6. Kết cấu đề tài
3.1 Định hướng phát triển VHDN tại công ty cổ phần giải pháp phần mềm Hịa Bình
3.1.1 Xây dựng phát triển thương hiệu công ty cổ phần giải pháp phần mềm Hịa Bình
Hịa Bình đến năm 2025.
Xây dựng và phát triển thương hiệu của peacesoft với bên ngồi khơng chỉ thơng qua truyền thơng như báo chí, truyền hình mà cịn bằng nhiều cách khác để cho các đối tượng bên ngoài hiểu đúng và đủ về peacesoft. Định hướng và giải pháp cho vấn đề này, có thể áp dụng như sau:
- Thúc đẩy các đối tác, người dân quan tâm tự tìm hiểu về peacesoft có thể thơng qua các website, báo chí.
- Xây dựng hệ thống các nội dung mà peacesoft đang thực hiện để quảng bá, gửi thông điệp đến các đối tác mà PEACESOFT đã, đang và có ý định xây dựng mối quan hệ hợp tác, ký kết hợp đồng.
- Hình ảnh của PEACESOFT ở các đối tác nước ngoài: Ngoài những nội dung mà peacesoft đang thực hiện ở Việt Nam, PEACESOFT cần quan tâm chú trọng đến văn hóa của các nước sở tại khi thực hiện truyền bá thương hiệu của mình.
-Tạo niềm tin về chất lượng sản phầm của công ty. Khẳng định vị thế của công ty đối với các nước hợp tác cũng như với các doanh nghiệp trong nước.
3.1.2 Thực hiện văn hóa doanh nghiệp của cơng ty
Các đơn vị, cá nhân đều phải ký cam kết thực hiện tốtvăn hóa doanh nghiệp, đó là một trong những giải pháp peacesoft triển khai và yêu cầu các đơn vị thành viên thực hiện. Công tác truyền thông nhằm nâng cao nhận thức cho cán bộ công nhân nhận thức cho cán bộ cơng nhân để từng bước chuẩn hóa các hành vi ứng xử trong giao tiếp và giải quyết công việc hàng ngày cũng là nhiệm vụ các đơn vị thành viên cần thực hiện trong thời gian tới.
Đặc biệt là việc thống nhất thực hiện đúng các nội dung trong Bộ quy tắc ứng xử như: ngày mặc đồng phục, đeo thẻ tên, sử dụng bộ nhận diện thương hiệu, hình thức tổ chức sự kiện và các cuộc hội nghị, hội họp theo các nguyên tắc chung. Đồng thời peacesoft cũng sẽ phát động cuộc thi tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp với các thể loại bài viết và phóng sự truyền hình.
Sau nhiều năm triển khai, peacesoft đã định hình nền tảng văn hóa và bước sang giai đoạn tổ chức thực hiện bền vững đi vào thực tế cụ thể trong từng công việc hàng ngày, đi vào thực tế cụ thể trong từng công việc hàng ngày, trong cách ứng xử để mỗi cán bộ, cơng nhân tự hồn thiện bản thân, tạo dựng hình ảnh của chính mình trong tập thể, tự giác thực hiện các quy tắc chung. Đó là trách nhiệm khi làm việc trong peacesoft cùng hướng đến mục tiêu đáp ứng các yêu cầu nhiệm vụ được giao và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.1.3 Tổ chức thực hiện phát triển thương hiệu văn hóa doanh nghiệp
3.1.3.1 Ổn đinh giá trị thương hiệu văn hóa doanh nghiệp và phát triển bền vững
Nhiều chủ doanh nghiệp do thiếu thông tin nên tưởng rằng in danh thiếp, bảng hiệu, panơ, bao bì là thương hiệu. Điều này khơng phải, cái đó mới chỉ là nhóm thơng tin về doanh nghiệp, nhãn hàng mà thơi. Phải trải qua chu kỳ dài sinh - lão - bệnh - tử, trải qua sự so sánh với các nhãn hàng cùng loại, đối diện vơi hàng trăm ngàn người tiêu dùng cùng lựa chọn những nhãn hàng tương đương, trừ đi những nhãn hàng khác và cịn lại nhãn hàng của mình được người tiêu dùng giữ lại trong tay, họ mang về nhà sử dụng hoặc đi biếu, hoặc giữ hàng đó làm tài sản thì sản phẩm đó mới có thương hiệu.
Ổn định giá trị thương hiệu Việt là việc làm nghiêm túc, hệ trọng, tôn vinh của một nền kinh tế, một dân tộc. Sứ mệnh này trong tay của mỗi cán bộ công nhân viên doanh nghiệp và trước hết là chủ doanh nghiệp. Yêu nước, yêu dân tộc là yêu thương hiệu Việt. Phát triển thương hiệu Việt là trách nhiệm của mỗi doanh nhân Việt. Phải có kỹ năng này mới bảo vệ được thương hiệu Việt.
