STT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ %
1 Lao động trực tiếp 912 78,5
2 Lao động gián tiếp 250 22,5
3 Lao động nam 412 35,5
4 Lao động nữ 750 65,5
Tổng số lao động 1162 100
Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính
Nhận xét:
Rõ ràng cơ cấu lao động của cơng ty là ít nam nhiều nữ, việc bố trí nhân viên lao động như thế này rất phù hợp với quy luật vì lao động trực tiếp của nghề may cần tính cẩn thận và kiên trì phù hợp với phái nữ.
Mục đích của việc tuyển dụng: Nhằm đảm bảo cung cấp lực lượng lao động phù hợp về yêu cầu chuyên môn kỹ năng nghề nghiệp trong việc sản
xuất kinh doanh. Việc tuyển nhân viên mới rất quan trọng vì nó quyết định tương laic cho công ty, đây là mấu chốt cho cả chu trình hoạt động kinh doanh của cơng ty.
Trách nhiệm và quyền hạn: Thuộc trách nhiệm và quyền hạn của phịng tổ chức lao động hành chính và các phịng ban có liên quan
Nội dung tuyển dụng:
Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung nguồn nhân lực nhằm mở rộng quy mô sản xuất mà công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, sau đó trình lên giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trường hợp đặc biệt khi cần có nhu cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của ban quản lý.
Phương thức tuyển dụng:
Đối với tuyển dụng trong nội bộ, phịng tổ chức lao động hành chính viết thơng báo gửi đến các đơn vị trong công ty.
Đối với tuyển dụng bên ngồi, phịng tổ chức lao động hành chính viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sỏ đào tạo nghề nghiệp chuyên nghiệp.
Ưu tiên trong tuyển dụng:
Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong cơng ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong cơng việc, có những thành tích trong lao động và cơng tác như:
Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chun nghiệp có thành tích học tập xuất sắc và có tay nghề phù hợp với cơng việc của cơng ty.
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Có trình độ văn hóa tốt nghiệp THPT trở lên.
Chun mơn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của người lao động.
Sức khỏe phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y tế.
Nộp hồ sơ đúng hạn, đầy đủ với quy định của công ty, lý lịch rõ ràng.
Đối với cơng nhân dệt may địi phải có chứng nhận tay nghề được đào tạo 3 tháng trở lên.
Với cơng nhân điện cơ khí u cầu phải có bằng chun mơn đào tạo từ 12 tháng trở lên.
Với các lao động giản đơn khác thì chỉ cần trình độ THPT trở lên.
2.3.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
2.3.4.1. Một số biện pháp quản lý nguồn nhân lực của công ty
Trong những năm qua các nhà quản lý công ty đã chú tâm đến công việc này, họ đã đưa ra rát nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Trong xu thế hội nhập tồn cầu thì vai trị của nguồn nhân lực là hết sức quan trọng nó quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường, vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của cơng ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực của công ty lên một tầm cao mới. Công ty đã xây dựng các kế
hoạch nhằm đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ tay nghề cũng như sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho nhân viên, cụ thể như:
Công ty tiến hành mời các chun gia nước ngồi tập huấn thực hành tại cơng ty cho đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự về tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là về quản lý tổ chức sản xuất, quản lý giờ giấc, kỷ luật làm việc…
Cử các học viên xuất sắc đi tham gia các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, tài chính kế tốn, tin học…
Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các cơng nhân cịn yếu tay nghề hay chưa quen việc.
Thường xuyên quan tâm động viên dến đời sống của nhân viên trong công ty, giúp họ giải quyết những khó khăn vướng mắc trong cơng việc cũng như trong quan hệ với các đồng nghiệp.
Thường xuyên mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cơ bản và nâng cao cho nhân viên trong công ty và công nhân trong các phân xưởng.
Tăm dị thị trường và có kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho người lao động phù hợp với sự biến động thay đổi của khách hàng.
Cơng ty cịn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tổ chức các phong trào thi sản xuất hoàn thành vượt mức kế hoạch, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ, cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của cơng ty.
2.3.3.2. Các hình thức đào tạo của cơng ty
Đối với đội ngũ cơng nhân may có trình độ chun mơn cịn yếu thì các quản đốc phân xưởng tiến hành tập hợp lại và gửi đến các sở đào tạo nghề giúp đào tạo trong 3 tháng, sau đó trở về làm việc với công ty. Trong thời gian học viên đi học vẫn được hưởng 30% lương nhằm tạo động lực cho các học viên tích cực học tập.
Đối với cơng nhân may được tuyển vào chưa có nghề thì cơng ty tiến hành đào tạo, trong thời gian đào tạo học viên cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm.
