Hiệu quả của giải pháp

3.2. GIẢI PHÁP NH ẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐ ỚI CÔNG

3.2.2.3Hiệu quả của giải pháp

Nhân viên được đào tạo thì tay nghề cũng như trình độ chun mơn sẽ càng cao hơn, do đó họ sẽ yên tâm, tự tin hơn, làm việc hiệu quả hơn và hài lịng trong cơng việc. Đây chính là động lực để khích lệ tinh thần rất lớn đối với nhân viên và là điều kiện phấn đấu cho mục tiêu tăng lương hoặc được thăng tiến.

3.2.3Giải pháp về phương tiện làm việc và an tồn lao động.

3.2.3.1. Nội dung.

 Nhóm giải pháp về phương tiện làm việc.

Đối với một doanh nghiệp đặc thù sản xuất bê tông, xây dựng, môi trường làm việc nặng nhọc, có nhiều nguy hiểm, nhiều rủi ro về an tồn lao động. Vì vậy Cơng ty cần tiếp tục tuân thủ đúng các quy định về trang bị bảo hộ lao động, an toàn lao động của ngành cho nhân viên trong mọi hoạt động nhất là công nhân ở

khâu sản xuất, đặc biệt là tại phân xưởng sản xuất bê tông, đơn vị thi công. Công ty cần chủ động xây dựng các tiêu chuẩn về trang bị bảo hộ lao động, điều kiện làm việc an toàn, điều kiện vệ sinh nơi làm việc và áp dụng thống nhất tại Cơng ty.

Đối với vấn đề an tồn, ngun tắc phịng ngừa nên được đặt vào vị trí ưu tiên hàng đầu.

- Công ty cần phải định kỳ tổ chức khóa học đối với các bộ phận có sử dụng thiết bị, máy móc phức tạp nhằm củng cố lại các kỹ năng và kiến thức về cách sử dụng an tồn thiết bị, máy móc đó, loại bỏ những thói quen vận hành máy sai… hoặc những buổi họp nhắc nhở, qn triệt đối với cơng nhân về an tồn lao động, đảm bảo cho công nhân luôn nhận thức và làm việc theo các quy định và quy trình làm việc an tồn.

- Các thiết bị, máy móc phải đảm bảo tiêu chuẩn an toàn, phải được kiểm định và bảo dưỡng định kỳ, nếu có bất kỳ sự cố nào phải được người sử dụng báo cáo để bộ phận chuyên trách xử lý ngay.

- Trang bị bảo hộ cho công nhân và yêu cầu phải mặc đầy đủ trang phục bảo hộ mới được vào làm việc đối với các vị trí cơng việc bắt buộc phải mặc bảo hộ.

- Đảm bảo hệ thống an toàn PCCC, thành lập đội PCCC, huấn luyện PCCC cho bộ phận chức năng và thường xuyên được kiểm tra, bảo dưỡng, huấn luyện.

- Đối với công tác bảo vệ an ninh: đội bảo vệ của Công ty phải luân phiên thay ca làm việc, đảm bảo an ninh trật tự trong công ty, phát hiện và ngăn chặn kịp thời các hành vi gấy rối, trộm cắp, kiểm tra, rà soát chặt chẽ mọi người ra vào công ty…

Nâng cao khả năng dự báo từ đó nâng cao chất lượng cơng tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nói chung trong đó có kế hoạch trang bị phương tiện, điều kiện sản xuất đáp ứng đầy đủ, kịp thời và hiệu quả nhất cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động trong thực hiện nhiệm vụ đồng thời khắc phục tình trạng thiếu hụt tạm thời phương tiện làm việc hạn chế sự hài lịng của nhân viên.

Nhóm giải pháp về tạo điều kiện làm việc an toàn cho người lao động.

Đối với một doanh nghiệp đặc thù sản xuất bê tông, xây dựng, môi trường làm việc nặng nhọc, có nhiều nguy hiểm, nhiều rủi ro về an tồn lao động. Vì vậy Cơng ty cần tiếp tục tn thủ đúng các quy định về trang bị bảo hộ lao động, an toàn lao động của ngành cho nhân viên trong mọi hoạt động nhất là công nhân ở khâu sản xuất, đặc biệt là tại phân xưởng sản xuất bê tông, đơn vị thi công. Chủ động xây dựng các tiêu chuẩn về trang bị bảo hộ lao động, điều kiện làm việc an toàn, điều kiện vệ sinh nơi làm việc và áp dụng thống nhất tại Công ty.