Thương hiệu được tạo dựng khi khách hàng tin vào lời hứa của thương hiệu mà họ đã được kiểm chứng bằng những trải nghiệm trong thực tế. Những trải nghiệm này tạo thành nhận thức và mong đợi. Nếu thương hiệu của bạn không đáp ứng được mong đợi của khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc của thương hiệu thì khách hàng sẽ cảm thấy bối rối và kết cục là họ sẽ tìm kiếm một thương hiệu khác đáp ứng được sự mong đợi của mình.
Xây dựng thương hiệu cần sự kiên trì, một thương hiệu mạnh được tạo ra bằng sự kiên trì, duy trì sức mạnh thương hiệu càng địi hỏi sự kiên trì của doanh nghiệp. Xây dựng thương hiệu là một quá trình liên tục và khơng có điểm kết thúc.
3.1.3.2 Quản lý thơng tin và phát triển về thương hiệu văn hóa doanh nghiệp
Mỗi thương hiệu là đại sứ văn hóa của mình. Mà đại sứ đi tới đâu thì khơng gian văn hóa của doanh nghiệp đi tới đó. Quản lý khơng gian văn hóa người ta gọi là quản lý thơng tin thương hiệu. Cịn khuyếch trương khơng gian văn hóa người ta gọi là nghề PR hay truyền thông thương hiệu. Không phải doanh nghiệp quảng cáo trên báo, đăng trên truyền hình, làm tập gấp giới thiệu mà gọi quản lý thơng tin là khơng phải, cái đó mới gọi là vật phẩm thơng tin mà thơi, chưa tạo nên khơng gian văn hóa thương hiệu. Khơng gian văn hóa là cách ứng xử trong nội bộ nhân viên, cách đối xử hành vi đối với người tiêu dùng, cách xử lý hành vi khi bị đối thủ cạnh tranh xúc phạm, tấn công, cách địi nợ với đại lý, cách thanh tốn thu hồi sản phẩm bị lỗi, sửa sai, cộng với chuỗi huấn luyện người tiêu dùng, nhân viên bên trong và hợp tác với cộng đồng hệ thống chính quyền khắp nơi mà nhãn hàng mình có mặt…, tất cả điều đó tạo thành khơng gian văn hóa. Nếu doanh nghiệp nào làm tốt những điều ấy thì hình ảnh đại sứ khơng gian văn hóa của mình trỞ nên sừng sững. Khi khơng gian văn hóa của thương hiệu đã có như ngọn cờ sừng sững rồi thì thương hiệu của doanh nghiệp đi đến đâu, sản phẩm sẽ tràn ngập đến đó, hay nói
cách khác là chiếm lĩnh thị trường, theo thuyết “quân tiến quân theo cờ”.
3.2 Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty.
3.2.1 Nhà lãnh đạo cần giao quyền và phân quyền cho nhân viên cấp dưới.
Để thuận tiện cho việc quản lý và hoạt động có hiệu quả cơng ty tiến hành phân chia quyền lực cho các nhân viên trong công ty. Việc phân chia quyền lực này được quy đinh trong quyết định bổ nhiệm, bản mô tả công việc hay phân giao công việc cho nhân viên.
Người được tin tưởng và được giao trọn quyền mà khơng vì thế quan liêu cửa quyền mà trái lại để có thể tận dụng và phát huy tối đa mọi nguồn lực trong công việc nhằm thực hiện mục tiêu chung của tồn Cơng ty. Tuyệt đối khơng được thiếu trách nhiệm, lạm dụng quyền hạn được giao để tư lợi cá nhân, Công ty sẽ xử lý nghiêm khắc với các hành động không trung thực.
Để tránh việc chồng chéo trong các nhiệm vụ quyền lực, công ty có bảng phân chia các nhiệm vụ và quyền lực rõ ràng cho các phòng ban và cá nhân đảm bảo nguyên tắc khơng chồng chéo, các phịng ban và cá nhân có thể giúp đỡ nhau hồn thành cơng việc để đạt hiệu quả cao nhất.
Chỉ đạo liên kết công việc được thực hiện một cách đồng bộ, thúc đẩy việc luân chuyển cán bộ nhanh chóng kịp thời, khiến cho cơng việc được thực hiện đúng như kế hoạch mà không bị gián đoạn.
Tạo niềm tin đối với nhân viên vào ban lãnh đạo, sự điều phối nhân viên đúng đắn, có những chính sách về nhân sự tốt, tận dụng được khả năng của mỗi thành viên trong cơng ty ở các vị trí khác nhau.