Đối với các cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì cơng ty có các ưu tiên đặc biệt là cho đi học các lớp đào tạo quản lý và được hưởng lương như đi làm.
Đối với một số ngành nghề mới mà công ty mới mở rộng thêm, đội ngũ nguồn nhân lực chưa quen với công việc hay chưa có kinh nghiệm thì cử đi học thêm để về truyền bá cho nhân viên trong cơng ty về lĩnh vực đó.
2.3.5 Đãi ngộ đối với người lao động
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Chế độ về tiền lương:
Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một q trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là địn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong cơng việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Cơng ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù
hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác.
Hiểu rõ vấn đề này, công ty sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà cịn thơng qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do cơng ty có nhiều cơng việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn.
Cơng ty áp dụng các hình thức trả lương sau:
Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Cơng ty. Để trả lương chính xác, kế tốn căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm cơng và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo qui định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bẩy nên lương theo thời gian được tính như sau:
TL = (Hs + Pc) x M x Nh
TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương
Pc: Phụ cấp
M: Mức lương tối thiểu hiện hành Nh: Ngày cơng thực tế
Ngồi ra, theo qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau:
Lương phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm
Chính sách thưởng của Cơng ty:
Ngồi phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm trịn cơng việc, nhằm qn triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, q, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ cơng nhân viên có thành tích tốt trong cơng việc. Hàng năm, cơng ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là địi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.
Ngồi ra, Cơng ty cịn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau:
Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả;
Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý;
Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Cơng ty có thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV.
Thời gian làm việc và nghỉ ngơi
Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong công ty thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ 7h30’ - 11h30’, chiều từ 13h30’ - 17h30’.
Thời gian nghỉ ngơi tại công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, tồn thể CNV trong cơng ty được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm
việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hơn, con kết hơn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước.
Như vậy, công ty đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV.
Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội
Cơng ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước.
2.4 Những thành công và tồn tại của công tác quản lý nhân lực tại công ty
2.4.1Những điểm mạnh của công tác quản lý nhân lực tại công ty
Công ty đã xây dựng được một hệ thống quy chế làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trửơng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác
Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết, chun mơn sâu rộng, biết quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng.
Hoàn thiện được quy chế hoạt động của các tổ chức sản xuất trong phân xưởng
Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các cơng việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Thường xun kiện tồn và loại bỏ một số cán bộ quản lý khơng có năng lực, đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hồn thiện bộ máy quản lý nhân lực củ công ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhà quản lý chú ý.
Thương xuyên bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm nhóm đối với những cơng việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao.
Đã có những hoạt động tích cực thường xun như cử cán bộ xuất sắc đi học thêm về kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho công ty.
2.4.2. Một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản lý nhân lực trong công ty
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty dệt may xuất nhập khẩu Thành Cơng vẫn cịn gặp phải những khó khăn và tồn đọng sau:
Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với cơng việc. Có những đội ngũ nhân viên cịn phải gửi đi đào tạo lại vì thế tốn rất nhiều chi phí ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Một số cán bộ quản lý cịn lơ là cơng việc, khơng có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc.
Do thị trường luôn biến động nên công ty không tránh khỏi những thiếu hụt hay không cung cấp đủ nhu cầu cho thị trường. Nhiều đơn đặt hàng gửi đến công ty không đủ nguyên liệu hay sản phẩm để giao hàng kịp thời nên cũng bị khiển trách.
Do việc đào tạo tại các cơ sở nghề không khớp với việc thực hành dệt may trong công ty nên đây cũng là một vấn đề khá lớn giữa lý thuyết và thực hành, giữa doanh nghiệp và nhà trường mà ngay một lúc không thể khắc phục được.
Số cơng nhân có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ chưa cao, đội ngũ cán bộ kỹ thuạt còn mỏng.
Vẫn cịn những cơng nhân thiếu ý thức trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc khơng cẩn thận, hay cịn có thái độ khơng nhiệt tình với cơng việc.
Các chính sách chế độ chưa đạt hiệu quả, lượng đơn đặt hàng lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên công nhân phải làm thêm giờ với tần suất lớn như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của công nhân.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DỆT
MAY XUẤT KHẨU THÀNH CÔNG
3.1. Phương hướng, mục tiêu hoạt động quản lý nhân lực của công ty trong thời gian tới.
3.1.1. Phương hướng hoạt độngcủa công tác quản lý nhân lực
Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và công nhân.
Để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong cơng việc của anh em trong cơng ty, ban quản lý sẽ có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao mức tiền lương tiền thưởng cho người lao động. Quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt cá nhân của cán bộ cơng nhân viên, động viên khích lệ tinh thần và vật chất tối đa có thể.
Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty.
Mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy cơng ty rất chú ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay