3.2. GIẢI PHÁP NH ẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐ ỚI CÔNG
3.2.1.1.Căn cứ giải pháp
Căn cứu theo kết quả phân tích thực trạng thì chế độ thưởng vẫn chưa tương xứng với cơng sức lao động bỏ ra để hồn thành công việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho doanh nghiệp. Đồng thời, Doanh nghiệp chưa xác lập các tiêu thức xét thưởng một cách chính xác và kịp thời nhằm phát huy được cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của nhân viên, tạo ra được một phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp. Đồng thời, theo kết nghiên cứu định lượng thì thì yếu tố ”Tiền lương, thưởng và phúc lợi” có tác động mạnh nhất đến sự hài lịng đối với cơng việc của người lao động với hệ số β = 0,289 và giá trị trung bình các thành phần của yếu tố ”Lương, thưởng và phúc lợi” có giá trị nhỏ hơn 4. Tức là, người lao động cảm nhận tiền lương chưa tương xứng với tính chất cơng việc đang làm và sức lực bỏ ra, người lao động chưa được trả lương phù hợp với kết quả công việc và tiền lương chưa đảm bảo cuộc sống.
Căn cứ theo nghiên cứu của Theo Willis (2000, trang 20), Parker và Wright (2001), McCallum (1998) thì tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài.
Căn cứ theo Artz (2008) phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức hài lịng cơng việc. Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được cơng đồn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, mua cổ phần công ty với giá ưu đãi. 3.2.1.2. Các giải pháp về tiền lương, thưởng và phúc lợi.
Chính sách tiền thưởng.
bạch. Người lao động cùng làm một vị trí, có cùng năng suất phải được trả lương giống nhau. Cơ chế, tiêu chí xét thưởng phải cơng khai, minh bạch giữa các bộ phận để hạn chế việc tạo ra các xung đột lợi ích giữa các bộ phận, giảm tính hợp tác và thiếu hiệu quả tại cơng ty.
Một là, mức thưởng phải tương xứng với công sức lao động bỏ ra để hồn thành cơng việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho doanh nghiệp.
Hai là, doanh nghiệp cần xác lập các tiêu thức xét thưởng một cách chính
xác và kịp thời nhằm phát huy được cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của nhân viên, tạo ra được một phong trào thi đua lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp. Cụ thể là:
- Hàng năm, xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động.
- Chú trọng hơn nữa trong việc xét thưởng cho những người có sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả.
Hiệu quả của giải pháp: Nhân viên sẽ có động lực hơn trong cơng việc vì
bên cạnh muốn có được phần thưởng này họ cũng rất cần sự ghi nhận kết quả công việc và đặc biệt là sự tự thể hiện khả năng làm việc của mình, sự tơn trọng của mọi người từ đó cố gắng làm việc đạt hiệu quả cao.
Chính sách tiền lương.
Để nâng cao sự hài lịng của nhân viên, Cơng ty cần tiếp tục đổi mới chính sách tiền lương với các nội dung sau đây:
Một là, phải đảm bảo hài hịa lợi ích của doanh nghiệp và người lao động; giữ vững quan hệ tối ưu giữa phần tích lũy với phần chia cho người lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của cả doanh nghiệp; công bằng và minh bạch; đồng thời, sử dụng các hình thức trả lương phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên hài lòng của từng loại người lao động.
Hai là, hoàn thiện phương thức trả lương theo sản phẩm hướng tới khốn sản
phẩm để kích thích tính sáng tạo, cải tiến của nhân viên, cần chú ý thêm rằng, các tiêu chí khi đánh giá chất lượng sản phẩm hồn thành phải rõ ràng, cơng khai, minh
bạch và phải đo lường được. Thiết kế và xây dựng lại hệ thống lương theo từng nhóm chức danh cơng việc cụ thể trên cơ sở u cầu trình độ chun mơn, kỹ năng xử lý, độ phức tạp và mức tiêu hao trí lực và thể lực của người thực hiện theo từng chức danh với nội dung nhằm đảm bảo tương quan hợp lý giữa các chức danh cũng như giữa các bậc hệ số của cùng một chức danh cụ thể, trên cơ sở tham khảo giá cả sức lao động trên thị trường sức lao động của tỉnh Tiền Giang.