3.2.2 Bồi dưỡng và nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ cơng nhân viên công ty.
Bồi dưỡng, huấn luyện cho cán bộ, nhân viên một cách hệ thống ngay buổi đầu họ hội nhập vào PEACESOFT là một công việc quan trọng của lãnh đạo công ty cũng như lãnh đạo các đơn vị. Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh đạo, PEACESOFT cũng cịn tiếp tục cơng việc này. Đây là một truyền thống trong quản trị nguồn nhân lực của cơng ty cần tiếp tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới, ở các chi nhánh của PEACESOFT. Công ty cũng đồng thời tạo dựng những giá trị chung để thành viên cùng học hỏi và phát triển.
Đối với mỗi một vấn đề của một tổ chức để thực hiện tốt thì các thành viên trong tổ chức đó phải có sự hiểu biết về vấn đề đó. Nên cần thắt chặt nhân viên về văn hóa từ khâu tuyển dụng, mỗi nhân viên sẽ là nền tảng tạo nên văn hóa doanh nghiệp cho cơng ty.
Phải có sự hịa nhập giữa các nhân viên trong cơng ty về văn hóa thì văn hóa doanh nghiệp mới có thể phát triển lâu dài.
3.2.3 Có chính sách về khách hàng hợp lý
Nhân viên hạnh phúc sẽ khiến khách hàng hạnh phúc. Doanh nghiệp có thể
duy trì sự vui vẻ, hạnh phúc của nhân viên trong công việc sẽ luôn cung cấp dịch vụ tốt. Một doanh nghiệp chỉ tập trung cho mục tiêu lợi nhuận sẽ xem nhân viên giống như những dịng mục trên bảng cân đối kế tốn và khách hàng đơn thuần chỉ là con số. Còn những doanh nghiệp trân trọng giá trị của nhân viên sẽ tạo ra một đội ngũ biết trân trọng giá trị của khách hàng.
Mọi thứ đều cần đo đếm. Nếu sự hài lòng của khách hàng trở thành một phần
của việc đánh giá hiệu suất làm việc, nhân viên của doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng để cung cấp tới khách hàng dịch vụ tốt nhất. Họ sẽ ln cố gắng tìm kiếm các cách thức mới để làm hài lòng khách hàng trong từng tương tác cũng như giải quyết các vấn đề
thành cơng chính là cách chắc chắn nhất đảm bảo cho một dịch vụ khách hàng tối ưu.
Nền văn hóa cơng ty cạnh tranh cao sẽ khiến nhân viên hiếm khi đặt khách hàng ở vị trí đầu tiên. Khi một văn hóa doanh nghiệp được định hình bằng đấu đá nội
bộ và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đồng nghiệp, khơng có tinh thần làm việc nhóm thì khả năng để doanh nghiệp đó cung cấp trải nghiệm khách hàng tuyệt vời là rất thấp. Sự cạnh tranh là cần thiết, nhưng nếu mức độ cạnh tranh quá cao, sự ưu tiên của mỗi nhân viên là làm thế nào để chiến thắng được đồng nghiệp chứ không phải là khách hàng nữa.
Những nhân viên được trao quyền sẽ luôn chịu trách nhiệm và nỗ lực giải quyết vấn đề. Các doanh nghiệp xây dựng được một nền văn hóa mà ở đó nhân viên
cảm thấy được tin tưởng và được trao quyền để đưa ra quyết định sẽ luôn gặt hái được lợi nhuận, bởi các thành viên luôn tiếp nhận, chịu trách nhiệm về vấn đề và làm việc để giải quyết chúng một cách tích cực. Và khi họ được doanh nghiệp khen thưởng cho những nỗ lực của mình, một chu trình tích cực sẽ được tạo ra và kết quả thu được là những trải nghiệm khách hàng tuyệt vời.
Những nhân viên không cảm thấy sự chắc chắn với công việc sẽ bảo vệ bản thân trước.Nếu nhân viên luôn cảm thấy lo lắng về công việc của họ hoặc làm việc trong một mơi trường văn hóa khơng phù hợp, họ sẽ ưu tiên bảo vệ cơng việc, vị trí của chính họ hơn là giải quyết các vấn đề của khách hàng. Điều quan trọng để thiết lập các quy tắc cốt lõi là phải tin tưởng nhân viên và cho họ động lực để làm những điều đúng đắn.
3.2.4 Coi trọng công tác tuyên truyền vận động công nhân viên
Tuyên truyền để nhân viên của Công ty tiếp cận thông tin về những thay đổi, đề xuất thắc mắc và hiểu được sực ần thiết phải thay đổi, cũng vai trò của bản thân trong quá trình xây dựng văn hóa tại Cơng ty.
