Nhóm sản phẩm Doanh thu thực tế/doanh thu kế hoạch Chiết khấu
Các sản phẩm như băng vệ sinh, bỉm người già <70% 5% 70% - 80% 6% 81% - 90% 7% 91% -100% 8% >100% 10%
Giấy tiêu dùng (giấy vệ sinh, khăn giấy
50% - 80% 3%
81%- 100% 5%
> 100% 7%
(Nguồn: công ty TNHH DUSOCO)
Sở dĩ DUSOCO đưa ra mức chiết khấu chênh lệch giữa sản phẩm giấy tiêu dùng và sản phẩm băng vệ sinh, bỉm người già cho các trung gian bởi các sản phẩm băng vệ sinh là nhóm sản phẩm mới gia nhập thị trường, lượng tiêu thụ các mặt hàng này cịn yếu kém. Vì vậy, cơng ty đưa ra mức chiết khấu hấp dẫn lên tới 10% cho các trung gian đạt tỷ lệ doanh số vàng (>100%) để thúc đẩy sản lượng tiêu thụ các mặt hàng trên. Trong khi đó các sản phẩm giấy tiêu dùng của cơng ty đã có chỗ đứng trên thị trường nên mức chiết khấu dành cho các trung gian phân phối chỉ là 7% nếu đạt tỷ lệ doanh số vàng.
- Chính sách động viên, khuyến khích thành viên kênh phân phối:
Cơng ty ln chủ trương phải tìm ra các nhu cầu và khó khăn của trung gian phân phối từ việc kiểm tra đánh giá hoạt động của trung gian phân phối hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Các khó khăn chủ yếu của các trung gian phân phối là do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hóa hoặc lạm phát của thị trường, có nhiều sản phẩm giấy để người tiêu dùng lựa chọn, sản phẩm của các đối thủ có giá cạnh tranh hơn hoặc là các sản phẩm giấy tiêu dùng đôi lúc chưa hấp dẫn người tiêu dùng về chất lượng, bao bì sản phẩm… Từ đó DUSOCO có các biện
pháp giúp đỡ và khuyến khích các trung gian như: Chiết khấu theo doanh số mua hàng (theo chu kỳ 1 tháng mua hàng một lần là 3%); chiết khấu thanh toán nhanh 3% (chỉ áp dụng cho một số nhà phân phối có thâm niên trên 1 năm) và chương trình khuyến mại thông thường: mua 01 dây giấy DODO (120 cuộn) được khuyến mãi 02 bịch khăn giấy DUSOCO (hầu hết tháng nào cũng khuyến mại). Ngồi ra, cơng ty cịn hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các điểm bán, tạo động lực cho họ liên kết lâu dài với công ty. Hàng năm, DUSOCO tổ chức tuyên dương, khen thưởng các thành viên kênh có thành tích xuất sắc để tạo động lực cho các thành viên khác trong kênh.
b. Điều tiết cạnh tranh và xung đột kênh
Thực trạng các mâu thuẫn, xung đột trong kênh mà DUSOCO đang gặp phải thứ nhất là xung đột dọc của hệ thống phân phối: Các trung gian khơng hăng hái kích thích tiêu thụ các loại hàng hóa của cơng ty; các trung gian khơng dành nhiều khơng gian tại cửa hàng để trưng bày những sản phẩm của DUSOCO, điều này ảnh hưởng rất nhiều tới doanh thu của công ty.
Thứ hai là xung đột ngang của hệ thống phân phối: Các trung gian ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên trong một số trường hợp đã thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá cạnh tranh lẫn nhau, một số nhà bán lẻ triển khai khơng đúng đến khách hàng các chương trình khuyến mại và dịch vụ của DUSOCO gây ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian thương mại cùng cấp khác và của DUSOCO. Ngồi ra, tại một số thị trường, cơng ty vẫn đang thiết lập hai hay nhiều hệ thống phân phối cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đã xảy ra gay gắt vì các thành viên hoặc được hưởng giá thấp hơn (do mua số lượng lớn) hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
Khi có xung đột giữa các thành viên kênh phân phối, công ty thường giải quyết dựa trên nguyên tắc cân bằng lợi ích giữa các thành viên, không coi trọng bên nào nhưng vẫn giữ được quan hệ tốt với các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình và căn cứ vào mục tiêu thiết kế kênh để đề ra các biện pháp giải quyết.
c. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Nhà phân phối được đánh giá định kì hàng quý, Phịng Kinh doanh, Kho - Vật tư lập báo cáo trình lên phó giám đốc chịu trách nhiệm thị trường với các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh như:
Khả năng thanh tốn đúng hạn: nhà phân phối có trách nhiệm thanh tốn cho nhà sản xuất đúng thời gian theo quy định cam kết, hơn nữa nhà phân phối phải nỗ lực hết mình trong việc phân phối, phát triển, thúc đẩy sản phẩm.
