũng đó tiến hành cụng trỡnh nghiờn cứu ban đầu về vai trũ của văn húa trong quỏ trỡnh can thiệp của bờn thứ ba. Cỏc nghiờn cứu của ụng cho thấy rằng sự ưa chuộng đối với sự can thiệp của bờn thứ ba thay đổi theo chức năng khỏc biệt về văn húa, như một người cú thể dự đoỏn từ cỏc mục của Hofstede về sự khỏc nhau giữa cỏc nền văn húa (xem Chương 16).
Pinkley và cỏc cộng sự của bà cũng đó tỡm hiểu cỏc nhõn tố then chốt khuyến khớch một bờn thứ ba lựa chọn một cỏch cụ thể (Pinkley, Britain, N eale, and N orthcraft, 1995). Họ đó phỏt hiện thấy bằng chứng chứng minh rằng cú năm thụng số then chốt giỳp cho một nhà quản lý lựa chọn cỏch can thiệp:
1.Mức độ nhà quản lý chỳ ý đến những phỏt biểu của cỏc bờn về vấn đề xung đột hơn là cỏc vấn đề Nn chứa bờn trong.
2.Mức độ tự nguyện (ngược lại với bắt buộc) chấp nhận giải phỏp do bờn thứ ba đưa ra. 3.Bờn thứ ba thay bờn xung đột kiểm soỏt việc định hỡnh kết quả.
4.Cỏch tiếp cận mang tớnh cỏ nhõn của bờn thứ ba đối với xung đột. 5.Liệu xung đột sẽ được giải quyết cụng khai hay giải quyết kớn.
HèH 18-6. Mụ hỡnh mang tớnh nguyờn tắc nhà quản lý can thiệp vào xung đột
DI Xung đột này ảnh hưởng quan trọng như thế nào đến hiệu quả làm việc của tổ chức? TP Giải quyết xung đột càng nhanh càng tốt cú vai trũ quan trọng như thế nào? N D Xung đột này cú ảnh hưởng đến việc giải thớch cỏc quy định, thủ tục và mụ hỡnh
hiện tại hoặc cú làm thay đổi cỏc quy định, thủ tục và mụ hỡnh hiện tại khụng? N R Tần suất tương tỏc cụng việc giữa cỏc bờn xung đột được mong đợi trong tương lai là
bao nhiờu?
CP N ếu bạn bắt buộc phải ỏp đặt một biện phỏp giải quyết đối với cấp dưới của bạn (cỏc bờn xung đột), thỡ khả năng họ sẽ cam kết thực hiện là như thế nào?
DO Định hướng của cỏc bờn xung đột là gỡ? Cú nghĩa là, N ếu bạn phải yờu cầu cấp dưới của bạn (cỏc bờn xung đột) giải quyết mõu thuẫn, thỡ khả năng họ sẽ đạt đến một phương ỏn giải quyết phự hợp với tổ chức là thế nào?
Ghi chỳ:
MCS = Chiến lược kiểm soỏt phương tiện ECS = Chiến lược kiểm soỏt kết quả LCS = Chiến lượng kiểm soỏt thấp FCS = Chiến lược kiểm soỏt toàn bộ PCS = Chiến lược kiểm soỏt bộ phận
guồn: In theo giấy phộp của Academy of Management (Viện Quản Lý), P.O.Box 3020, Briarcliff Manor, Y 10510-8020. Trớch từ sỏch của A.R.Elangovan, Managerial Third-Party Dispute Intervention: A Prescriptive Model of Strategy Selection,” Academy of Management Review 20, no.4 (1995), p.820. In theo giấy phộp của nhà xuất bản qua Trung tõm Bản quyền tỏc giả.