Đối với vấn đề an toàn, nguyên tắc phịng ngừa nên được đặt vào vị trí ưu tiên hàng đầu.

- Cơng ty cần phải định kỳ tổ chức khóa học đối với các bộ phận có sử dụng thiết bị, máy móc phức tạp nhằm củng cố lại các kỹ năng và kiến thức về cách sử dụng an tồn thiết bị, máy móc đó, loại bỏ những thói quen vận hành máy sai… hoặc những buổi họp nhắc nhở , quán triệt đối với công nhân về an toàn lao động, đảm bảo cho công nhân luôn nhận thức và làm việc theo các quy định và quy trình làm việc an tồn.

- Đảm bảo hệ thống an toàn PCCC, thành lập đội PCCC, huấn luyện PCCC cho bộ phận chức năng và thường xuyên được kiểm tra, bảo dưỡng, huấn luyện.

3.2.3.2. Hiệu quả.

an tâm hơn, thoải mái hơn và không lo ngại về rủi ro hay tai nạn ảnh hưởng đến sức khỏe, tính mạng và tài sản của mình, như vậy họ sẽ tập trung vào công việc tốt hơn, làm việc đạt hiệu quả hơn. .

3.2.4Giải pháp về quan hệ làm việc.

3.2.4.1. Căn cứ.

Theo phần phân tích thực trạng thì lãnh đạo Cơng ty chưa biết cách thúc đẩy tinh thần làm việc, quan tâm, khuyến khích giúp đỡ nhân viên của mình khi họ gặp khó khăn trong cơng việc cũng như trong cuộc sống. Lãnh đạo chưa tin tưởng và giao việc cho nhân viên để tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực cũng như các kỹ năng của họ. Đồng thời, Cơng ty chưa có một quy trình sản xuất và quy trình làm việc vì hiệu suất làm việc của người này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của người kia và ảnh hưởng đến hiệu suất của cả quy trình. Theo kết quả khảo sát thì yếu tố “Quan hệ làm việc” đóng góp khơng nhỏ đến sự hài lịng cơng việc của người lao động với β = 0.195 và giá trị trung bình của các thành phần nhỏ hơn 4. Tức là, lãnh đạo chưa xem nhân viên là một thành viên quan trọng trong Công ty, nhân viên trong Công ty chưa được tôn trọng và tin tưởng, cấp trên chưa quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn, khơng khí làm việc tại Công ty chưa thân thiện và cởi mở, chưa có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đồng nghiệp với nhau.

Theo các nghiên cứu thì phong cách lãnh đạo thăng hóa và uy tín “dẫn đến sự khuyến khích và cam kết cao độ ở những người đi theo dưới quyền cũng như hiệu suất của tổ chức tăng cao trên mức bình thường.

Theo Bellingham (2004), Chami & Fullenkamp (2002) thì nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất. 3.2.4.2. Nội dung.

Mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo và cấp quản lý.

Thứ nhất, thường xuyên hướng dẫn người lao động trong công việc.

Lãnh đạo, trưởng- phó phịng ban, quản đốc, tổ trưởng phải giúp đỡ nhân viên dưới quyền của mình bằng cả lời nói và hành động. Cần phải biết cách thúc đẩy tinh thần làm việc, quan tâm, khuyến khích giúp đỡ nhân viên của mình khi họ gặp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

khó khăn trong cơng việc cũng như trong cuộc sống. Cụ thể như sau :

Các quản đốc hoặc các tổ trưởng phải hướng dẫn tận tình cho những cơng nhân mới được tuyển dụng vào nhưng chưa có kinh nghiệm làm việc để họ nhanh chóng nắm bắt được cơng việc. Khơng riêng nhân viên bộ phận kinh doanh và hành chính trong Cơng ty là chưa có bản mơ tả cơng việc và quy trình cơng việc rõ ràng, trong bộ phận trực tiếp sản xuất chiếm gần 75% tuy đã có bản mơ tả cơng việc và quy trình cơng việc rõ ràng nhưng vẫn cần sự hướng dẫn, hỗ trợ chuyên môn từ cấp trên. Vấn đề đặt ra không chỉ mục tiêu, u cầu, địi hỏi từ kết quả cơng việc hay những gì khơng được, khơng nên làm mà chính là nhu cầu được giải thích rõ ràng lý do mục tiêu, u cầu hay những điều khơng được làm đó được đặt ra. Có thể là sai lầm của nhà quản lý khi cho rằng nhân viên cần được truyền cảm hứng khi làm việc mà thực sự cần thiết là họ hiểu được lý do tại sao họ phải làm cơng việc đó và giá trị cơng việc đang làm.

Để đảm bảo mỗi nhân viên có thể hiểu rõ, người lãnh đạo cần làm việc này mỗi tháng và với nhân viên ở mọi cấp độ. Đặc biệt với các nhà quản lý cấp trung, nếu như họ thất bại trong việc tin tưởng và cẩn trọng diễn đạt mục đích cơng việc, thì sẽ ảnh hưởng trầm trọng đến khả năng các nhân viên triển khai công việc và gây ra rất nhiều hậu quả. Do vậy, việc có những khóa đào tạo nội bộ cho lãnh đạo cấp trung là vô cùng quan trọng, để giúp họ truyền đạt mục đích cũng như giá trị của cơng việc một cách chính xác tới tất cả các cấp độ nhân viên.

Thứ hai, luôn tôn trọng, tin tưởng và xem nhân viên là thành viên quan trọng

trong Công ty. Tin tưởng và giao việc cho nhân viên để tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực cũng như các kỹ năng của họ. Khi giao việc cho nhân viên, cần xác định cụ thể, rõ ràng kết quả công việc. Hỏi xem nhân viên đã hiểu rõ chưa, nếu chưa thì nên hướng dẫn cụ thể, đồng thời ấn định thời gian thực hiện và hồn thành cơng việc. Tùy trường hợp, đặc thù công việc, điều kiện làm việc để có phong cách lãnh đạo, quản lý phù hợp nhằm phát huy và khai thác tốt nhất sự chủ động, sáng tạo của nhân viên, có thể vừa đạt được yêu cầu quản lý đồng thời phát huy cao nhất năng lực nhân viên. Tơn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên đồng thời tơn trọng

và cam kết những lời hứa trước nhân viên.

Tạo khơng khí làm việc thân thiện, cởi mở. Lãnh đạo, trưởng - phó phịng ban, quản đốc, tổ trưởng phải tơn trọng và có thái độ đúng mực, nên động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi chân thành, ngược lại khi phê bình cũng phải tế nhị, khéo léo. Động viên nhân viên bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh khi họ làm tốt hoặc làm vượt chỉ tiêu công việc trước nhiều người, điều này khiến nhân viên vui sướng và hãnh diện, nhân viên sẽ phấn chấn làm việc hăng say hơn, năng suất làm việc sẽ tăng. Nếu nhân viên làm việc tốt mà khơng khích lệ tinh thần, điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy thành quả của họ không được công ty công nhận, như vậy nhân viên sẽ chán nản, làm việc sa sút, kém hiệu quả. Với những lời khen ngợi hay phê bình của lãnh đạo sẽ giúp cho nhân viên thấy được điểm mạnh của mình thì họ sẽ tìm cách tiếp tục phát huy, biết được điểm yếu họ sẽ tìm cách khắc phục, sửa đổi.

 Quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp.

Thứ nhất, Công ty cần tạo dựng một môi trường làm việc thân thiện, là cầu

nối quan trọng để các nhân viên của mình hịa thuận, chia sẽ kinh nghiệm và giúp đỡ lẫn nhau, hạn chế đến mức thấp nhất sự mâu thuẫn, ganh ghét, đố kỵ nhau giữa các nhân viên. Trong cách cư xử hoặc trong đề bạt, thăng tiến, phải công bằng và minh bạch để tránh sự hiềm khích hay đố kỵ nhau giữa các nhân viên.

Thứ hai, trong điều hành công việc, nên phân chia cơng việc theo nhóm làm

việc và xét thành tích cả nhóm để các nhân viên trong nhóm gắn bó, hợp tác với nhau và thành tích sẽ được cơng nhận cơng bằng giữa các nhân viên trong nhóm.

