Trước đây, trong khâu tuyển dụng của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Forio chỉ chú trọng vào kinh nghiệm và khả năng làm việc, không quá chú trọng vào bằng cấp và ngành nghề nên năm 2012 có tới 54% NLĐ không làm đúng theo chuyên môn đươc đào tạo. Nhưng qua các năm, tỉ lệ làm việc trái ngành ngày càng được thu hẹp lại và đến năm 2014 con số này chỉ còn 28%. Tỉ lệ lao động làm việc tại công ty theo đúng chuyên môn lên tới 72% năm 2014. Đây cũng là một trong những điểm điều chỉnh rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược NNL của ban lãnh đạo Công ty. Tuyển dụng lao động không làm việc theo đúng chuyên ngành đã tốn rất nhiều thời gian để đào tạo lại và gây ra tình hình nhân sự biến động rất lớn bởi lẽ sau một thời
gian làm việc, nhân viên thường rời bỏ Cơng ty để tìm việc theo đúng chun ngành được của mình.
Bên cạnh đó, để đánh giá thực trạng bố trí sử dụng nhân lực tại Cơng ty, tác giả tiến hành phát phiếu điều tra (Phục lục 02) với 60 CBCNV. Tổng số phiếu phát ra là 60 phiếu, tổng số phiếu thu về là 58 phiếu. Trong đó: 20 nhân viên văn phịng; 40 cơng nhân sản xuất. Theo kết quả thu được thì có đến 18 (31, 03%) NLĐ khơng được cơng ty bố trí cơng việc đúng với trình độ chun mơn, sở trường của bản thân.
Thực trạng trên cho thấy, công tác bố trí sử dụng lao động của Cơng ty mới chỉ dừng lại ở việc bố trí, sử dụng lao động một cách cứng nhắc, ban đầu xin vào vị trí nào thì sẽ làm ở vị trí đó mãi mà ít có sự ln chuyển, thay đổi cơng việc sao cho phù hợp với trình độ, năng lực, nguyện vọng của bản thân người lao động. Chính vì vậy, năng suất lao động thực tế cịn thấp so với tiềm lực sẵn có, gây lãng phí nguồn lực. Bên cạnh đó, do kỹ năng quản lý của cán bộ còn thiếu hụt nên khi tổ chức, sắp xếp công việc cho nhân viên chưa phù hợp, không phát huy được thế mạnh của họ nên hiệu quả công việc chưa cao. Hơn nữa, công tác đào tạo định hướng giúp nhân viên mới hòa nhập vào môi trường Công ty, làm quen với công việc cũng chưa thực sự được chú trọng. Nhân viên mới vào đa số sẽ phải tự mình xây dựng những mối quan hệ để tìm hiểu cách thức làm việc, tìm hiểu văn hóa Cơng ty. Việc này sẽ mất một khoảng thời gian đáng kể để nhân viên có thể bắt nhịp được với cơng việc. Và đương nhiên trong khoảng thời gian này những sai sót khơng đáng có xuất hiện, năng suất và chất lượng cơng việc khơng cao, ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh chung của Cơng ty.
3.3.2.4. Thơng qua đánh giá, đãi ngộ a. Đánh giá
Forio sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm là chủ yếu nhưng các tiêu chí đánh giá cịn chủ quan, cơng ty chưa có quy trình đánh giá nhân sự rõ ràng. Đơi khi, nhân viên nhân sự thực hiện hoạt động đánh giá chưa thực sự cơng bằng, khách quan và chỉ mang tính hình thức.
Tại Cơng ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Forio, công tác đánh giá năng lực làm việc của người lao động được tiến hành theo chu kỳ tháng và cứ 6 tháng sẽ tổng kết đánh giá một lần. Các chỉ tiêu đánh giá được công ty sử dụng như sau: Hoàn thành nhiệm vụ được giao và hoàn thành đúng thời hạn, đảm bảo số lượng, chất lượng và
hiệu quả công việc, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế của cơng ty. Kết quả đánh giá cũng chính là thành tích cơng tác của người lao động, là căn cứ để công ty trả lương, thưởng cho người lao động. Từ kết quả của từng nhân viên như vậy, công ty sẽ đánh giá mức độ hồn thành cơng việc chung của cả phòng, làm căn cứ xếp loại cũng như khen thưởng theo phòng và từng cá nhân.