BẢG 18-4. Cỏc chiến lược can thiệp xung đột của nhà quản lý
MCS Chiến lược kiểm soỏt phương tiện: N hà quản lý can thiệp vào xung đột bằng cỏch gõy ảnh hưởng đến quỏ trỡnh giải quyết (chẳng hạn như thỳc đNy sự tỏc động lẫn nhau, hỗ trợ trong việc liờn lạc, giải thớch quan điểm của một bờn xung đột cho bờn kia, làm rừ cỏc vấn đề, đặt ra cỏc quy tắc giải quyết xung đột, duy trỡ trật tự trong khi thảo luận nhưng khụng tỡm cỏch đưa ra hoặc ỏp đặt một cỏch giải quyết (mặc dự anh ta hoặc cụ ta cú thể đề nghị một số giải phỏp); quyết định cuối cựng do cỏc bờn xung đột quyết định; mức độ kiểm soỏt quỏ trỡnh cao nhưng mức độ kiểm soỏt kết quả lại thấp (vớ dụ, hoà giải, trọng tài).
ECS Chiến lược kiểm soỏt kết quả: N hà quản lý can thiệp vào xung đột bằng cỏch gõy ảnh hưởng đến kết quả (tức là kiểm soỏt toàn bộ phương ỏn giải quyết cuối cựng, quyết định cuối cựng sẽ là gỡ, ỏp đặt phương ỏn giải quyết đối với cỏc bờn xung đột) tuy nhiờn khụng tỡm cỏch ảnh hưởng đến quỏ trỡnh; cỏc bờn xung đột cú quyền kiểm soỏt thụng tin nào được trỡnh bày và trỡnh bày như thế nào; mức độ kiểm soỏt kết quả cao nhưng mức độ kiểm soỏt quỏ trỡnh lại thấp (vớ dụ, trọng tài, phỏn xử của toà ỏn, can thiệp tiờu cực).
LCS Chiến lược kiểm soỏt thấp: N hà quản lý khụng can thiệp chủ động vào việc giải quyết xung đột mà hoặc là thỳc giục cỏc bờn tự giải quyết xung đột hoặc đơn giản là trỏnh xa xung đột; mức độ kiểm soỏt thấp đối với cả quỏ trỡnh lẫn kết quả (vớ dụ, khuyến khớch hoặc yờu cầu cỏc bờn đàm phỏn tự giải quyết xung đột, tạo động lực).
FCS Chiến lược kiểm soỏt toàn bộ: N hà quản lý can thiệp vào xung đột bằng cỏch gõy ảnh hưởng đến quỏ trỡnh và kết quả (tức là, quyết định thụng tin nào sẽ được trỡnh bày và phải được trỡnh bày như thế nào, đồng thời ra quyết định cuối cựng); nhà quản lý sẽ hỏi cỏc bờn xung đột cỏc cõu hỏi cụ thể thu thập thụng tin xung đột và ỏp đặt một phương ỏn giải quyết; nhà quản lý cú toàn quyền kiểm soỏt xung đột; mức độ kiểm soỏt cao đối với cả quỏ trỡnh lẫn kết quả (vớ dụ, can thiệp mang tớnh điều tra, can thiệp mang tớnh độc đoỏn).
PCS Chiến lược kiểm soỏt khụng hoàn toàn: N hà quản lý can thiệp vào xung đột bằng cỏch chia sẻ quyền kiểm soỏt đối với quỏ trỡnh và kết quả với cỏc bờn xung đột (tức là, nhà quản lý và cỏc bờn xung đột cựng nhất trớ về quỏ trỡnh giải quyết cũng như tỡm ra sự nhất trớ về quyết định giải quyết); nhà quản lý làm việc với cỏc bờn xung đột giỳp họ đạt đến một giải phỏp bằng cỏch khuyến khớch sự tỏc động lẫn nhau, hỗ trợ việc liờn lạc, thảo luận về cỏc đề tài, v.v… N goài ra, nhà quản lý cũn đúng một vai trũ tớch cực trong việc đỏnh giỏ cỏc phương ỏn lựa chọn, đề xuất cỏc giải phỏp, thuyết phục cỏc bờn xung đột chấp nhận cỏc giải phỏp, thỳc đNy cỏc bờn đi đến giải quyết; mức độ kiểm soỏt quỏ trỡnh và kết quả trung bỡnh (vớ dụ, giải quyết vấn đề theo nhúm, trọng tài hoà giải).
guồn: In theo giấy phộp của Academy of Management (Viện Quản Lý), P.O.Box 3020, Briarcliff Manor, Y 10510-8020. Trớch từ sỏch của A.R.Elangovan, Managerial Third-Party Dispute Intervention: A Prescriptive Model of Strategy Selection”, Academy of Management Review 20, no.4 (1995), p.820. In theo giấy phộp của nhà xuất bản qua Trung tõm Bản quyền tỏc giả.