Thứ ba, hiện tại trong các đơn vị trực thuộc có rất nhiều quy trình sản xuất,

mỗi quy trình cần có nhiều người, để hoàn thành một sản phẩm phải trải qua rất nhiều công đoạn, mỗi nhân viên được đảm nhiệm một cơng đoạn và theo một trình tự nhất định. Nếu nhân viên nào đó khơng làm tốt trong một khâu chi tiết sẽ làm ảnh hưởng đến các khâu sau đó và cuối cùng tại khâu hồn thiện, sản phẩm được làm ra không đúng với quy cách, thông số kỹ thuật… Điều này sẽ ảnh hưởng đến thành quả của cả một nhóm, đến việc đánh giá thành tích cá nhân và kết quả sản

xuất của Cơng ty. Trong một quy trình sản xuất đó, hiệu suất làm việc của người này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của người kia và ảnh hưởng đến hiệu suất của cả quy trình. Hiệu suất của một quy trình sản xuất cũng chính là hiệu suất của từng cá nhân trong quy trình. Như vậy, muốn đạt hiệu suất cao thì các nhân viên phải có trách nhiệm và phải hợp tác và hỗ trợ nhau trong cơng việc. Trong suốt q trình sản xuất, tổ trưởng phải bao qt tồn bộ quy trình, cập nhật năng suất của từng cá nhân trong quy trình để phân cơng và điều động cơng nhân một cách hợp lý, tránh hiện tượng ùn tắc.

Cuối cùng, ngồi các quy trình sản xuất, quy trình làm việc nhóm đã có thì một bộ phận không nhỏ trong Công ty như kinh doanh, hành chính thiết kế làm việc nhóm chưa rõ ràng, chưa có những quy định ràng buộc cụ thể cần được tăng cường thực hiện việc thiết kế các chính sách và hệ thống trao thưởng để ghi nhận thành tích cả đội nhóm đã tạo nên thành cơng đó. Có nhiều cách để thiết kế sự hợp tác trong đó cơng tác quản trị nhân lực có thể thực hiện như việc đánh giá cao khi phòng ban này chủ động sang phòng ban khác để giải quyết một vấn đề, cũng như những cá nhân sẵn sàng chỉ ra một người khác trong Công ty đã giúp đỡ mình trong cơng việc như thế nào.

 Giải pháp về quản lý các mối quan hệ.

Qua nghiên cứu của các nhà khoa học cho thấy có hai chức năng lớn mà bộ phận nhân sự mỗi doanh nghiệp phải đảm nhiệm: Chức năng hành chính, liên quan tới lương thưởng và tuyển dụng; chức năng cịn lại là quản trị tính đa dạng và sự năng động trong các mối quan hệ tồn tại trong nội bộ tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy chức năng thứ hai chưa được nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam quan tâm và trong thực trạng những năm gần đây Cơng ty đã có sự quan tâm tăng cường về tổ chức để đẩy mạnh hơn việc thực hiện chức năng này nhằm quản lý tốt các mối quan hệ trong nội tại Công ty cụ thể như đã xem xét tăng cường chức danh Phó Tổng giám đốc nhân sự, thành lập phịng riêng về quản trị nhân sự và cần tiếp tục hồn thiện cho hoạt động này chun nghiệp hơn thơng qua đào tạo, bồi dưỡng.

3.2.4.3. Hiệu quả.

Khi Công ty coi trọng các mối quan hệ, quan tâm hơn đến người khác, các nhân viên tự động sẽ hài lịng hơn và muốn đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Do vậy, hãy tạo điều kiện cho những người mới gia nhập Cơng ty tìm hiểu mọi vấn đề, hoặc tạo điều kiện cho mỗi người chia sẻ về kết quả công việc đã qua của họ như thế nào. Những điều rất đơn giản này sẽ tồn tại rất lâu và tạo ra một môi trường vui vẻ nơi làm việc. Một việc rất quan trọng đó là cần chú ý đến sự khác biệt trong các mối quan hệ tồn tại trong nội bộ Công ty, đồng thời, xét về các mối quan hệ cần

3.2. GIẢI PHÁP NH ẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐ ỚI CÔNG

3.2.2.3Hiệu quả của giải pháp

Mục lục