Chỉ tiêu doanh số: nhà phân phối cam kết đạt được chỉ tiêu doanh số như: tối thiểu 15 tr/tháng với các đại lý và 5 tr/tháng với nhà bán lẻ. Ngày 05 dương lịch hàng tháng nhân viên thị trường sẽ đi tới các nhà bán lẻ để lấy các thông tin về doanh số và hàng tồn kho. Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào
hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường. Như vậy, dựa vào tiêu chuẩn trên cơng ty có thể đưa ra các mức chiết khấu phù hợp với từng nhà phân phối.
2.3 Kết luận về thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHHDUSOCO DUSOCO
2.3.1 Thành công của quản trị kênh phối của công ty
Trong những năm qua lượng tiêu thụ của công ty ngày càng tăng đem lại khoản lợi nhuận lớn nhờ hoạt động phân phối của công ty. Hệ thống phân phối của công ty đã đang và sẽ dần hoàn thiện hơn và tiếp tục phát triển hơn nữa giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường với số lượng trung gian phân phối lên đến 48 thành viên.
Mặt khác, công ty đã khai thác tốt sức mạnh bán hàng của các trung gian phân phối nhằm đạt được mục tiêu khối lượng hàng hoá cần tiêu thụ, đặc biệt trong ba năm gần đây hiệu quả hoạt động của kênh phân phối được nâng cao hơn thông qua sản lượng hàng hố mà cơng ty tiêu thụ được.
Các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đã giúp công ty thu hút được một đội ngũ các trung gian trung thành trong hệ thống kênh phân phối.
Đội ngũ trung gian phân phối của cơng ty nhiều kinh nghiệm và có mặt tại nhiều các tỉnh thành như Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình, Hải Phịng… giúp cho việc quảng bá sản phẩm công ty hay việc mở rộng thị trường được thuận lợi.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của quá trình quản trị kênh phân phối của công ty TNHH DUSOCO
a. Hạn chế quá trình quản trị kênh phân phối của DUSOCO
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được trong hoạt động phân phối, vấn đề quản lý kênh của cơng ty vẫn cịn một số hạn chế sau:
- Việc sử dụng một kênh dài chưa đảm bảo sự thích nghi với nhu cầu khách hàng đặc biệt là sự phát triển nhu cầu tiêu dùng.
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh cịn yếu, trong vấn đề quản lý kênh, cơng ty mới chỉ kiểm soát được đại lý trên một số phương diện như đại lý phải bán hàng cho công ty và hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng cho công ty, thực tế các trung gian phân phối là những đơn vị kinh doanh độc lập, họ hoàn toàn độc lập với cơng ty về mặt tài chính, kiểm sốt về giá, số lượng hàng tồn kho, mức độ thực hiện các quy định trong kênh phân phối của các trung gian này là hết sức khó khăn. Thực tế cho thấy các đại lý phải bán hàng theo giá của cơng ty cịn việc giám sát vấn đề này còn khá lỏng lẻo tại các nhà bán lẻ gây tính khơng đồng nhất trong giá bán giữa các nhà bán lẻ trong kênh, tạo sự thiếu chuyên nghiệp trong tâm trí khách hàng.
- Hệ thống thơng tin về phân phối trong kênh cịn một số hạn chế trong việc thu thập thông tin, các thông tin về những khó khăn, tồn tại về các thành viên trong kênh chưa đầy đủ và chính xác, do đó hoạt động khuyến khích các thành viên kênh của cơng ty cịn nhiều hạn chế.
- Hoạt động kiểm tra, đánh giá kênh chưa thực hiện một cách hệ thống nên công ty khơng có căn cứ để thực hiện hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh của mình.
