Bên c nh vi c tuy n ch n đúng ng i, b trí đúng vi c, đào t o nhân viên c ng luôn c n thi t và quan tr ng cho m i công ty các cơng ty c n ph i có ch ng
trình h i nh p vào mơi tr ng làm vi c cho nhân viên m i c ng nh các ch ng trình đào t o k n ng, ki n th c và nâng cao tay ngh . Riêng đ i v i Carrier, m t công ty luôn đi đ u trong l nh l c cơng ngh đi u hịa khơng khí, thì cơng tác đào t o là c c k quan tr ng. Sau đây là nh ng bi n pháp nh m nâng cao ho t đ ng đào t o nhân viên t i công ty Carrier.
1. Ch ng trình đào t o nhân viên m i h i nh p vào môi tr ng làm vi c Hi n nay công ty ch m i chú tr ng ch ng trình h i nh p vào môi tr ng làm vi c đ i v i các nhân viên m i. Tuy nhiên trong quá trình th vi c nhân viên ch u trách nhi m vi c h i nh p c a nhân viên m i c n ph i th ng xuyên ki m tra, theo dõi và đ ng viên h n n a đ i v i các nhân viên m i trong quá trình làm vi c. C n theo dõi xem nhân viên m i có thích nghi v i mơi tr ng làm vi c hay ch a, có đ c các đ ng nghi p h p tác, ch p nh n hay ch a nh b ng cách là hàng tu n dành 15 phút trao đ i v i nh ng nhân viên m i này đ k p th i h tr h và l ng nghe ý ki n c a h . Vi c ti p nh n và chú tr ng đ n nh ng thông tin ph n h i t nhân viên m i nh v y s góp ph n làm cho ch ng trình h i nh p nhân viên vào môi tr ng làm vi c ngày càng hoàn thi n h n.
Ngoài ra, c sau m i quý Carrier nên t ch c m t h p m t giao l u n bánh và u ng n c ng t (welcome cocktail) đ đón m ng các nhân viên m i c ng nh t o đi u ki n cho h giao l u và ti p xúc v i nh ng nhân viên đang làm vi c các phịng ban khác. B i vì khi vào làm vi c nh ng nhân viên m i m c dù h đ c gi i v i các nhân viên khác, tuy nhiên trong th i gian đang c g ng hịa nh p vào mơi tr ng làm vi c m i nên ít nhi u h c ng b áp l c và không th nh h t t t c nhân viên các phòng ban khác m t cách đ y đ . Ngoài ra vi c t ch c bu i h p m t c ng giúp cho các nhân viên m i c m nh n đ c r ng h đ c quan tâm, xem tr ng và là m t ph n c a công ty nên h s ph n đ u h t mình hồn thành t t cơng vi c.
2. Ch ng trình đào t o và phát tri n nhân viên
ào t o và phát tri n nhân viên là m t s đ u t lâu dài cho công ty và quá trình này ph i đ c th c hi n liên t c và c p nh t đ
khi m l p đào t o, hu n luy n, chuyên viên ph trách đào t o nên th c hi n cu c kh o sát ý ki n nhân viên v khóa h c đ làm đánh giá ROI – Return on Investment và so sánh chi phí đã b ra v i k t qu đ t đ c. Thêm vào đó b ph n nhân s nên làm b ng phân tích, nghiên c u nh m rút kinh nghi m cho nh ng k ho ch đào t o và phát tri n ti p theo.
Công ty c ng c n xem xét đ n v n đ đào t o k n ng đào t o, hu n luy n cho các k s kinh nghi m và các Tr ng b ph n mà h đ m nh n thêm công tác hu n luy n đào t o. B i vì nh ng ng i này có th r t gi i v chuyên môn h đang đ m trách nh ng l i thi u k n ng truy n đ t ki n th c cho nhân viên khác.
