Bảng 2 .8 Kết quả điều tra về thái độ của người lao động
Bảng 2.22Kết quả khảo sát về công tác đánh giá nhân lực
Các yếu tố về thưởng N Giá trị nhỏ nhất (Min) Giá trị lớn nhất (Max) Giá trị TB (Mean) Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) Công tác đánh giá nhân lực được
thực hiện thường xuyên, 148 2 5 4.50 .810
Công tác đánh giá nhân lực được
thực hiện công bằng 148 3 5 3.93 .503
Cơng tác đánh giá giúp phân loại
chính xác người lao động 148 2 5 3.80 .880
Công tác đánh giá góp phần làm tăng hiệu quả và chất lượng công việc
148 2 5 3.90 .750
Valid N (listwise) 148
Về cơ bản, cán bộ nhân viên đánh giá cao về mức độ thường xuyên trong việc đánh giá kết quả làm việc. Tuy nhiên, hai tiêu chí “sự cơng bằng” và “công việc đánh giá giúp phân loại nhân viên” có kết quả khơng cao (dưới 4.0), điều này có thể thấy cán bộ nhân viên chưa đánh giá cao hai khía cạnh này. Cơng tác đánh giá chưa thực sự góp phần làm tăng hiệu quả và chất lượng công việc, với điểm 3.9 5 điểm.
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC CỦA SHB CHI HOẠT ĐỘNG NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC CỦA SHB CHI NHÁNH HÀ NỘI
2.3.1 Ưu điểm
Qua các phân tích khác nhau trong mục 2.2 về chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực, có thể rút ra các ưu điểm của Ngân hàng SHB, chi nhánh Hà Nội như sau:
Ngân hàng SHB, chi nhánh Hà Nội luôn coi nhân lực là tài sản quý giá nhất của ngân hàng, phát huy tối đa nguồn lực con người, lấy con người là trung tâm cho động lực phát triển của SHB. Vì vậy, SHB chi nhánh Hà Nội tạo mọi điều kiện để mỗi cá nhân người lao động phát triển nghề nghiệp đồng thời chú trọng việc đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao, tác phong chuyên nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong công việc.
Chất lượng nhân lực của chi nhánh SHB khá tốt với hơn 80% người lao động có trình độ từ đại học trở lên. Kết quả điều tra về các kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động cũng khá tốt. Các tiêu chí đa số đạt mức 4 5 điểm, chỉ có ít tiêu chí có mức điểm dưới 4.0 nhưng vẫn trên mức điểm trung bình.
Cơng tác tuyển dụng được thực hiện khá tốt với nguồn tuyển phong phú, việc tuyển dụng bổ sung hàng năm đã góp phần nâng cao chất lượng nhân lực
SHB định hướng phát triển đào tạo theo chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng. Kế hoạch đào tạo SHB được xây dựng trên cơ sở phân tích xu thế phát triển của thị trường tài chính ngân hàng trong khu vực và của Việt Nam, đồng thời dựa trên khảo sát nhu cầu hàng năm của cán bộ nhân viên.
nội dung, hình thức, phù hợp với nhiều đối tượng, nhằm mục đích giúp nhân viên bổ sung các kỹ năng chuyên môn, nâng cao nghiệp vụ thơng qua các chương trình đào tạo, tập huấn nội bộ về quy chế, quy trình nghiệp vụ tồn hệ thống.
Với chủ trương, mọi người lao động tại SHB chi nhánh Hà Nội đều có cơ hội được đào tạo và phát triển, nên SHB tài trợ mọi chi phí đào tạo khi tham gia các khóa đào tạo do SHB tổ chức cũng như các khóa đào tạo do SHB cử tham dự.
Bên cạnh các hoạt động học tập, đào tạo cho người lao động, SHB chú trọng cơng tác đánh giá hiệu quả cuối khố học. SHB định kỳ tổ chức các kỳ kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ trên toàn hệ thống, đánh giá chất lượng đội ngũ để đào tạo hoặc khuyến khích tự đào tạo bổ sung các nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng còn yếu và thiếu.Việc tự đào tạo và kiểm tra liên tục kiến thức 3 tháng 1 lần đã được thực hiện rất tốt và là cách đào tạo được nhân viên đánh giá cao mặc dù có gây các áp lực cho nhân viên.
