Xác định nguồn thơng tin và phương pháp tìm kiếm
Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Tổ chức thu thập dữ liệu Lập kế hoạch nghiên cứu
Phân tích các dữ liệu
Chuyển đổi thông tin thu được để ứng dụng trong thực tế
Quy trình nghiên cứu thị trường trên nhằm đo lường tiềm năng thị trường các khu vực địa lý khác nhau, nghiên cứu hành vi mua sắm của khách hàng và giúp công ty nhận dạng những thay đổi về nhu cầu hay động cơ của nhà phân phối.
- Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu: Tuỳ theo mục đích nghiên cứu và khả năng của doanh nghiệp mà việc xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu được thực hiện bằng cách trao đổi với các trung gian phân phối, khảo sát khách hàng…
- Xác định nguồn thơng tin và phương pháp tìm kiếm: Cơng ty cần đánh giá giá trị của thông tin dựa trên tầm quan trọng của nguồn thông tin đó với việc ra quyết định của nhà quản trị. Cơng ty có thể tự thu thập thơng tin về đối thủ, xu hướng thị trường và khách hàng tiềm năng qua các báo cáo thị trường, báo cáo người tiêu dùng qua các phương tiện thông tin đại chúng như internet, báo chí…
- Lập kế hoạch nghiên cứu: DUSOCO nên xác định phương pháp nghiên cứu, kế hoạch chọn mẫu, thiết kế kênh thu thập dữ liệu qua các mẫu câu hỏi khảo sát, sau đó cử nhân viên nghiên cứu thị trường đi khảo sát ở các tỉnh thành.
- Tổ chức thu thập dữ liệu: Việc thu thập dữ liệu liên quan đến những đòi hỏi về nhân sự và phương tiện thực hiện. Để giảm thiểu sai sót trong q trình thu thập dữ liệu, mẫu câu hỏi điều tra cần được thiết kế cẩn thận, thực hiện điều tra thử để hoàn chỉnh trước khi sử dụng.
- Phân tích thơng tin cần được thực hiện bởi ban lãnh đạo công ty để làm rõ vấn đề và chuyển đổi thông tin thu được, từ đó ứng dụng trong thực tế hoạt động phát triển hệ thống kênh phân phối của DUSOCO.
Tuy nhiên để đưa ra những mục tiêu chính xác, việc phân tích thị trường là chưa đủ, công ty cần căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm để đưa ra mục tiêu cụ thể bởi đặc điểm sản phẩm sẽ quy định cấp độ kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kèm theo đó, DUSOCO cần tăng cường quản trị hệ thống phân phối liên kết để có khả năng điều hành hoạt động của các hệ thống nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường nhất định và làm thế nào để hệ thống có tổng chi phí phân phối là thấp nhất.
Hơn nữa, mục tiêu tăng trưởng doanh thu đạt 85% là chưa đủ, công ty nên suy xét các mục tiêu như doanh số bán ra trên mỗi đại lý tăng 50% vừa tạo ra mục tiêu cụ thể, vừa kích thích các thành viên kênh nỗ lực theo đuổi mục tiêu đề ra. Thị trường nơng thơn đang là đích ngắm của rất nhiều doanh nghiệp hiện nay, việc đề ra mục tiêu về thị phần là rất cần thiết để doanh nghiệp có được chỗ đứng trên thị trường. Trên địa bàn tỉnh Nam Định, ít nhất DUSOCO nên đề ra mức thị phần cần chiếm lĩnh trong lĩnh vực giấy tiêu dùng và phôi giấy là 65%.
3.3.2 Đề xuất về thiết kế kênh phân phối a. Đề xuất phương án chiều dài kênh a. Đề xuất phương án chiều dài kênh
Có thể thấy DUSOCO đã đạt được hiệu quả tương đối tốt với phương án chiều dài kênh 2 cấp, do đó cơng ty nên duy trì và tăng cường hiệu quả về chiều dài của hệ
thống kênh phân phối. Tuy nhiên, trên thị trường tỉnh Nam Định, công ty nên xây dựng thêm hình thức kênh phân phối một cấp là bán hàng lưu động ở các chợ truyền thống và vùng nông thôn để tăng cường sức mua trên thị trường như là thuê nhân viên và tổ chức bán hàng lưu động trong các phiên chợ lớn của tỉnh như Chợ Rồng (TP. Nam Định), Chợ Cồn (thị trấn Cồn, huyện Hải Hậu), Chợ Cầu (thị trấn Yên Định, huyện Hải Hậu), đặc biệt là lễ hội chợ Viềng ( huyện Vụ Bản) bởi đây là phiên chợ lớn hàng năm của tỉnh, thu hút rất nhiều khách hàng trong và ngoài tỉnh. Với kênh này, cơng ty có thể tiếp cận trực tiếp một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện nay chưa có được, kênh phân phối này có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn do cơng ty có thể trực tiếp lắng nghe những đóng góp ý kiến từ phía người tiêu dùng cuối cùng, đồng thời chất lượng phục vụ khách hàng sẽ tốt hơn và sẽ đảm bảo giá an toàn cho khách hàng.