3. V quy trình th c hi n cơng tác đào t o
Trong q trình tính tốn chi phí đào t o nhân viên, chuyên viên đào t o sau khi xem xét chi phí này có v t quá ngân sách đào t o khơng thì khơng nên t quy t đ nh lo i b b t các khóa h c và ch n theo th t u tiên sau đó m i trình cho Tr ng b ph n nhân s . Tr c khi lo i b nh v y vi c tham kh o ý ki n Tr ng b ph n nhân s đ có quy t đ nh cu i cùng là c n thi t và quan tr ng vì có th dù t ng chi phí đào t o dù có v t ngân sách nh ng n u khóa h c đó là c n thi t cho nhân viên thì v n có th đ c ch p thu n và vi c đi u ch nh ngân sách s do Tr ng b ph n ch u trách nhi m. Tr ng h p ph i lo i b khóa h c c a m t b ph n liên quan do ch a c n thi t và v t ngân sách đào t o, Tr ng b ph n nhân ph i thơng báo và gi i thích rõ ràng tránh vi c im l ng c t b mà không h thông qua h thì s làm cho h c m th y không đ c tôn tr ng và h p tác ch t ch trong v n đ này.
III.Bi n pháp nâng cao đánh giá thành tích cơng tác c a nhân viên
M c dù cơng ty có b ng đánh giá hi u su t công vi c b ng các tiêu chu n đo l ng c th , tuy nhiên đ cho công tác đánh giá thành tích cơng tác c a nhân viên mang đ c khách quan và chính xác, cơng ty nên xem xét m t s bi n pháp d i đ y nh m hồn thi n cơng tác này.
1. V cách th c đánh giá thành tích cơng tác d a trên m c tiêu công vi c Hi n ch có các tiêu chu n đánh giá là Trên nh M c, t nh M c, Có Ti n B , D i nh M c và M c Tiêu Khơng Cịn Áp D ng, mà khơng có thêm tiêu chí đo l ng c th b ng t l ph n tr m c a các tiêu chu n này ví d nh là đ i v i m c tiêu đó thì nhân viên hoàn thành đ t m c bao nhiêu ph n tr m thì s đ c x p lo i vào Trên nh M c hay là D i đ nh m c. Vì n u nh khơng có tiêu chí đo l ng này thì khi đánh giá nhân viên, c ng i đánh giá và ng i đ c đánh giá s không th ng nh t v i nhau m t cách rõ ràng và có th cịn mang tính ch quan do ng i đánh giá khơng thích ho c thích ng i đánh giá. Cu i cùng là k t qu đánh giá s thi u chính xác, thi u thuy t ph c và s m t th i gian đ th o lu n l i.
ph n nào kh c ph c nh ng đi m nói trên b ng tiêu chí đo l ng d i đây do ng i vi t đ ngh .
- Trên đnh m c (Above target): trên 100% tr lên n u các k t qu c a m c tiêu v t quá các yêu c u đ t ra
- t đ nh m c (Target): t trên 75% - 100% n u các k t qu phù h p v i yêu c u đ t ra.
- Có ti n b (Progressing): trên 50% - 75% n u các k t qu ch a đáp ng yêu
c u nh ng nhân viên đang c g ng v i t c đ ch p nh n đ c và hi u su t đang đ c c i ti n.
- D i đnh m c (Below target): t 50% tr xu ng n u các k t qu th p h n
so v i các yêu c u đ t ra.
Nh v y khi đánh giá m c tiêu cho t ng nhân viên thì vi c đo l ng m c đ hoàn đ c rõ ràng h n và tránh đ c sai xót và tính ch quan c a ng i đánh giá và ng i đ c đánh giá.