Rừ ràng là cỏc nhà quản lý và những người cú thNm quyền khỏc thường cú quyền can thiệp vào cỏc xung đột. Họ khụng chỉ quan tõm đến cỏc xung đột ở nhiệm sở và phương ỏn
giải quyết, mà thường cú cả quyền năng tự quyết định can thiệp. Conlon, Carnevale, và Murningham (1994) đó phỏt hiện ra rằng cỏc nhà quản lý với tư cỏch là bờn thứ ba lựa chọn cỏch ỏp đặt kết quả chiếm hai phần ba thời gian trong mẫu nghiờn cứu, và thậm chớ thường là họ cho rằng cỏc bờn xung đột khụng cú tinh thần hợp tỏc. Kết quả này thống nhất với cỏc kết quả nghiờn cứu khỏc liờn quan đến sự can thiệp vào xung đột (vớ dụ, Sheppard et al, 1994), và Watkins and Winters (1997) đó phỏt triển mụ hỡnh minh hoạ một số tỡnh huống khú xử đi kốm với mỗi cỏch can thiệp.
Cú bằng chứng chắc chắn cho thấy sẽ cú lợi nếu tăng cường sử dụng hoà giải như là một biện phỏp can thiệp phi chớnh thống của bờn thứ ba. Karambaya and Brett (1989), nghiờn cứu cỏc tỡnh huống mụ phỏng, đó tỡm ra rằng cỏc nhà quản lý đúng cỏc vai trũ khỏc nhau tuỳ thuộc vào việc họ chNn đoỏn tỡnh huống như thế nào. Họ tỡm ra bằng chứng hỗ trợ chung cho mụ hỡnh của Sheppard (1983, 1984) và kết luận rằng hoà giải đặc biệc đem lại cỏc kết quả cụng bằng hơn cỏc hỡnh thức giải quyết xung đột khỏc. Hoà giải cũng được cỏc bờn xung đột nhỡn nhận là quỏ trỡnh cụng bằng hơn, điều này hỗ trợ thờm cho lời khuyờn của Brett và Rogness (1986) rằng cỏc nhà quản lý nờn hành xử như là cỏc nhà hoà giải khi đúng vai trũ bờn thứ ba. Karambayya, Brett, và Lytte (1992), một lần nữa sử dụng mụ hỡnh mụ phỏng, đó tỡm ra rằng cỏc nhà quản lý hầu như sẽ can thiệp hoặc theo cỏch độc đoỏn hoặc mang tớnh hoà giải, tuy nhiờn thNm quyền tương đối và kinh nghiệm cũng cú ảnh hưởng rừ rệt. Để kinh nghiệm qua một bờn, cỏc bờn thứ ba cú thNm quyền đối với cỏc bờn xung đột thường sẽ hành động độc đoỏn hơn những người khụng cú thNm quyền, cũn những người cựng địa vị thỡ hành động như những nhà hoà giải. Sự can thiệp độc đoỏn nhằm tạo ra cỏc kết quả một chiều và cú tớnh ỏp đặt, ngược lại sự can thiệp mang tớnh hoà giải lại nhằm mục đớch tạo ra sự hài hoà. Cú thể sự thất bại của cỏc nhà quản lý khi sử dụng hoà giải một cỏch rộng rói hơn là do niềm tin vào vai trũ quản lý, trong đú cỏc nhà quản lý cú xu hướng định hỡnh cho xung đột là cỏc cơ hội mỡnh nắm bắt và điều này cú thể khiến quyết định khụng làm người hoà giải (Sheppard et al, 1994). Tuy nhiờn, những người can thiệp với kinh nghiệm quản lý dày dạn hơn lại ớt độc đoỏn hơn rừ rệt so với những người cú ớt kinh nghiệm hơn, và cỏc bờn thứ ba cú cả thNm quyền lẫn kinh nghiệm dày dạn hơn cú xu hướng cứ xử mang tớnh hoà giải trong nhúm nghiờn cứu.