Bảng 3.12: Kết quả đánh giá người lao động 6 tháng cuối năm 2015
Đơn vị: Người
Năm Năm 2015 (số lượng) Năm 2014 (số lượng)
Chỉ tiêu Xuất
sắc
Tốt Khá Yếu Xuất sắc Tốt Khá Yếu
Lao động quản lý 4 5 0 0 4 4 0 0
Lao động sản xuất 48 24
0
52 21 42 238 48 26
Nhân viên văn phòng 5 7 2 0 4 6 3 0
Nhân viên kỹ thuật 2 3 1 1 4 1 0
Số NLĐ đạt tiêu chuẩn 369 355
Số NLĐ Khơng đạt tiêu chuẩn 21 26
( Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính)
Trong đó: Những NLĐ đạt loại khá trở nên sẽ đạt tiêu chuẩn, những NLĐ đạt loại yếu là những người không đạt tiêu chuẩn, những NLĐ đạt loại xuất sắc sẽ được Công ty trao thưởng, xét duyệt tham ra vào các chương trình đào tạo hoặc bổ nhiệm lên vị trí cao hơn. NLĐ khơng đạt tiêu chuẩn Cơng ty sẽ có các biện pháp xử lý kỷ luật: Thơi việc, miễn nhiệm…
Bên cạnh đó, để đánh giá thực trạng bố trí sử dụng nhân lực tại cơng ty, tác giả tiến hành phát phiếu điều tra (Phục lục 02) với 60 CBCNV. Tổng số phiếu phát ra là 60 phiếu, tổng số phiếu thu về là 58 phiếu. Trong đó: 20 nhân viên văn phịng; 40 cơng nhân sản xuất. Theo kết quả thu được thì có đến 20 NLĐ (34,5%) cho rằng kết quả đánh giá chưa chính xác, thiếu khách quan và hồn tồn khơng chính xác.
Nhìn vào thực trạng trên ta có thể thấy được, cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Cơng ty cịn khá nhiều vấn đề bất cập: Quy trình đánh giá thiếu cơng khai, minh bạch; phẩm chất đạo đức của cán bộ đánh giá còn kém; tiêu chuẩn đánh giá chưa
phù hợp. Điều này dẫn đến kết quả đánh giá chưa hồn tồn chính xác, từ đó khó có thể thực hiện tốt các chính sách đào tạo và đãi ngộ nhân lực, khơng kích thích được động lực làm việc cho nhân viên.
b. Đãi ngộ
Chính sách lương
Cơng ty áp dụng các hình thức trả lương sau:
Với tổng số lượng cán bộ, nhân viên là trên 398 người (2014), trong đó có cả lao động quản lý và lao động trực tiếp sản xuất, kinh doanh. Để hợp lý trong công tác trả lương, Cơng ty đã áp dụng các hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian có thưởng, trả lương khốn, trả lương theo doanh thu.
Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng áp dụng đối với các bộ phận như: tổ bảo vệ, tổ xe, tổ nhà bếp, tổ kho, nhân viên văn phịng trừ nhân viên kinh doanh. Ngồi lương cố định theo thời gian, nếu như hồn thành cơng việc ở các mức khác nhau theo quy định sẽ được thưởng với các phần trăm tương ứng, mức thưởng giữa các cấp khác nhau cũng sẽ khác nhau.
- Lương theo thời gian được tính như sau: TL = (Hs + Pc) x M x Nh
Trong đó:
TL: Tiền lương thực trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương
Pc: Hệ số phụ cấp
M: Lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước Nh: Ngày cơng thực tế
Hình thức trả lương khoản áp dụng đối với công nhân là kết hợp giữa thời gian và sản phẩm.
Đối với nhân viên kinh doanh, áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và căn cứ vào sản phẩm bán ra, ngồi ra, nhân viên cịn được hưởng chiết khẩu phần trăm từ doanh thu thu được, đó là trả lương theo doanh thu, từ đó khuyển khích họ phát triển thị trường, tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty.
- Lương theo doanh số được tính như sau:
TL1: Tiền lương thực trả cho nhân viên kinh doanh TL: Tiền lương theo thời gian
- Lương phép, ốm = M x ( Hs + Pc) x số ngày nghỉ phép, ốm
Đối với các cấp quản lý như Trưởng phòng, Quản đốc, Quản lý, Giám đốc áp dụng hình thức trả lương theo năng lực, có phụ cấp thâm niên.