2. V cách th c đánh giá thành tích cơng tác d a trên n ng l c
Trong s m i b n n ng l c theo tiêu chu n đ đánh giá nhân viên nh là: Kh n ng thích nghi, T duy có tính phân tích, Sáng ki n kinh doanh, Phán đoán
T p trung vào k t qu , H ng đ n t ng lai, K n ng l ng nghe, K n ng lãnh đ o chi n l c, Làm vi c theo nhóm, N ng l c cá nhân, o đ c trong kinh doanh, thì quy đnh là m i nhân viên t i thi u có ba n ng l c đ c đánh giá b i tr ng b ph n ho c giám sát tr c ti p. Chính vì quy đnh chung chung nh v y nên gây ra s thi u rõ ràng và chính xác. B i vì không bi t ba n ng l c t i thi u đó là n ng l c gì, áp d ng cho lo i nhân viên nào và khi ti n hành đánh giá do vi c thích ho c khơng thích nhân viên c p d i c a mình ng i đánh giá l i c n c vào các n ng l c mà nhân viên c p d i c a h không th nào bi u hi n đ c. Ví d nh là khi đánh giá nhân viên s n xu t t i nhà máy thay vì d a vào n ng l c “làm vi c theo nhóm” đ đánh giá thì ng i đánh giá l i d a vào n ng l c “Phán đoán kinh doanh”. Ch c ch n r ng ng i nhân viên này s không đ t đ c u c u.
Chính vì lý do trên nên ng i vi t đ ngh đ a ra tiêu chí rõ ràng h n ví d nh đ i v i nhân viên nhà máy thì ba n ng l c t i thi u c n ph i đánh giá là:
- Làm vi c theo nhóm - K n ng giao ti p - T p trung vào k t qu
T ng t đ i v i các lo i nhân viên khác c ng ph i đ a ra c th ba n ng l c t i thi u là gì và nó thích h p t ng ng v i t ng b ph n và v trí cơng vi c nào thì khi ti n hành đánh giá. Nh ng đi m không rõ ràng do ch quan s b lo i b hoàn tồn và nh th nó s mang l i tính khách quan, chính xác, c th và rõ ràng là k t qu đánh giá thành tích nhân viên s chính xác h n. T t nhiên vì quy đnh là t i thi u ba n ng l c c n đ c đánh giá, cho nên ng i đánh giá có th đánh giá thêm nh ng n ng l c khác mà nhân viên d i quy n đã th hi n trong quá trình làm vi c và đi u này s còn giúp t ng thêm đ ng l c và tinh th n c a nhân viên trong công vi c c a h vì h đ c cơng nh n.
Tóm l i: Nh ng bi n pháp đ ngh nh m nâng cao và hồn thi n cơng tác qu n tr nhân s t i cơng ty Carrier Vi t Nam. Có th nh ng bi n pháp trên ch a hoàn toàn đ y đ và chi ti t nh ng hy v ng nó c ng s giúp cho cơng ty nói
chung và b ph n nhân s nói riêng có s đi u ch nh thích h p đ làm cho ho t đ ng kinh doanh c a công ty và môi tr ng làm vi c c a nhân viên đ c rõ ràng và h th ng h n.
Trong m i t ch c, qu n tr tài nguyên nhân s là m t ho t đ ng không th thi u và r t quan tr ng đ công ty hay t ch c đó phát tri n b n v ng và thành
công trên th ng tr ng. Các nhà qu n tr nói chung và nhà qu n tr nhân s
nói riêng ph i bi t khéo léo k t h p c khoa h c qu n lý và ngh thu t dùng
ng i và nhi u k n ng qu n lý khác n a thì m i có th làm cho cơng ty đó có
đ c nh ng nhân tài làm vi c trong t ch c c a mình. Làm th nào đ có th
thu hút và gi đ c nhân tài là m t câu h i mà các nhà qu n tr đ t ra, vì v y vi c làm th nào đ có đ c ngu n l c t t và phát huy h t tài n ng, t ch t c a h là đi u mà các nhà qu n tr luôn n l c th c hi n và nâng cao k n ng c a mình.