Cuối cựng, cụng trỡnh nghiờn cứu của Conlon và Fasolo (1990) đề xuất rằng mặc dự sự can thiệp mang tớnh hoà giải cú thể được ưa thớch hơn cỏch hoà giải độc đoỏn, nhưng thời gian là một vấn đề tối quan trọng. Thời gian của sự can thiệp bằng hoà giải (tức là, sớm hoặc muộn so với xung đột) được phỏt hiện là ảnh hưởng đến đỏnh giỏ của cỏc bờn xung đột về tớnh cụng bằng của quỏ trỡnh. Sự can thiệp nhanh chúng được sử dụng với mục đớch tạo
ra cho cỏc bờn xung đột cảm giỏc thiếu quyền kiểm soỏt và mất tiếng núi - tức là, cỏc bờn đàm phỏn cảm thấy họ đó mất khả năng núi và trỡnh bày tự nhiờn. Cỏc bờn xung đột cũng thể hiện kộm hài lũng hơn với sự can thiệp của bờn thứ ba mà họ nhỡn nhận là khụng phự hợp do xõm phạm đến tiến trỡnh phỏt triển tự nhiờn; tức là, cỏc bờn đàm phỏn khụng hài lũng khi họ cảm thấy rằng họ bị từ chối quyền tiếp cận với cỏc bước thủ tục thụng thường và sự bảo đảm an toàn.
Sự xử lý thụng dụng nhất về vai trũ của bờn thứ ba trong việc giải quyết một xung đột khụng chớnh thống cú thể tỡm hiểu trong cuốn sỏch của William Ury (2000) "The Third Side"
(Bờn thứ ba). Ury đề xuất rằng cỏc bờn thứ ba cú thể tỏc động đến xung đột ở ba giai đoạn; họ
cú thể (1) ngăn ngừa xung đột, trong đú sự can thiệp ngăn chặn xung đột tiềm tàng xuất hiện; (2) giải quyết xung đột, trong đú xung đột đó xuất hiện được giải quyết; (3) kiềm chế xung
đột, trong đú cỏc xung đột đó trở thành một thỏch thức cần phải giải quyết phải được kiềm chế
(xem Bảng 19.5, cột bờn phải). Ury mụ tả 10 vai trũ của bờn thứ ba cú thể giỳp người khỏc giải quyết xung đột. Mỗi giai đoạn trong ba giai đoạn nay và cỏc vai trũ tiềm tàng của bờn thứ ba sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần dưới đõy.
Xung đột cú thể leo thang ở giai đoạn "ngăn ngừa" vỡ bốn lý do: (1) nhu cầu khụng được đỏp ứng, (2) kỹ năng kộm, và (3) quan hệ kộm (xem Bảng 19.5). Con người cú nhiều nhu cầu cơ bản (vớ dụ, an ninh, tỡnh yờu, muốn mọi người biết đến) và việc ngăn cản cỏc nhu cầu này cú thể dẫn đến xung đột. Vai trũ của người cung cấp là cho phộp những người khỏc thoả món cỏc nhu cầu. Chẳng hạn, một nhà quản lý giỏi nờn đảm bảo rằng nhõn viờn của bà ta nhận được đỏnh giỏ tớch cực đối với cụng việc bằng cỏch khụng ngừng nhỡn nhận tốt về phNm chất hoặc thăng tiến cỏc thành viờn khụng cảm thấy bất bỡnh và tạo ra xung đột. Xung đột cũng cú thể là do cỏc kỹ năng quản lý kộm và khụng dung hoà được sự bất đồng ý kiến. Vai trũ của giỏo viờn là giỏo dục con người về cỏc kỹ năng giải quyết bất đồng và xung đột. Quan hệ kộm là một nguyờn nhõn nữa dẫn đến xung đột mà cỏc bờn thứ ba cú thể giỳp ngăn ngừa khụng cho