Bảng 3.13: Mức thu nhập bình quân và tổng qũy lương giai đoạn 2012 - 2014
( Đơn vị tính: VNĐ/ người/ tháng) Năm 2012 2013 2014 Thu nhập bình quân 4.128.352 4.368.478 4.554.476 Tốc độ tăng bình quân (%) 5,8 4,3 Tổng quỹ lương 17.184.644.400 19.559.415.950 18.500.450.350 Tốc độ tăng bình quân (%) 13,8 5,4 ( Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính )
Cơng ty chủ yếu sử dụng hình thức trả lương theo thời gian, lương mang tính bình qn, điều này dẫn đến khó có thể kích thích động lực làm việc của NLĐ. Bên cạnh đó, mức lương hiện tại chỉ mới đáp ứng được chức năng tái sản xuất sức lao động đối với người lao động trong doanh nghiệp. Mức lương bình qn thị trường của Cơng ty được đánh giá còn thấp dẫn đến mặt bằng lương chung của Công ty cho nhân viên chưa thực sự cao dẫn tới khó thu hút được những nhân tài về Công ty (không nâng cao được chất lượng nhân lực). Cơng tác đánh giá nâng bậc lương cịn chủ yếu dựa vào thâm niên công tác, điều này làm người lao động ỷ lại và không cố gắng nâng cao năng lực chun mơn bản thân.
Chính sách thưởng
Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến tiền thưởng. Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả thưởng sẽ đặt ra những mục đích trả thưởng khác nhau. Nhưng mục đích chung vẫn là thơng qua việc thưởng sẽ kích thích được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. Điều này mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức, chính vì thế mà hầu như doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều cần phải quan tâm đến vấn đề tiền thưởng cho người lao động. Công ty dựa vào các căn cứ sau: Kết quả đánh giá NLĐ; hiệu quả công việc; sáng tạo
để tiến hành khen thưởng. Hiện nay, Cơng áp dụng các hình thức tiền thưởng như sau: Khen thưởng thường xuyên và khen thưởng theo đợt.
- Khen thưởng thường xuyên
Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Forio, hiện tại áp dụng việc khen thưởng thường xuyên (khen thưởng theo năm theo luật khen thưởng mới nhất của nhà nước ban hành).
Bảng 3.14: Chi phí thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc năm 2015
Đơn vị: Đồng
STT Danh hiệu Cá nhân, tập thể đạt Chi phí thưởng
1 Nhân viên xuất sắc
Nguyễn Thị Hoa 5.000.000
Bùi Minh Toản 5.000.000
Nguyễn Văn Phong 5.000.000
Lê Thanh Mai 5.000.000
Đinh Lan Anh 5.000.000
2 Phòng xuất sắc Phòng kinh doanh - XNK 10.000.000
Tổng 35.000.000
( Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính )
Ngồi các mức thưởng theo danh hiệu thi đua cá nhân và tập thể, tồn bộ nhân viên trong Cơng ty sẽ được hưởng mức thưởng lương tháng 13 theo quy định của nhà nước.
- Khen thưởng theo đợt
Hiện tại, Cơng ty đang áp dụng các hình thức khen thưởng theo đợt như: Khen thưởng cho các sáng kiến cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và tiến trình làm việc.
Khen thưởng cho các sáng kiến cải tiến chất lượng dịch vụ, cải tiến kỹ thuật. Việc đánh giá mức thưởng cho các sáng kiến phải được Giám đốc phê duyệt và đánh giá là có tầm quan trọng và ứng dụng thực tế, đem lại lợi nhuận cho công ty. Mức thưởng tối thiểu đối với sáng kiến được Giám đốc phê duyệt là: 500.000 đồng.
Tuy nhiên, đánh giá trong thời điểm hiện tại thì hình thức khen thưởng của Cơng ty cịn mang tính cào bằng, chưa thực sự khích lệ được người lao động có thành tích làm việc tốt. Khen thưởng cịn chưa sâu sát kịp thời khi chỉ có một đợt khen thương vào cuối năm. Điều này dẫn tới sự bất mãn của một số lao động có thành tích tốt, năng
lực chuyên môn cao thực sự, bằng chứng cho việc này là đã có nhưng nhân viên có thành tích tốt trong nhiều năm xin nghỉ việc trong thời gian qua. Đây cũng chính là yếu tố kém hấp dẫn đối với nguồn nhân lực có chất lượng cao trong Cơng ty.