Cơng ty TNHH HKK Carrier đã có m t t i Vi t Nam trên 12 n m và đã trãi nghi m nh ng khó kh n c a n n kinh t nh cu c kh ng ho ng kinh t Châu Á 1997 c ng đã làm cho Carrier ít nhi u b nh h ng. M c dù công ty đã ph i c t gi m ít nhi u chi phí và t m th i d ng th c hi n k ho ch kinh doanh c a
mình trong th i đi m đó, tuy nhiên đi u đó c ng khơng nh h ng đ n k
ho ch lâu dài c a cơng ty. Tính đ n th i đi m hi n nay khi Vi t Nam gia nh p t ch c th ng m i th gi i, thì ngày càng có nhi u đ i th c nh tranh h n, vì v y v i đ i ng nhân viên g n bó lâu n m, có n ng l c và giàu kinh nghi m nên tình hình kinh doanh và l i nhu n c a công ty luôn t ng trong nh ng n m
qua. i u này c ng đã minh ch ng cho hi u qu ho t đ ng qu n tr b ph n
nhân s trong cơng ty. Tuy nhiên v n cịn đó nh ng thi u xót và khó kh n trong q trình th c hi n các chính sách nhân s do các y u t khách quan và
y u t ch quan mà b t c công ty dù l n hay nh nào c ng đ u g p ph i. V i
s h tr và truy n đ t l i nh ng kinh nghi m th c ti n và các h th ng qu n lý nhân s mà t p đoàn Carrier đang áp d ng đang d n d n áp d ng cho công ty
Carrier t i Vi t Nam, ch c ch n r ng trong t ng lai g n nh ng bi n pháp kh
thi s đ c xem xét và áp d ng đ ho t đ ng c a cơng ty nói chung và ho t
đ ng qu n tr nhân s nói riêng s ngày càng hồn thi n h n.
làm đ c nh ng tâm huy t đó, t ng nhân viên trong cơng ty Carrier ln
chung c a công ty. Ch c ch n r ng vi c l a ch n ng viên thích h p ngay t b c đ u tiên c ng nh nh ng chính sách đào t o trong quá trình h i nh p ph i
đ c quan tâm nhi u h n n a đ giúp nhân viên đnh h ng ngh nghi p c a
h và g n bó lâu dài v i cơng ty.
Các chính sách đào t o và phát tri n c a cơng ty c ng ph i có s đi u ch nh và
c p nh t liên t c đ giúp cơng ty có đ c nh ng nhân viên đ n ng l c, ki n
th c đáp ng cho ho t đ ng ngày càng m r ng c a công ty. Ngoài ra các ho t
đ ng đào t o và phát tri n là m t ph n đ u t vào con ng i và công ty c ng s
th h ng và t n d ng l i nh ng ki n th c và k n ng mà nhân viên h c h i
đ c. Thêm vào đó m c dù chính sách l ng b ng, đãi ng nhân viên t i công
ty t t h n m t s công ty khác trong cùng ngành, tuy nhiên chính sách cơng ty v m t này c ng c n ph i đ c xem xét và đi u ch nh vì v i tình hình l m phát t i Vi t Nam v i ch s ngày càng cao, thì ít nhi u c ng s làm cho nhân viên
c m th y lo l ng v cơng vi c c a mình và làm ho t đ ng kinh doanh c a cơng
ty có th b nh h ng. Vi c xem xét t ng l ng hàng n m cho nhân viên v i
m c t ng cao h n c ng nh các ch đ phúc l i khác s giúp công ty thu hút và gi đ c nhân tài t t h n.
c s h ng d n t n tình c a Th y Nguy n H u Thân trong quá trình l a
ch n đ tài và làm lu n v n c ng nh ng i vi t hi n đang là Nhân Viên công tác t i B Ph n Nhân S c a Công Ty Carrier Vi t Nam, nên nh ng th c tr ng
ho t đ ng c a cơng ty đ c trình bày rõ ràng và nh ng bi n pháp nâng cao
đ c m nh d ng đ a ra v i mong mu n đóng góp cho ho t đ ng tuy n d ng