Công tác đãi ngộ và đánh giá được thực hiện khá, góp phần nhất định vào việc tăng chất lượng nhân lực của chi nhánh.
2.3.2. Tồn tại hạn chế và nguyên nhân của tồn tại hạn chế
“Bên cạnh những thành tựu đạt được thì vẫn cịn tồn tại nhiều điểm hạn chế
cần khắc phục về chất lượng nhân lực cũng như hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực tại chi nhánh SHB Hà Nội.”
2.3.2.1 Tồn tại hạn chế
“Thứ nhất, công tác tuyển dụng, sử dụng và đánh giá lao động vẫn cịn tồn tại
một số hạn chế như: Chưa có phân tích cơng việc rõ ràng, khoa học cho nhân viên, chưa tuyên truyền triệt để tính đúng đắn và khoa học của quy trình đánh giá thành tích KPI. Việc đánh giá theo KPIs cịn gặp nhiều sự phản ứng khơng tích cực của CBNV do đặc thù hoạt động của các bộ phận khác nhau, của các đơn vị kinh doanh chính vì vậy chưa thỏa mãn được những u cầu về tính cơng bằng đối với CBNV điều này gây tâm lý không tốt và mang lại một số hậu quả nhất định trong quá trình quản lý nhân sự của chi nhánh Hà Nội: CBNV chuyển việc sang đơn vị khác, làm việc khơng hết sức của mình…q trình đánh giá thực hiện cơng việc cịn tạo nhiều
tâm lý chưa hài lòng, do nhiều nhân viên có ý kiến rằng họ bị đánh giá cả những công việc khơng phải nhiệm vụ chính, họ khơng tập trung làm nên kết quả không tốt và ảnh hưởng đến thành tích chung của nhân viên.
Thứ hai, về chế độ đãi ngộ (tiền lương, khen thưởng, ưu đãi) chưa thật sự hấp dẫn so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành, còn thiếu minh bạch trong quản lý, mặc dù đã đánh giá dựa trên hiệu quả công việc nhưng giữa các đơn vị lại chưa rõ ràng trong việc bố trí cơng việc vì vậy gây ra nhiều tranh luận liên quan đến chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp.
Thứ ba, việc khảo sát nhu cầu đào tạo chủ yếu do hội sở thực hiện và đưa ra một định hướng chung, các chi nhánh áp dụng theo.
- Về lên kế hoạch và tổ chức thực hiện các khóa học, nhiều ý kiến từ các nhân viên được phỏng vấn cho rằng khơng nên tổ chức các lớp học ngồi giờ.
- Việc đánh giá sau đào tạo còn hạn chế. Chi nhánh SHB Hà Nội chưa thực hiện một số nội dung đánh giá sau đào tạo như lấy ý kiến phản hồi chính thức của người học về tổ chức quá trình đào tạo, cũng như chưa thực hiện đánh giá mức độ ứng dụng của người học vào công việc sau đào tạo, đặc biệt là với các khóa học ngắn hạn.
- Về nội dung đào tạo, còn thiếu một số khóa học đặc thù dành riêng cho
nghiệp vụ của từng phòng ban cụ thể.
- Về phương pháp đào tạo, các phương pháp sử dụng để đạo tạo trong công việc được chi nhánh thực hiện khá tốt (kèm cặp, đào tạo ngắn hạn trên lớp, tự đào
tạo và luân chuyển công việc) và các phương pháp này là theo các quy định của
toàn hệ thống ngân hàng SHB. Tuy nhiên đối với các khóa học tập ngồi cơng việc, cán bộ phòng nhân sự chưa quan tâm đến việc đánh giá và cho ý kiến về phương pháp đào tạo khi sử dụng các dịch vụ ngoài. Họ chủ yếu dựa vào thương hiệu của các công ty và trung tâm đào tạo để mời.
Thứ tư, về chất lượng nhân lực, mặc dù chất lượng nhân lực nhìn chung đã khá tốt, tuy nhiên so với mặt bằng chung của nhân lực ngành ngân hàng thì chi nhánh SHB cần tiếp tục cải thiện về nhân lực để có thể đáp ứng các yêu cầu mới và
nâng cao sức cạnh tranh của chi nhánh, trong bối cảnh mà cạnh tranh trong nghành ngân hàng ngày càng tăng.