b. Đề xuất về tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Lựa chọn một thành viên kênh cũng phải có một quy trình thống nhất để mang lại cho cơng ty những thành viên kênh có chất lượng tốt. Hiện nay, việc tuyển chọn các trung gian là nhà đại lý của công ty đã thực hiện hiệu quả còn hoạt động lựa chọn các thành viên là nhà bán lẻ còn một số vấn đề bất cập về tiêu chuẩn và căn cứ để lựa chọn. Ngoài các tiêu chuẩn về lựa chọn thành viên kênh như khả năng tài chính, điều kiện cạnh tranh và thích nghi cơng ty cần đưa thêm một số các tiêu chuẩn lựa chọn các nhà bán lẻ với mức độ quan trọng giảm dần từ 1 đến 5.
Bảng 3.1: Đề xuất tiêu chí lựa chọn thành viên kênh là nhà bán lẻ
Tiêu chí Trọng
số
Điểm số các tiêu chuẩn Điểm các trọng số
(1) (2) (3) (4)=
(3)*(2)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 1.Khả năng thanh toán 0.3
2.Khả năng chiếm lĩnh thị trường 0.3 3.Kinh nghiệm 0.2 4. Kho bãi 0.1 5. Tinh thần hợp tác 0.1 Tổng 1 Tổng điểm
(1) Nhà bán lẻ phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng được nhu cầu tiếp nhận đơn đặt hàng, có uy tín tốt trên thị trường, có khơng gian trưng bày các sản phẩm của cơng ty .
(2) Nhà phân phối phải có khả năng chiếm lĩnh thị trường, đặc biệt trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
(3) Nhà phân phối có kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực cơng ty muốn tuyển chọn tuy nhiên tỷ trọng hàng hoá của đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại các nhà bán lẻ không quá 50%
(4) Nhà bán lẻ phải có đủ chỗ chứa hàng nhằm duy trì lượng sản phẩm ổn định và có tinh thần hợp tác tốt với DUSOCO tránh tình trạng tự ý nâng giá bán sản phẩm so với giá công ty đưa ra.
Do quy mô công ty là khá nhỏ nên việc thẩm định, xác minh những điều kiện trên của đại lý hầu như là khơng có. Do vậy, để đảm bảo lựa chọn được nhà bán lẻ phù hợp, kiến nghị thành lập ra một tổ công tác gồm ba người (hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài chính) do Phịng Kinh doanh quản lý. Tổ cơng tác này có nhiệm vụ đi thẩm định những điều kiện của nhà bán lẻ tiêu thụ giấy trên các phương diện như
bảng 4 có đảm bảo u cầu hay khơng. Mặt khác công ty cần cho những nhà đại lý,
nhà bán lẻ thấy rằng họ sẽ có những lợi ích gì, có những ưu tiên gì khi được làm thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty như: Cung cấp sản phẩm kịp thời nhanh chóng khi họ cần, cơng ty có những chính sách hỗ trợ trưng bày sản phẩm, có quan hệ hữu nghị và cơng bằng với các thành viên và có sự hỗ trợ về nhân viên thị trường giỏi để lúc đó những thành viên tiềm năng sẽ tự tìm đến và mong muốn được làm người phân phối cho công ty
Việc tuyển chọn đại lý ồ ạt dẫn tới việc các đại lý tập trung về mặt địa lý, không đạt được mục tiêu bao phủ thị trường và làm cho chi phí tiêu thụ tăng lên, do vậy trong thời gian tới việc mở thêm đại lý phải thực sự xuất phát từ nhu cầu thị trường.
3.3.3 Đề xuất về vận hành và kiểm soát kênh phân phối của công tyDUSOCO DUSOCO
a. Đề xuất hồn thiện khuyến khích các thành viên kênh
Để các thành viên trong kênh hoạt động tích cực thì cơng tác khuyến khích với các thành viên kênh là hết sức cần thiết. Những chính sách khuyến khích các thành viên kênh của DUSOCO đã tạo ra được một sự động viên nào đó, tuy nhiên cần bổ sung và hồn thiện thêm các biện pháp kích thích các thành viên nhằm phát huy hết khả năng của họ. Một số đề xuất nhằm hồn thiện khuyến khích các thành viên kênh của công ty như sau:
Công ty cần đào tạo đội ngũ bán hàng trực tiếp, đội ngũ phát triển thị trường chuyên nghiệp hơn để họ nhạy bén hơn trong môi trường kinh doanh, đồng thời cơng ty nên có những hình thức khuyến khích như: tổ chức cuộc thi bán hàng giỏi, trao
thưởng cho những nhân viên bán hàng xuất sắc và các nhân viên hoàn thành vượt chỉ tiêu với các mức khác nhau để khích lệ sự nỗ lực của họ trong công việc.
