-Lao động nam 111 136 159 25 22,52 23 16,91
( Nguồn: Phịng tổ chức hành chính)
Nếu xét cơ cấu lao động theo giới tính thì chúng ta thấy nhân lực nam ln nhiều hơn số nhân lực nữ, vì do tính chất của công việc nặng nhọc không phù hợp với nhân lực nữ. Ngành xây dựng chỉ phù hợp với nhân lực nam giới vì họ có sức khỏe để đáp ứng với yêu cầu của công việc.
Qua các năm tổng số lao động tăng đó là do số lao động nam tăng nhanh, năm 2008/2007 số lao động nam tăng 25 người, với mức tăng 22,52%. Năm 2009/2008 tăng 23 người tương ứng với mức tăng là 16,91%.
Cơ cấu lao động phân theo tính chất
Bảng 6: Cơ cấu lao động theo tính chất
(Đơn vị tính: Người)
Chỉ tiêu Năm2007 Năm2008 Năm2009
So sánh
2008/2007 2009/2008
± % ± %
1.Tổng số lao động 139 175 191 36 25,89 16 9,14
2. Cơ cấu lao động C.Theo tính chất
- Lao đông trực tiếp 88 115 128 27 30,68 13 11,3
- Lao động gián tiếp 51 60 63 9 17,65 3 5
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy tổng số lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều tăng liên tục qua các năm. Lao động trực tiếp: Năm 2008/2007 tăng 27 người, ứng với tỷ lệ tăng là 30,36%. Năm 2009/2008 số lao động trực tiếp tăng 13 người ứng với tỷ lệ tăng là 11,3%.Việc lao động trực tiếp tăng nhanh là do trong thời gian này chi nhánh có nhiều cơng trình do đó cần có nhiều lao động làm việc tại các cơng trường. Đối với lao động gián tiếp: Năm 2008/2007 tăng 9 người tương ứng với tỷ lệ tăng 17,65%. Năm 2009/2008 tăng 3 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 5%.
Nhận xét: Số lượng nhân lực tại chi nhánh tăng liên tục qua các năm do chi nhánh mở rộng quy mô và làm ăn ngày càng hiệu quả. Cơ cấu lao động cũng khá hợp lý, chi nhánh tuyển dụng nhiều lao động nam là do đặc điểm lao động của ngành xây dựng cơ bản là tương đối nặng nhọc, tính chất nặng nhọc khơng phù hợp với nhân lực nữ. Bên cạnh đó khối lượng cơng việc phức tạp và do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật địi hỏi chi nhánh phải khơng ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ nhân lực.Tuy nhiên chi nhánh cũng cần có các biện pháp thích hợp để có được đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được u cầu của công việc.
2.2.1.2. Phân bố nhân lực ở Chi nhánh Công ty CPCĐ&XDTTH
Nhân lực của chi nhánh phần đông là nhân lực trực tiếp làm việc tại các công trường. Công việc xây dựng rất vất vả và nặng nhọc nên hầu hết các cán bộ công nhân viên phải ở lại công trường để tận dụng thời gian nghĩ ngơi. Số lượng nhân lực thuê ngồi ln ln biến động theo các cơng trình. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của chi nhánh chủ yếu trên lĩnh vực xây dựng nên đội ngũ cán bộ kỹ thuật phải thường xuyên có mặt tại các cơng trình xây dựng. Ngồi ra chi nhánh cịn có đội ngũ cán bộ cơng nhân viên làm việc tại văn phòng và một số cán bộ làm việc tại các đơn vị khác không phải là công trường xây dựng.