Chế độ trợ cấp phúc lợi:
Ngoài các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, Công ty cũng áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích CBCNV làm việc, an tâm cơng tác và gắn bó với Cơng ty nhiều hơn. Đó là chương trình bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn như: Trợ cấp ốm đau và tai nạn theo luật lao động quy định, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm cho những lao động phải làm những công việc nguy hiểm, phải làm việc cao hơn mức quy định của Nhà nước. Hơn nữa, Cơng ty cịn thực hiện một số hình thức trợ cấp khác như:
Công ty cũng chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động, qua những thời gian làm nhiều cơng việc căng thẳng Cơng ty cịn tổ chức cho các CBCNV đi thăm quan nghỉ mát hàng năm, quan tâm chia sẻ với từng cá nhân trong Công ty.
Cơng ty cịn đảm bảo nâng cao đời sống tinh thần, quyền lợi cho cán bộ công nhân viên như: An dưỡng, bồi dưỡng, trợ cấp khó khăn, thăm hỏi, hiếu hỷ, sức khỏe, bệnh nghề nghiệp. Bảo đảm giải quyết thủ tục và thanh toán kịp thời đầy đủ các chế độ, bảo hiểm xã hội cho CBCNV khi ốm đau, thai sản, tai nạn, bệnh nghề nghiệp theo quy định của Nhà nước, đảm bảo những điều kiện tốt nhất cho lao động yên tâm làm việc.
Nhìn chung, chế độ trợ cấp phúc lợi mà công ty đem lại cho CBCNV khá phong phú và đa dạng. Từ đó, tạo điều kiện cho người lao động an tâm công tác và gắn bó lâu dài với cơng ty.
3.3.3. Tiêu chuẩn đánh giá chất lượng nhân lực
3.3.3.1. Chỉ tiêu năng suất lao động
Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng để phản ánh thực trạng chất lượng nhân lực hiện nay tại Công ty. Trên thực tế, năng suất lao động bình quân trong 3 năm gần đây có xu hướng tăng lên nhưng vẫn thấp hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành khác. Tuy tình hình sản xuất kinh doanh có xu hướng xấu đi, doanh thu bị giảm sút do cạnh tranh gia tăng nhưng năng suất lao động bình quân của của người lao động tăng lên do ban lãnh đạo Công ty đã nhận thấy tầm quan trọng của chất lượng nhân lực và đã dần cải thiện chất lượng nhân lực bằng một số hoạt động sau:
- Cơng tác tuyển dụng dần được hồn thiện.
- Công tác đào tạo đã mở rộng quy mơ và các chương trình đào tạo. - Cơng tác đãi ngộ được quan tâm và thực hiện tốt hơn.
Bảng 3.15: Năng suất lao động của nhân viên trong Công ty
(Đơn vị: triệu đồng)
Năm 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Năng suất lao động BQ
1NV/năm 140.24 150.42 162.38 107.26% 107.95%
( Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính ) 3.3.3.2. Đánh giá chất lượng nhân lực qua mức độ đáp ứng tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp đối với chức danh
a. Kiến thức
Hiện nay, mức khung tiêu chuẩn tuyển dụng về kiến thức văn hóa của Cơng ty được thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 3.16: Mức khung tiêu chuẩn về kiến thức văn hóa của Cơng ty năm 2015
STT Đối tượng Tiêu chuẩn
1 Nhân viên văn phòng Cao đẳng trở lên 2 Nhân viên kỹ thuật Đại học trở lên
3 Công nhân sản xuất Trung học phổ thông
4 Quản lý Cao đẳng trở lên
(Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính )
Xét ở mặt bằng chung tất cả CBCNV tại Cơng ty thì mức độ đáp ứng tiêu chuẩn về kiến thức văn hóa của đội ngũ nhân viên văn phịng là cao nhất (92%), thấp nhất là công nhân sản xuất (64%). Như vậy, do tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty tăng lên về kiến thức văn hóa nên có một phần CBCNV khơng đảm bảo đáp ứng đối với tiêu chuẩn này. Tuy nhiên, một số CBCNV có khả năng làm việc, quản lý tốt được đảm nhiệm các vị trí mà họ khơng đáp ứng được tiêu chuẩn kiến thức văn hóa thì Cơng ty cần có các chính sách hỗ trợ cho họ nâng cao kiến thức bản thân.
Đơn vị: %
Nhân viên văn phịng Nhân viên kỹ thuật Quản lý Cơng nhân sản xuất 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 92 90 76 64 8 10 24 36
Đạt tiêu chuẩn Không đạt tiêu chuẩn
( Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính )
Biểu đồ 3.5: Mức độ đáp ứng kiến thức văn hóa của nhân viên Cơng ty
b. Kỹ năng
Kỹ năng có vai trị vơ cùng quan trọng đối q trình thực hiện cơng việc của