- Một số chức năng của kênh bị xem nhẹ như việc nghiên cứu thị trường và hồn thiện hàng hố, việc các thơng tin phản hồi từ người tiêu dùng cuối cùng về mẫu mã, chất lượng sản phẩm còn hạn chế.
- Hơn nữa, DUSOCO chưa tận dụng được tối đa cơ sở vật chất và mạng lưới tiêu thụ của các trung gian để xảy ra tình trạng nhà bán lẻ khơng dành nhiều khơng gian tại cửa hàng để trưng bày những sản phẩm của công ty, một số nhà bán lẻ triển khai khơng đúng đến khách hàng các chương trình khuyến mại và dịch vụ gây ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian thương mại cùng cấp khác.
- Các sản phẩm của cơng ty mặc dù có mặt tại nhiều tỉnh thành nhưng sự phân bổ mạng lưới phân phối còn rải rác, chủ yếu là ở các tỉnh lẻ. Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để tồn tại trên thị trường công ty cần phải hướng trọng tâm vào các thị trường là các trung tâm kinh tế xã hội lớn.
b. Nguyên nhân của những tồn tại
Những tồn tại trong lĩnh vực hoạt động marketing, đặc biệt hoạt động quản trị kênh phân phối của một công ty nhỏ như DUSOCO là điều khơng thể tránh khỏi. Trong điều kiện thị trường đang có nhiều biến động nhanh chóng và phức tạp của suy thối kinh tế, khủng hoảng tài chính… nguyên nhân cơ bản của những tồn tại đó là:
Mơi trường kinh doanh trong nước có những thay đổi nhanh chóng, nhất là những khu vực thị trường nông thôn, mức độ cạnh tranh gay gắt, sự tham gia ngày càng nhiều của các loại chủ thể kinh doanh
Việc quản lý sản xuất kinh doanh giấy tiêu dùng chưa chặt chẽ, tình trạng giấy kém chất lượng tràn lan trên thị trường gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh đúng quy định Pháp luật.
Công ty chưa đầu tư nguồn nhân lực chất lượng cho công tác nghiên cứu thị trường, đội ngũ nhân viên phòng Kinh doanh, kho – vật tư cịn mỏng do đó hiệu quả quản trị kênh phân phối sản phẩm chưa cao.
Chưa xem xét đầy đủ các tiêu chuẩn lựa chọn đại lý dẫn đến tình trạng kênh phân phối đạt yêu cầu phát triển về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng.
CHƯƠNG 3:
ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH DUSOCO
3.1 Dự báo về thị trường Ngành Giấy Việt Nam
Nhu cầu giấy in báo trên thế giới đang giảm, năng suất của các nhà máy sản xuất cũng giảm, các hợp đồng giao hàng không tăng nên giá sẽ tiếp tục giảm, nhu cầu bột giấy tăng ở Châu Mỹ Latinh và một số nước Châu Á do đó giá có thể tăng nhẹ. Dự báo nhu cầu tiêu thụ giấy ở thị trường trong nước là lớn: Trong những năm qua, ngành giấy Việt Nam đã có bước tăng trưởng ổn định về nhu cầu cũng như năng lực sản xuất giấy. Nền kinh tế Việt Nam là nên kinh tế đang phát triển, có tốc độ tăng trưởng cao hàng năm, tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2014 tăng 5,98% so với năm 2013. Tốc độ tăng trưởng cao sẽ thúc đẩy tiêu dùng các loại hàng hoá, giấy là một mặt hàng không thể thiếu trong sinh hoạt hàng ngày nên lượng tiêu thụ chắc chắn sẽ tăng.
Tính đến 17/12/2014 dân số Việt Nam vượt mốc 90 triệu người, đứng thứ 13 trong số những nước đông dân nhất trên thế giới và dân số không ngừng gia tăng, thu nhập trên đầu người cũng có những bước tiến đáng kể trong nhưng năm qua. Ngồi ra, tiêu thụ giấy bình qn trên đầu người của Việt Nam còn thấp, dữ liệu từ Tổng cục Thống kê năm 2014 cho biết lượng tiêu thụ giấy ở nước ta đạt 40,7kg/người/năm so với mức tiêu thụ bình quân của châu Á là 50,7kg và của các nước phát triển trên thế giới là 130kg/người/năm. Tỷ lệ người già trong cơ cấu dân số sẽ gia tăng, điều đó sẽ liên quan đến cơng nghiệp giấy như thiết kế bao gói cho lứa tuổi già, nhu cầu sản phẩm cho giáo dục và sự thay đổi của thị trường khăn giấy. Tốc độ gia tăng của sản phẩm giấy sử dụng trong sinh hoạt gia đình sẽ cao hơn so với mức tăng dân số. Dân số Việt Nam giai đoạn 2016 - 2020 Đây là các yếu tố hỗ trợ cho sự phát triển của Ngành giấy Việt Nam.
Năng lực sản xuất giấy và bột giấy hiện nay còn thấp, thị trường giấy Việt Nam còn nhiều khoảng trống, đặc biệt là phân khúc sản phẩm giấy tiêu dùng và giấy in viết, năng lực sản xuất mới chỉ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu tiêu dùng nội địa do đó đây là các mảng thị trường phát triển tiềm năng trong tương lai. Bên cạnh đó, ngoại trừ 2 doanh nghiệp lớn là Giấy Bãi Bằng và Giấy Tân Mai tự chủ được khoảng 80% nhu cầu bột cho sản xuất giấy, các doanh nghiệp khác đều phải nhập khẩu bột giấy. Bên cạnh đó, Việt Nam có điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát triển vùng nguyên liệu bột giấy đồng thời nguồn giấy loại vẫn chưa xây dựng hệ thống thu mua nên tận dụng chưa hiệu quả. Ngành Giấy Việt Nam đang trong giai đoạn đầu tư rất nhiều dự án tập trung vào sản xuất bột giấy và sản phẩm giấy, tập trung vào giấy tiêu dùng và giấy in viết, in báo. Mục tiêu của Ngành Giấy Việt Nam là phấn đấu đến năm 2020 sẽ xuất khẩu khoảng 6 triệu tấn, năng lực sản xuất bột giấy theo đó đạt 1480000 tấn/năm, năng lực sản xuất giấy khoảng 5800000 tấn/năm. (Theo hiệp hội giấy Việt Nam). Do đó Việt Nam hồn tồn có thể xuất khẩu bột giấy vào tương lai không xa.
Như vậy, thị trường giấy ở Việt Nam vẫn được đánh giá là có tiềm năng lớn vì dân số đơng, mức tiêu thụ bình qn đầu người cịn thấp so với thế giới.
3.2 Phương hướng hoạt động của công ty TNHH DUSOCO giai đoạn 2015 – 2020
a. Mục tiêu và các biện pháp công ty đề ra
Mục tiêu ban lãnh đạo DUSOCO đề ra là phát huy các tiềm năng và lợi thế của doanh nghiệp, phấn đấu mức tăng trưởng hàng năm khoảng 85%, đồng thời đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động với mức cao hơn hiện nay và tăng dần qua các năm.
Mục tiêu về quản trị kênh phân phối là tăng số lượng trung gian phân phối lên tới 100 trung gian trên địa bàn các tỉnh/thành phố, đặc biệt chú trọng vào các tỉnh/thành phố như Hà Nội, Hải Phịng, Nam Định… Phương hướng hồn thiện quản trị kênh phân phối mà công ty đưa ra là nâng cao chất lượng hoạt động của các thành viên kênh bằng cách tuyển chọn thành viên cần xem xét kỹ lưỡng về mặt tổ chức, tài chính, điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên kênh; nâng cao khả năng hợp tác của các thành viên trong kênh bằng các chính sách hỗ trợ thêm về vật chất và động viên tinh thần cách tương xứng, đồng thời nghiêm khắc xử lý những mâu thuẫn phát sinh trong kênh để kênh phân phối ngày càng có hiệu quả.
Để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh kể trên, công ty đưa ra các biện pháp đồng bộ như sau:
- Về thị trường: Thị trường tỉnh Nam Định nói riêng và các tỉnh lân cận nói chung là một thị trường có tiềm năng rất lớn, nhu cầu sử dụng các loại giấy tiêu dùng của người dân đang có xu hướng đi lên vì vậy mục tiêu trong những năm tới của công ty là tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường truyền thống hiện có. Mục tiêu bao phủ