Thứ năm, về công tác đãi ngộ nhân lực, đây là nội dung cán bộ nhân viên đánh giá thấp nhất so với các nội dung về tuyển dụng hay đào tạo. Các tiêu chí đánh giá đều có điểm dưới 4.0, đặc biệt là về chế độ thưởng.
Thứ sáu, về công tác đánh giá, đây cũng là một nội dung còn hạn chế do có ¾ tiêu chí điều tra có điểm dưới 4.0.
Công tác nhân sự của đơn vị chưa được quan tâm đúng mức. Con người là nhân tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của các doanh nghiệp.
2.3.2.2. Nguyên nhân của tồn tại hạn chế
Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu sự chủ động, không sát thực tế. Việc phát triển nguồn nhân lực nội bộ chưa được chú trọng một cách đúng mức trong bối cảnh thị trường lao động có nhiều cạnh tranh như hiện nay. Kinh phí cho đào tạo có tăng nhưng khơng nhiều và chưa có đầu tư đúng đắn xuất phát từ nhận thức chưa triệt để.”
Với quy mô của chi nhánh SHB Hà Nội lên tới hơn 300 cán bộ công nhân viên và phát triển kinh doanh tại toàn bộ khu vực Hà Nội việc điều hành hệ thống khổng lồ địi hỏi cần phải có sự chun nghiệp và rõ ràng trong cơng tác quản lý nhân sự. Tuy nhiên hiện nay, phòng Nhân sự tại chi nhánh Hà Nội chỉ mới có 10 người, chính vì vậy vẫn chưa đáp ứng được khối lượng công việc, đội ngũ làm công tác về quản lý nhân lực còn thiếu và yếu.
Mặc dù chất lượng nhân lực nhìn chung đã khá tốt, tuy nhiên so với mặt bằng chung của nhân lực ngành ngân hàng thì chi nhánh SHB Hà Nội chưa thật sự cạnh tranh với các ngân hàng khác. Công tác tuyển dụng cần tiếp tục được cải thiện. Hàng năm chi nhánh cần tuyển để khoả lấp mức 10-15% nghỉ việc, chuyển cơng tác. Đây chính là cơ hội để chi nhánh tiếp tục nâng cao chất lượng, mặc dù có thể tốt kém thời gian và công sức tuyển dụng.
- Việc khảo sát nhu cầu đào tạo chủ yếu do hội sở thực hiện và đưa ra một định hướng chung, các chi nhánh áp dụng theo. Các chương trình đào tạo kỹ năng
cũng chủ yếu thực hiện lặp đi lặp lại hàng năm với các nội dung đào tạo kỹ năng khá giống nhau. Nếu phòng nhân sự của chi nhánh Hà Nội thiết kế các phiếu khảo sát cụ thể về nhu cầu đào tạo của nhân viên chi nhánh và làm thường xuyên hàng năm thì có thể thiết kế được các chương trình đào tạo cụ thể hơn
- Nhân viên đã cống hiến cho ngân hàng thời gian làm việc trong tuần quá dài, nên để dịp cuối tuần có thời gian nghỉ ngơi. Điều này có thể làm tăng áp lực về thời gian cho nhân viên. Chi nhánh cũng chưa xây dựng những chính sách cụ thể để có được sự cam kết của nhân viên tham gia tích cực vào quá trình đào tạo, cũng như đạt hiệu quả cao khi thực hiện đào tạo.
- Chi nhánh SHB Hà Nội chưa thực hiện một số nội dung đánh giá sau đào tạo như lấy ý kiến phản hồi chính thức của người học về tổ chức quá trình đào tạo, cũng như chưa thực hiện đánh giá mức độ ứng dụng của người học vào công việc sau đào tạo, đặc biệt là với các khóa học ngắn hạn.
Cịn thiếu một số khóa học đặc thù dành riêng cho nghiệp vụ của từng phòng ban cụ thể. Chẳng hạn, nhân viên của phòng thẩm định mong muốn được đào tạo thêm về kỹ năng tìm kiếm thơng tin và định giá tài sản của khách hàng. Các cán bộ quản lý thì chủ yếu được triệu tập học tập tập trung tại hội sở hoặc qua cầu truyền hình. Chi nhánh Hà Nội hầu như khơng tổ chức các khóa đào tạo dành riêng cho cán bộ quản lý và phát triển cán bộ nguồn.