Ba là, phân phối tiền lương phải dựa trên cơ sở xác định chính xác tỷ lệ tham
gia đóng góp của từng đơn vị, từng người thực sự tham gia đóng góp vào việc đáp ứng hài lịng nhu cầu của đối tác, khách hàng, người tiêu dùng, vào thành quả lao động chung. Tỷ lệ tham gia đóng góp của từng cá nhân, từng đơn vị được xác định trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá các mặt sau đây: Tham gia đóng góp về mặt số lượng; tham gia đóng góp về mặt tuân thủ các quy định về chất lượng; tham gia đóng góp về mặt tn thủ tiến độ; trình độ chun mơn, nghiệp vụ được đào tạo; thâm niên công tác và công việc.
Căn cứ vào số liệu thực tế tối đa, tối thiểu ở từng mặt của doanh nghiệp, chia khoảng, cho điểm từng khoảng có quan tâm trọng số; sau đó đo lường, đánh giá cụ thể cho từng người, cho từng đơn vị.
Bốn là, nghiên cứu các hình thức tổ chức trả lương cho người lao động theo
hướng đa dạng hóa, nhằm khai thác nỗ lực tối đa của người lao động cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Năm là, xây dựng các chế độ trợ cấp để tăng thêm thu nhập cho người lao
động như: trợ cấp đi lại (tiền xăng), cơm trưa, điện thoại,...Tùy theo tình hình cụ thể để áp dụng các trợ cấp này một cách hợp lý vì khoản thu nhập này không những mang lại thêm thu nhập cho người lao động cải thiện đời sống mà còn giúp cho họ cảm thấy rằng mình được sự quan tâm của công ty và gắn kết lâu dài với công ty.
Sáu là, Chỉ đạo cán bộ kế toán phải thực hiện trả lương đúng thời gian quy
định theo quy chế, tránh tình trạng trả lương trễ, gây khó khăn trong sinh hoạt và đời sống của người lao động.
ngành nghề để làm cơ sở so sánh tiền lương và thu nhập của người lao động trong công ty với các công ty trong cùng ngành để có các biện pháp cải thiện thu nhập cho người lao động phù hợp với điều kiện thực tế của cơng ty.
Chính sách phúc lợi.
Tiếp tục thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm cho nhân viên, các chế độ ngày nghỉ và các chế độ khác theo quy định của Nhà nước. Đây chính là những quyền lợi tối thiểu mà người lao động cần được có. Ngoài ra, một số nhu cầu khác của người lao động cần được quan tâm theo hình thức phù hợp như:
- Tùy thuộc điều kiện làm việc, Công ty cần phải chăm lo bữa ăn cho nhân viên tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh vừa đảm bảo sức khỏe nhân viên. Hỗ trợ chăm sóc bữa ăn sẽ giúp công nhân bớt đi những lo lắng trong cuộc sống mà yên tâm hơn trong công việc, tập trung làm việc hiệu quả hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Quan tâm, hỗ trợ bằng hình thức phù hợp, kịp thời những nhu cầu sinh hoạt khác ngồi cơng việc của nhân viên nhằm tăng cường hơn nữa sự quan tâm của Công ty đối với nhân viên. Một số nhu cầu sinh hoạt cần thiết như: chi phí tàu xe nghỉ phép, lễ, tết; du lịch, nghỉ dưỡng; …
Tiếp tục, tổ chức những chuyến đi tham quan, những sân chơi đó sẽ làm tăng thêm tinh thần đồn kết, gắn bó giữa nhân viên với tập thể đồng nghiệp và với Công ty, sẽ tạo được tinh thần thoải mái, giảm bớt đi mệt mỏi căng thẳng trong suốt thời gian dài làm việc.
Tổ chức các hoạt động hỏi thăm gia đình người lao động; tặng quà mừng sinh nhật cho người lao động, khen thưởng con người lao động khi có thành tích học tập tốt, tổ chức vui chơi nhân ngày Quốc tế phụ nữ, Phụ Nữ Việt Nam, Quốc tế thiếu nhi, tết Trung Thu,…
Xây dựng cơ chế, chính sách khuyến khích cá nhân người lao động có thời gian cơng tác lâu dài tại công ty như 10 năm, 20 năm bằng những phần thưởng có giá trị nhắm giữ lại người giỏi, tạo sự gắn bó lâu dài với cơng ty và là tấm gương để những người lao động khác noi theo.
3.2.1.3. Hiệu quả
Hỗ trợ chăm sóc bữa ăn sẽ giúp công nhân bớt đi những lo lắng trong cuộc sống mà yên tâm hơn trong công việc, tập trung làm việc hiệu quả hơn. Những chuyến đi tham quan, những sân chơi đó sẽ làm tăng thêm tinh thần đồn kết, gắn bó giữa nhân viên với tập thể đồng nghiệp và với Công ty, sẽ tạo được tinh thần thoải mái, giảm bớt đi mệt mỏi căng thẳng trong suốt thời gian dài làm việc. Hoạt động tặng quà, thăm hỏi ốm đau, hỗ trợ tiền tàu xe…Những hành động này sẽ làm cho nhân viên cảm nhận được tình cảm chân thành của lãnh đạo Công ty. Đồng thời, đảm bảo hài hịa lợi ích của doanh nghiệp và người lao động, hoàn thiện phương thức trả lương theo sản phẩm hướng tới khoán sản phẩm sẽ để kích thích tính sáng tạo, cải tiến của nhân viên.
Đảm bảo nguyên tắc công bằng và minh bạch đối với chính sách lương, thưởng là hạn chế việc tạo ra các xung đột lợi ích giữa các bộ phận, tăng tính hợp tác và hiệu quả tại cơng ty.
Nhân viên sẽ có động lực hơn trong cơng việc vì ngồi việc muốn có được phần thưởng này họ cũng rất cần sự ghi nhận kết quả công việc và đặc biệt là sự tự thể hiện khả năng làm việc của mình, sự tơn trọng của mọi người từ đó cố gắng làm việc đạt hiệu quả cao.
3.2.2.Giải pháp về đào tạo phát triển, cơ chế thăng tiến.
3.2.2.1. Căn cứ.
Căn cứ theo phần phân tích thực trạng thì Cơng ty chưa thực hiện đầy đủ các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp. Nhiều cán bộ phòng ban chưa đủ năng lực cần thiết để tham mưu cho cấp quản lí hiệu quả dẫn đến tình trạng “cầm tay chỉ việc” nên gây khó khăn trong q trình thực hiện cơng việc nếu có biến động xảy ra. Đồng thời, Cơng ty chưa có chính sách phát triển nhân sự phù hợp, chưa tạo điều kiện cho những cá nhân có năng lực có thể thăng tiến trên các nấc thang cơng việc, chưa tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng chuyên môn của người lao động, tạo ra mơi trường làm việc nhiều thử thách tích cực đối với mọi người. Cịn theo kết quả khảo sát thì “Đào tạo, phát triển và thăng tiến” là yếu tố quan trọng sau
yếu tố “Lương, thưởng và phúc lợi” với hệ số β = 0.206 và giá trị trung bình các thành phần của “Đào tạo, phát triển và thăng tiến” nhỏ hơn 4. Tức là, người lao động chưa hài lịng về chính sách đào, phát triển và thăng tiến tại Công ty.
Căn cứ theo nghiên cứu của Jamrog (2002), Storey và Sisson (1993), chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc và việc đào tạo và phát triển con người trong môi trường công việc đã ngày càng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực.
3.2.2.2. Nội dung.
Chính sách đào tạo.
Thứ nhất, kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt được các yêu cầu sau: đào tạo đúng người, đúng việc; mọi nhân viên dù ở vị trí cơng tác nào cũng phải qua đào tạo chun mơn cơng tác đó; trong q trình cơng tác, cán bộ làm cơng tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ cần được tiếp tục thường xuyên và kịp thời bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; cần có đánh giá kết quả bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ của nhân viên thể hiện qua năng lực của mình trong thực tế công việc tại cơ sở.
Thứ hai, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xác định
các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo; bao gồm: nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý; nhóm chun mơn nghiệp vụ; nhóm kỹ thuật; nhóm kinh doanh và dịch vụ khách hàng; nhóm hành chính.
Thứ ba, hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất
cơng việc của từng nhóm đào tạo nêu trên như: đào tạo tập trung; đào tạo theo địa chỉ sử dụng; đào tạo, bồi dưỡng ngắn ngày; đào tạo thông qua hội nghị, hội thảo, tham quan, khảo sát.
Thứ tư, Công ty cần chọn lọc đối tượng đào tạo trên cơ sở bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng nhân viên và phải đảm bảo chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời. Người ở vị trí nào chưa đáp ứng, người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu... đều được vào kế hoạch đào tạo.
Cuối cùng, cần có quy trình đánh giá kết quả đào tạo: Trong quá trình thực hiện đánh giá, các vấn đề sau đây cần được doanh nghiệp quan tâm và triển khai thực hiện:
Một là, đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau đào tạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, tổ chức các chương trình thi, kiểm tra một số vị trí chức danh theo định kỳ... và được thực hiện thông qua hội đồng đánh giá bao gồm các chuyên gia kiểm soát chất lượng, các nhà tư vấn và các nhà quản lý. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng của tồn Cơng ty nhằm cải tiến, điều chỉnh chương trình để khơng ngừng được nâng cao.
Hai là, xây dựng và phát huy tối đa hệ thống kiểm tra theo dõi, giám sát đánh
giá chất lượng sau đào tạo và hiệu quả sử dụng chi phí.
Ba là, xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả của người lao động sau khi được
đào tạo theo các tiêu chí đánh giá phải là những dữ kiện có định lượng và dựa trên các ích lợi thực tiễn thu nhập được từ khóa học của các cá nhân và đơn vị trong cơng ty. Việc đánh giá sau đào tạo ít nhất cũng phải dựa trên các tiêu chí sau:
- Những thay đổi của cá nhân trong q trình thực hiện cơng việc sau khi đào tạo;
- Phản hồi từ các đơn vị đào tạo về học viên sau khi kết thúc đào tạo;
- Các bằng chứng cho thấy mức độ tiếp nhận và thu thập được của học viên bao gồm việc gia tăng sự hiểu biết về kiến thức, thái độ làm việc được cải thiện và kết quả làm việc được nâng cao; (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Các tiêu chí khác như mức độ chuyên nghiệp của giảng viên trong các bài huấn luyện, chi phí tổ chức chương trình đào tạo;
- Phương pháp sử dụng để đánh giá như phỏng vấn, bảng kiểm tra, câu hỏi thăm dò và các kết quả khảo sát, phòng vấn đồng nghiệp và các nhà quản lý trước và sau khi đào tạo để ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên tham dự,...
- Kết quả đánh giá sẽ được báo cáo cho Ban Giám Đốc Công ty ghi nhận hiệu quả của chương trình đào tạo nhân viên phù hợp hay khơng phù hợp theo yêu cầu doanh nghiệp; bao gồm các số liệu: số lượng nhân viên tham gia chương trình; số
60
lượng nhân viên quan tâm đến chương trình; số lượng thành viên phản hồi về việc hài lịng với chương trình đào tạo; sự thể hiện hành vi thay đổi hoặc thành tích thay