Bảng 7: Phân bố nhân lực của Chi nhánh Công ty CPCĐ & XDTTH trong ba năm 2007- 2009 ( Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu Các năm So sánh Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 2008/2007 2009/2008 ± % ± %
Tổng số nhân lực.Trong đó: 139 175 191 36 25,89 16 9,14
1. Lao động gián tiếp 51 60 63 9 17,65 3 5
_ Văn phòng chi nhánh 19 22 24 3 15,79 2 9,09
- Đơn vị trực thuộc 32 38 39 6 18,75 1 2,63
2. Lao động trực tiếp 88 115 128 27 30,68 13 11,3
( Nguồn: Phịng tổ chức hành chính)
Từ số liệu ở bảng (7) cho thấy số lượng cán bộ tại văn phòng chi nhánh chiếm con số khá nhỏ so với tổng số cán bộ công nhân viên trong chi nhánh. Con số này có tăng lên mỗi năm tuy nhiên không đáng kể so với tốc độ tăng của tổng số nhân lực của chi nhánh trong 3 năm qua 2007- 2009. Đặc biệt là trong giai đoạn 2007- 2008. Năm 2008/2007 số nhân lực gián tiếp tăng lên 9 người ứng với tỷ lệ tăng 17,65%. Nhân lực trực tiếp năm 2008/2007 tăng 27 người tương ứng với tỷ lệ tăng 30,68%. Việc tăng số lượng lao động này là do nhân lực trực tiếp tăng nhiều đây là điều hợp lí với hoạt động kinh doanh của chi nhánh có tăng nhưng khơng nhiều và hầu như là tập trung ở lao động trực tiếp. Cụ thể 2009/2008 lao động trực tiếp tăng 13 người tương ứng với mức tăng 11,3%. Như vậy tùy vào từng thời điểm cụ thể và do yêu cầu của thị trường chi nhánh đã có những quyết định đúng đắn trong công tác quản trị nguồn nhân lực để làm sao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh ngày càng đạt hiệu quả cao.
2.2.1.3. Trình độ đội ngũ nhân lực trong chi nhánh
Để có thể đáp ứng kịp thời sự pháp triển của nền kinh tế thị trường và đa dạng hóa các ngành nghề sản xuất kinh doanh.Chi nhánh Công ty CPCĐ&XDTTH đã tuyển dụng được một đội ngũ nhân lực trẻ có trình độ năng lực cao. Trong 3 năm vừa qua chi nhánh đã tuyển dụng một số lượng lớn nhân lực có trình độ đại học với đầy đủ các chuyên ngành: kỹ thuật, kinh tế, luật, du lịch… Để bổ sung vào bộ máy của chi nhánh. Hiện nay một số vị trí cao trong các phịng ban chi nhánh cũng đã do các cán bộ trẻ nắm giữ như: Trưởng phịng tài chính, trưởng phịng tài vụ, trưởng phịng kế hoạch kinh doanh, trưởng phòng tổ chức hành chính…
- Ban Giám đốc
Ban giám đốc của chi nhánh đều là những cán bộ quản lý giỏi. Giám đốc chi nhánh với tuổi đời còn khá trẻ nhưng đã vực chi nhánh dạy sau những năm tháng khó khăn trước kia để có được thành cơng và vị trí tương đối cao trong tỉnh Thanh Hóa.
Bảng 8: Trình độ đội ngũ của ban Giám đốc Chi nhánh Cơng ty CPCĐ&XDTTH Chức danh Tuổi đời Trình độ văn hố Trình độ chun mơn Ngoại ngữ
Giám đốc 45 Cao học Kỹ sư xây dựng Anh, Nhật, Pháp
Phó giám đốc 52 Đại học Quản lý kinh tế Anh
Phó giám đốc 49 Đại học Cán bộ kỹ thuật Anh
Phó giám đốc 48 Cao học Cán bộ kỹ thuật Anh, Đức
(Nguồn: Phịng tổ chức hành chính)
Bảng số liệu này cho thấy Ban lãnh đạo chi nhánh có trình độ học vấn và chun mơn tương đối cao. Đây là một thế mạnh cho quá trình điều hành chi nhánh cũng như việc tiếp thu tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Các cán bộ lãnh đạo của chi nhánh đều có trình độ đại học trở lên, trình độ chun mơn đa dạng. Đó là điều kiện rất thuận lợi cho chi nhánh để có thể hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực. Kinh nghiệm quản lý cũng như kinh nghiệm sản xuất trong nhiều năm họ xứng đáng là chỗ dựa vững chắc về tinh thần cho cán bộ cơng nhân viên trong chi nhánh. Điều đó đã
được chứng minh một cách hùng hồn nhất thơng qua tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh những năm vừa qua.