Các tiêu chí đánh giá đều có điểm dưới 4.0, đặc biệt là về chế độ thưởng. Chi nhánh cần cải thiện các nội dung về đãi ngộ để góp phần đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó tăng chất lượng công việc.
Nhân viên khơng hồn tồn hài lịng về sự cơng bằng trong đánh giá, về khả năng phân loại tốt của đánh giá nhân lực và sự đóng góp của đánh giá nhân lực trong việc làm tăng chất lượng làm việc.
CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI, CHI
NHÁNH HÀ NỘI
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI NHÁNH HÀ NỘI
Sự phát triển của chi nhánh SHB Hà Nội đi theo chiến lược và định hướng phát triển chung của toàn ngân hàng SHB. Với mục tiêu đưa SHB trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng hàng đầu tại Việt Nam và Tập đồn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế đến năm 2025, Hội đồng quản trị Ngân hàng SHB luôn xác định chiến lược phù hợp trong từng giai đoạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo sự khác biệt trên cơ sở định hướng trong giai đoạn 2021 – 2025 như sau:
Tiếp tục giữ vững vị thế nằm trong top 05 ngân hàng TMCP tư nhân lớn nhất Việt Nam.
Đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh nhằm chiếm lĩnh thị trường; tăng trưởng thị phần trong tất cả các hoạt động kinh doanh chính của Ngân hàng như huy động thị trường I, tín dụng và các sản phẩm dịch vụ tiện ích mang tính cạnh tranh cao; Nâng cao hiệu quả của hoạt động đầu tư nhằm đa dạng hóa các kênh sinh lời cho Ngân hàng; tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ, phấn đấu đạt 35 -40% thu nhập thuần; quản lý chi phí hiệu quả; nâng cao năng lực tài chính, phát triển an tồn, bền vững theo các chuẩn mực quốc tế.
Phát triển và cơ cấu lại mạng lưới hoạt động
Tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh, đi đôi với công tác kiểm soát, giám sát chặt chẽ, nhằm phát huy tối đa hoạt động của các đơn vị mạng lưới. Hoàn thành thủ tục cấp phép và khai trương các PGD được NHNN phê duyệt; triển khai kế hoạch hoạt động kinh doanh Cơng ty tài chính tiêu dùng SHB; thực hiện các thủ tục xin mở văn phòng đại diện SHB tại Myanmar.
Nâng cao năng lực quản trị
Không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực quản trị và điều hành trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh; luôn theo sát diễn biến của thị trường trong và ngoài
nước nhằm điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp trong từng giai đoạn và mang tính chất lâu dài; đề ra định hướng kinh doanh với các giải pháp linh hoạt đem đến sự phát triển ổn định, bền vững
3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TẠI SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH HÀ NỘI
Dựa trên các phân tích và đánh giá về chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của chi nhánh SHB Hà Nội trong chương 2 cũng như định hướng phát triển của chi nhánh và ngân hàng SHB, trong đó thu hút, đào tạo nhân lực chất lượng cao là một giải pháp quan trọng cho ngân hàng giai đoạn 2021- 2025, tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:
3.2.1 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực
(i) Xây dựng được các kênh tuyển dụng riêng
Hiện nay chi nhánh đã ban hành quy trình tuyển dụng, tuy nhiên, trên thực tế việc áp dụng này cịn mang tính cứng nhắc và khơng mang lại một phong cách mới và có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển được những ứng viên tài năng. Như vậy, để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển dụng được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu công việc, chi nhánh SHB Hà Nội cần phải đa dạng hoá hơn nữa nguồn tuyển chọn từ nguồn cán bộ bên trong công ty và từ thị trường lao động bên ngoài.
Cán bộ từ bên trong doanh nghiệp bao gồm các nhân viên đang làm việc tại công ty. Đây là nguồn cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm thực tế. Để tuyển chọn được nguồn lao động này, công ty cần đề nghị sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo công ty để xem xét điều chuyển một số nhân viên có năng lực và chun mơn phù hợp.
Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngồi, cơng ty tiến hành tổ chức thi tuyển theo các quy định đã xây dựng và ban hành. Do đặc thù cơng việc địi hỏi sự chun cần và hàm lượng chất xám cao nên công ty ưu tiên lựa chọn các ứng viên có năng lực tốt nghiệp khá, giỏi, năng động và có nhiệt huyết. Để thu hút các ứng viên này,