3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại Công
3.2.2. Giải pháp cụ thể:
Với những kết quả thu được trong q trình thực tập tìm hiểu cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty, cùng với việc nghiên cứu lý luận chung về công tác này. Em xin đề cập một số ý kiến nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển tại công ty.
3.2.2.1. Cơng ty cần có những biện pháp hữu hiệu để sử dụng và phát huy tốt năng lực sau đào tạo:
- Gắn năng suất lao động với kết quả của đào tạo và phát triển.
Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo là rất quan trọng vì nó giúp cho doanh nghiệp có những thay đổi nhằm cải thiện chất lượng lao động thơng qua nâng cao hiệu quả của nó. Việc đánh giá này có thể dựa trên nhiều tiêu thức nhưng tiêu thức quan trọng nhất là hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo. Hiệu quả đó được thể hiện thơng qua năng suất lao động. Mục tiêu của đào tạo là tăng cường hiệu quả thực hiện cơng việc, nếu khơng làm được điều này thì doanh nghiệp khơng cần phải thực hiện đào tạo cho phí thêm một khoản chi phí. Do đó nếu năng suất lao động tăng lên chứng tỏ hiệu quả của công tác đào tạo được nâng lên một mức. Và nhìn vào năng suất lao động có thể thấy được hai điều đó là doanh nghiệp đang thực sự phát triển và thứ hai là công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp được thực hiện rất tốt.
Có thể coi năng suất lao động là một chỉ tiêu dựa vào đó hồn thiện hơn cơng tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Có biện pháp sử dụng hợp lý lao động sau đào tạo:
Việc sử dụng nguồn nhân lực sau khi đào tạo là rất quan trọng và cũng rất phức tạp. Nếu sử dụng hợp lý nguồn lực này sẽ tạo ra một tác dụng to lớn đối với việc thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nguồn nhân lực sau đào tạo có chất lượng cao hơn, khơng những có thể thực hiện tốt hơn các công việc hiện tại mà cịn có thể đảm nhiệm được những cơng việc ở vị trí cao hơn, tạo ra giá trị nhiều hơn cho Công ty. Nếu không sử dụng tốt , sẽ gây lãng phí các nguồn lực. Nhưng thực tế việc sử dụng, bố trí nguồn lực này rất phức tạp vì sau khi được đào tạo, trình độ của người lao động được tăng lên và có thể làm việc ở những vị trí cao hơn nhưng nếu khơng có những vị trí cao hơn nào trống thì họ vẫn phải làm việc tại vị trí cũ.
Có những nhân viên, sau khi được đào tạo, tay nghề được nâng lên sau đó đã chuyển khỏi Cơng ty. Đây là thực tế khơng nhiều những cũng gây lãng phí quỹ đào tạo và cần phải được kiểm sốt chặt chẽ hơn. Người lao động sau khi được đào tạo ln muốn được thăng tiến, chính vì thế có thể sử dụng nó để níu giữ nhân tài
3.2.2.2. Kết hợp chặt chẽ giữa thuê ngoài và đề bạt nội bộ:
Việc th ngồi vào các vị trí chủ chốt chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thực sự cần thiết, cấp bách. Những người được thuê ngoài cần được các cấp quản trị cao nhất kiểm tra chọn lọc thật kỹ lưỡng về đạo đức, trình độ chun mơn để làm được ở vị trí cố vấn. Mặt khác, việc th ngồi vào các vị trí chủ chốt của cơng ty với cương vị cố vấn khơng nên tạo thành thơng lệ vì sẽ ảnh hưởng đến quá trình đào tạo đội ngũ kế cận cho cơng ty. Tuy nhiên, cơng ty có thể áp dụng th ngồi một cách phổ biến đối với nhân viên hành chính và các chun viên tại các phịng ban chức năng.
- Đối với nhân viên bán hàng và nhân viên văn phịng, khả năng giao tiếp phải đạt trình độ nhất định phù hợp với yêu cầu công việc, giao tiếp phải lịch sự, niềm nở gây được thiện cảm với khách.
- Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường bằng cách mở các lớp nghiệp vụ marketing và những kiến thức thị trường cho họ, như vậy sẽ nâng cao được tính chủ động, hiệu quả của đội ngũ nhân vien trong hoạt động nghiệp vụ trực tiếp và cũng nâng cao chất lượng và hiệu quả của công việc được giao thông qua các báo cáo định kỳ.
3.2.2.3. Các phương hướng khác:
Ngoài các phương hướng đã nêu ở trên chúng ta có thể tham khảo một số phương hướng khác:
Trong q trình đào tạo cơng ty cần quản lý, kiểm sốt một cách chặt chẽ và nếu có thể thì nên kiểm tra trình độ khả năng của nhân viên trước, trong và sau khi đào tạo để có thể đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo. Ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ cơng nhân viên để họ có thể thấy được vai trị và tầm quan trọng của đào tạo. Nếu thấy công việc đào tạo kém hiệu quả thì ngay lập tức có biện pháp chấn chỉnh kịp thời giúp cho cơng ty tránh lãng phí về thời gian và tiền của trong quá trình đào tạo. Hàng tháng, hàng năm, hàng quý công ty nên tổ chức các buổi họp, hội thảo nhằm tổng kết, đúc rút kinh nghiệm từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong các cuộc hội thảo cơng ty nên tạo ra bầu khơng khí bình đẳng, vui vẻ để mọi người có thể tự do đưa ra ý kiến của mình về một vấn đề nào đó nhằm phân tích, mổ xẻ để tìm ra bản chất và hướng đi.
* Cơng ty cần có biện pháp hữu hiệu để thu hút nhân tài: Ta biết rằng ở đâu cũng cần có những con người có năng lực thực sự, những con người quyết đốn…Các cơng ty ngày nay rất “đói” các nhân tài, và một trong những biện pháp hữu hiệu nhất được các công ty sử dụng để thu hút nhân tài đó là chính sách ưu đãi về thu nhập và các khoản như thưởng, ưu đãi về mặt tinh thần… Làm như vậy là để một mặt nhằm nâng cao đội ngũ quản trị gia, mặt khác nhằm tạo lợi thế so sánh với các công ty khác. Trong vấn đề này công ty nên kết hợp giữa đào tạo và đào tạo lại.
* Đào tạo và phát triển các đội ngũ quản trị gia và công nhân lành nghề phù hợp với sự phát triển của cơng ty. Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ
vững định hướng thể hiện: bám sát mục tiêu đa dạng hóa các loại hình đào tạo, chủ động lựa chọn những cơ sở đào tạo thích hợp, đặt hàng các yêu cầu đào tạo, phân bổ kinh phí đào tạo cho các đối tượng một cách hợp lý. Do vậy, nhiệm vụ quan trọng của công ty là vừa phải “gieo theo cầu”, vừa phải “tạo động lực” duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Điều này chỉ có thể thu được thành cơng lớn nếu công ty áp dụng được tổng hợp các biện pháp sau:
- Xây dựng một bộ máy tổ chức, một bộ máy quản trị hiệu lực, khuyến khích nâng đỡ những người làm việc thực sự
- Tạo “cơ hội thăng tiến nghề nghiệp” cho tất cả mọi người - Có chế độ phân bổ thu nhập, đãi ngộ nhân sự thỏa đáng.
Để phát triển nhân sự cơng ty khơng chỉ đào tạo mà cịn phải có sự sắp xếp, sử dụng, đại ngộ hợp lý. Công ty sắp xếp, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ nhân sự có thể nói là đỉnh cao của cơng tác quản trị nhân sự.
* Lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo và phát triển:
Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển thì cơng ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, vì nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Vì vậy, khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ cơng ty thì cơng ty cần chú ý quan tâm tới nhiều mặt mà cụ thể như: trình độ uy tín, kiến thức quản lý…Đặc biệt là phương pháp kèm cặp vì khi đó người được kèm cặp sẽ học được những phương pháp làm việc của người kèm cặp(có thể là những phương pháp tốt hoặc cả những phương pháp xấu), do vậy vấn đề là phụ thuộc hoàn toàn vào người kèm cặp. Bỏi lý do như vậy mà với đội ngũ giảng viên lấy từ nguồn nội bộ công ty mặc dù nó có những ưu điểm song nó vẫn tồn tại những hạn chế, nhiều khi đội ngũ này giảng dạy khơng nhiệt tình cho lắm, do họ cịn ích kỷ, hoặc khơng khách quan, hoặc do lý do khác họ sợ những người được giảng dạy giỏi hơn mình….Cho nên cơng ty cần phải lựa chọn lại hoặc là thuê những chun gia, giảng viên từ bên ngồi để q trình đào tạo mang lại hiệu quả cao hơn, khách quan hơn.
* Đánh giá kết quả sau đào tạo và phát triển:
Sau đào tạo nếu ta khơng kiểm tra thì khơng phát hiện được là kết quả thu được tốt hay xấu, kiến thức thu được đang ở giai đoạn nào? Kết quả thu được thường ở 3 mức độ: Thay đổi từ nhận thức trên lý thuyết đến sự thay đổi về hành vi trong công việc và cho đến sự thay đổi về hiệu suất công tác.
Ta có thể áp dụng một cách linh hoạt và đồng bộ những phương pháp sau để đánh giá kết quả của cơng tác đào tạo phát triển:
- Phân tích kết quả đào tạo và phát triển qua điểm học tập của học viên: sau mỗi khóa đào tạo cán bộ phụ trách có thể dựa vào kết quả, hoặc nhận xét của nơi đào tạo đối với học viên. Tuy nhiên phương pháp này chỉ phản ánh được hình thức bề ngồi chứ chưa phản ánh được trình độ thực sự của nhân viên.
- Đánh giá kết quả đào tạo thông qua đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của người lao động sau đào tạo: việc thực hiện công việc của lao động sau đào tạo sẽ phản ánh chính xác hiệu quả của chương trình đào tạo. Nếu người lao động thực hiện tốt (có thể là sáng kiến), hồn thành một cách xuất sắc nhiệm vụ, có tinh thần trách nhiệm… thì có nghĩa là chương trình đào tạo đó đạt hiệu quả cao và ngược lại.
- Phương pháp định hướng để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của người lao động sau đào tạo, phương pháp này giúp cho các nhà lãnh đạo có một cái nhìn tổng qt, chính xác, rõ ràng về sự thực hiện công việc của nhân viên.
KẾT LUẬN
Là một Doanh nghiệp còn khá non trẻ, sau 8 năm thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và dịch vụ Sao Đỏ, với nỗ lực phấn đấu làm việc của Cán bộ công nhân viên, hiện nay Cơng ty cũng đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Với mục tiêu phấn đấu trở thành một Công ty làm ăn có hiệu quả, để mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh và để chuyển hướng sản xuất trong tương lai thì một trong những yếu tố quan trọng đó là Cơng ty cần làm tốt cơng tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của công ty.
Tuy nhiên, qua q trình nghiên cứu thực tế cơng tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty cho thấy bên cạnh những ưu điểm thì vẫn cịn tồn tại một số hạn chế cần phải được khắc phục để mang lại hiệu quả Đào tạo cao nhất.
Để có thể hồn thành tốt bài luận văn này, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, cán bộ Cơng ty và Cán bộ phịng Tổ chức – Hành chính, đặc biệt với sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Hồ Phương đã giúp em hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị nhân lực – NXB Giáo dục
2. Giáo trình Quản trị nhân lực tập I, tập II, TS. Lê Thanh Hà, NXB Lao động xã hội, năm 2012.
3. Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê.
4. Tài liệu tham khảo của Công ty Cổ phần Đầu tư thương mại và dịch vụ Sao Đỏ