Với các thành viên kênh là đại lý hay nhà bán lẻ, công ty cũng nên đào tạo họ về kiến thức sản phẩm, kỹ năng trưng bày sản phẩm, kèm theo đó là các phần thưởng cho đại lý hoặc nhà bán lẻ xuất sắc, đạt mức doanh số bán cao như: tổ chức đi du lịch, tặng các tặng phẩm hấp dẫn.
Tổ công tác gồm hai cán bộ về thị trường và một cán bộ về tài chính như đề xuất ở mục 3.3.2 thường xuyên qua lại các cơ sở để nắm bắt tình hình thực tế, đồng thời tăng cường mối quan hệ giữa công ty với các thành viên, động viên về mặt tinh thần và có những hỗ trợ thiết thực nhất cho các thành viên kênh.
b. Đề xuất giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh phân phối
Các xung đột nảy sinh trong kênh phân phối thường xuất phát từ xung đột về lợi ích giữa các thành viên, những xung đột này phần lớn có ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh phân phối, vì vậy DUSOCO cần thực sự lưu ý đến vấn đề này. Để có những biện pháp kịp thời giải quyết xung đột, công ty nên tiến hành thực hiện các bước sau:
Bước 1: Phát hiện ra các xung đột và nguyên nhân gây ra xung đột Bước 2: Đánh giá ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả kênh Bước 3: Giải quyết các xung đột trong kênh
Như vậy, việc phát hiện và giải quyết kịp thời các xung đột sẽ làm giảm rủi ro cho hệ thống kênh phân phối. Khi có xung đột xảy ra trong kênh, công ty cần xử lý nhanh chóng và chính xác, kiên quyết và có sức thuyết phục để các thành viên khác phải chấp hành nghiêm túc các quy định của cơng ty, tránh tình trạng tái vi phạm. Ngồi ra để phịng tránh các mâu thuẫn có thể xảy ra trong kênh, cơng ty cần lựa chọn các trung gian phân phối hợp lý, không quá gần và cũng không quá xa để hạn chế sự tranh giành khách hàng lẫn nhau và tránh tình trạng khơng đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng do đại lý ở quá xa. Mặt khác công ty cần tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh bằng việc tổ chức các buổi hội nghị khách hàng, tham quan các đơn vị có thành tích xuất sắc để các thành viên có cơ hội học hỏi lẫn nhau từ củng cố mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
c. Đề xuất các giải pháp hồn thiện kiểm sốt các thành viên kênh
DUSOCO cần phải kiểm soát chặt chẽ hơn nữa hoạt động của các đại lý dựa trên báo cáo bán hàng, công ty cần cử nhân viên đến kiểm tra hoạt động của các đại lý kém hiệu quả, từ kết quả kiểm tra đó cơng ty có thể đưa ra các biện pháp hỗ trợ cho đại lý đó. Đối với những đại lý vẫn hoạt động kém hiệu quả sau khi áp dụng biện pháp hỗ trợ, cơng ty nên xem xét có nên duy trì đại lý đó hay khơng.
Với những nhà bán lẻ, DUSOCO cần kiểm soát việc tự ý tăng giá bán của các nhà bán lẻ bằng cách đưa ra các mức chiết khấu hấp dẫn hơn cho các nhà bán lẻ, tư
vấn cho họ thấy những lợi ích lâu dài hơn những lợi ích trước mắt và đưa ra các biện pháp, chế tài quy định để răn đe những nhà bán lẻ cố ý bán phá giá so với mức giá quy định của cơng ty đảm bảo tính thống nhất tồn kênh phân phối như: nhà bán lẻ vi phạm sẽ bị trừ hoa hồng, phạt vi phạm hợp đồng khi nhà bán lẻ không thực hiện các cam kết với cơng ty, thậm chí có thể huỷ liên kết với nhà bán lẻ đó. Biện pháp tối ưu nhất là cơng ty nên in giá bán trên bao bì sản phẩm để hạn chế việc tự ý tăng giá của các nhà bán lẻ và bảo vệ lợi ích người tiêu dùng cũng như hình ảnh, uy tín của cơng ty trên thị trường.
Ngoài ra DUSOCO cần giảm mức độ tồn kho cho mình và các trung gian để tiết kiệm chi phí tăng lợi nhuận, cần áp dụng cơng nghệ thơng tin vào công tác quản lý để kiểm sốt thơng tin nhanh và có hệ thống, kiểm sốt tồn kho tối ưu khơng dư thừa để làm giảm chi phí nhưng khơng thiếu hụt hàng cung cấp khi khách hàng cần. Việc đa dạng hoá sản phẩm như băng vệ sinh phụ nữ, tã người già cần có khâu kiểm định chất lượng chặt chẽ để tăng lòng tin của khách hàng với các sản phẩm của doanh nghiệp.
d. Đề xuất đánh giá các thành viên kênh phân phối của DUSOCO
Việc đánh giá sàng lọc các thành viên kênh giúp cho các thành viên có được những động thái tích cực và cơng ty dễ dàng kiểm sốt các thành viên trong kênh của mình hơn. Công ty nên đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên như bảng 3.2