Cơng ty cần tuyên truyền cho nhân viên của mình biết về văn hóa doanh nghiệp của mình và giải thích cho nhân viên về văn hóa doanh nghiệp của mình, hướngdẫn họ thực hiện và hịa nhập vào nền văn hóa đó. Nếu cơng ty làm cơng việc này tốt sẽ giúp cho nhân viên am hiểu và thực thi văn hóa doanh nghiệp tốt, đồng thời họ sẽ tích cực xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mà họ là một nhân tố trong đó.
Các chương trình đào tạo và huấn luyện cần được cập nhật để thúc đẩy quá trình đưa cái mới vào cơng ty. Bởi hội nhập vào nền kinh tế thế giới là bước vào một xã hội học tập. Học tập suốt đời mới tìm được chỗ đứng trong xã hội. Công tác đào tạo, bồi dưỡng cho các thành viên trong công ty là không thể xem nhẹ. Các cơng ty
trên thế giớí ngày càng thấy ra rằng: Các biện pháp thu hút người tài bằng tăng lương, kỳ nghỉ, nhà ở khơng cịn là biện pháp căn bản. Họ đã hướng vào công tác đào tạo để nâng cao năng lực cho các thành viên của mình.
3.2.5 Tăng cường đầu tư vật chất cho cơng tác xây dựng và phát triển văn hóa tại cơng ty
Cơng ty nên đầu tư các loại máy móc trang thiết bị văn phịng hợp lý để phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của mình. Đặc biệt là các yếu tố về kiến trúc, màu sắc trang trí nội thất sao cho đồng bộ, xây dựng các khẩu hiệu, ngôn ngữ, đồng phục nơi làm việc cho hài hịa thống nhất.
Cơng ty cần duy trì các nghi lễ, các hoạt động truyền thống tập thể: Hội nghị khách hàng, liên hoan tổng kết, tôn vinh, hoạt động thể thao giao lưu...Đó là các hoạt động hữu ích nhằm củng cố tinh thần, tạo môi trường cho nhân viên trao đổi, giao lưu học hỏi lẫn nhau.
Bên cạnh đó cơng ty cũng duy trì đầu tư thích đáng cho các hoạt động vui chơi giải trí, các hoạt động giã ngoại, các buổi hội hè tham quan, cũng như cải thiện vấn đề lương thưởng, qua đó tạo ra những quan điểm, niềm tin, những mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và với doanh nghiệp, khiến cho mỗi nhân viên đều có cảm giác cơng ty như một gia đình lớn của mình.
3.2.6 Tạo nếp văn hóa ứng xử tốt trong công ty
Xây dựng ra những chuẩn mực về văn hóa để mọi người noi theo, sau đây là những quy tắc áp dụng tại công ty:
3.2.6.1 Qui tắc về chào hỏi
Chào hỏi là một nghi thức quan trọng đầu tiên trong mối quan hệ giao tiếp, giữa Các thành viên trong tổng công ty với đối tác, khách hàng, với đồng nghiệp và các mối quan hệ khác.
Việc chào hỏi phải phù hợp với tuổi tác, chức vụ và môi trường cơng tác. Tùy những mối quan hệ cụ thể mà có cách chào hỏi khác nhau, song phải tuân theo
phong tục tập quán của người Việt Nam và xu thế hội nhập giao lưu quốc tế.
Lời chào phải thể hiện thái độ thân thiện, tùy thuộc đối tượng, hoàn cảnh có thể kèm theo cử chỉ bắt tay thân mật và thể hiện thái độ tôn trọng.
3.2.6.2 Các qui định trong giao tiếp ứng xử
Các quy tắc ứng xử trong quan hệ đồng nghiệp phải tuân thủ yêu cầu sau :
Với đồng nghiệp phải thực sự chân thành, đoàn kết, trung thực, tương trợ và hợp tác, sẵn sàng lắng nghe tiếp thu ý kiến góp ý của đồng nghiệp và sửa chữa sai sót.
Thể hiện thái độ tích cực, nghiêm túc trong việc tiếp thu ý kiến đóng góp, tránh tình trạng hồi nghi, châm biếm, tức giận. Phê bình, góp ý với đồng nghiệp trên tinh thần xây dựng, khách quan, đúng lúc, đúng nơi, vì tập thể và vì cơng việc.
Ln có ý thức hỗ trợ, phối hợp để hồn thành tốt cơng việc. Trong những trường hợp cần thiết, cá nhân trong tập thể đề nghị được giúp đỡ để hoàn thành nhiệm vụ chung.
Đối với nhân viên mới: Cần được giới thiệu với các nhân viên khác, được quan