Bảng 9: Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Chi nhánh Công ty CPCĐ&XDTTH
( Đơn vị tính: Người)
STT mơn và kỹ thuậtCán bộ chun lượngsố
Thâm niên công tác
Ghi chú <5
năm Từ 5-10năm năm> 10
1 Trên đại học 02 01 01 2 Đại học 21 08 06 7 3 Cao đẳng 6 01 02 4 4 Trung cấp 10 04 03 2 Tổng cộng 39 ( Nguồn: Phịng tổ chức hành chính năm 2009)
Từ bảng số liệu (9) ta thấy rằng trình độ chun mơn cán bộ trong Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hóa có chun mơn và thâm niên công tác khá cao. Với số lượng Đại học có kinh nghiệm trong cơng tác trên 10 năm là 7 người trong khi đó đội ngũ nhân lực có trình độ thâm niên cơng tác từ 5 năm đến 10 năm cũng khá cao với số lượng 6 người. Đội ngũ cao đẳng và trung cấp có thâm niên cơng tác từ 5 năm trở lên cũng chiếm 1 số lượng khá cao, điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho chi nhánh trong việc sản xuất và xây dựng các cơng trình.
Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Thanh Hóa có một đội ngũ nhân lực có tuổi đời trẻ và trình độ năng lực tương đối cao, kèm theo sức trẻ là sự nhiệt tình năng động trong cơng việc. Tuy nhiên với số năm công tác chưa nhiều họ đang còn bị hạn chế bởi kinh nghiệm làm và giải quyết các công việc trong thực tế. Mặc dù vậy nhưng được sự dìu dắt và kèm cặp của những cán bộ có trình độ và thâm niên cơng tác cao họ đã có những thay đổi đáng kể về mọi mặt.
Nhìn qua bảng số liệu trên nhận thấy rõ một điều là sự trẻ hóa đội ngũ nhân lực của chi nhánh đang diễn ra để đạt được một cơ cấu tổ chức trẻ với trình độ năng lực chuyên môn cao phục vụ cho các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Đó là một hướng đi đúng đắn mà lãnh đạo của chi nhánh đã thực hiện để có thể đưa chi nhánh hịa nhập và phát triển kịp theo tốc độ phát triển của nền kinh tế thị trường hiện nay.
2.2.2. Tình hình quản lý và sư dụng nhân lực tại Chi nhánh Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng tại Thanh Hóa
2.2.2.1. Tình hình tuyển dụng nhân lực ở chi nhánh
-Nguồn tuyển dung: Nguồn tuyển dụng chủ yếu của chi nhánh là nguồn bên
ngoài. Nguồn này thường được áp dụng chủ yếu cho việc tuyển chọn những người lao động trực tiếp và gián tiếp. Chi nhánh thường xuyên chọn những người lao động ở thị trường bên ngoài như: Những người tự đến nộp đơn xin việc, những người đến từ các trung tâm dạy nghề, bạn bè của nhân viên…
- Phương pháp tuyển chọn lao động mà chi nhánh thường áp dụng
Khi có nhu cầu về lao động mới và bổ sung cho các đơn vị cịn thiếu chi nhánh sẽ tiến hành thơng báo trên các phương tiện đại chúng thường là đăng trên các báo ra hàng ngày và trên các đài truyền hình, truyền thanh…
2.2.2.2. Cơng tác đào tạo và bồi dưỡng của chi nhánh
Trong thời kỳ mở cửa và bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay thì đa dạng hóa, đa phương hóa sản xuất kinh doanh, mở rộng liên doanh, liên kết là một xu hướng tất yếu để đứng vững trong cạnh tranh của cơ chế thị trường. Để đáp ứng những thay đổi trên, bộ máy quản lý của chi nhánh đã có nhiều thay đổi. Trong thời gian qua chi nhánh đã quan tâm và làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực. Hàng năm chi nhánh thường có những đợt kiểm tra đánh giá lại chất lượng đội ngũ nhân lực để có thể nắm rõ trình độ cũng như đội ngũ nhân lực hiện có. Đây là nội dung quan trọng của cơng tác QTNL bởi vì qua cơng tác đánh giá chi nhánh xác định được nhu cầu nhân lực, đào tạo và bồi dưỡng là cơ sở để thực hiện việc đề bạt, cất nhắc và thăng tiến nhân lực. Hiện nay để đánh giá nhân lực, chi nhánh vẫn đang sử dụng phương pháp dùng phiếu đánh giá. Phương pháp này bao gồm hai phần: Tự đánh giá và đánh giá của bộ phận QTNL.
-Về hình thức đào tạo
Đối với mỗi chi nhánh khác nhau sẽ áp dụng những hình thức đào tạo khác nhau. Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Công ty CPCĐ&XDTH hiện nay áp dụng hai hình thức đào tạo chủ yếu cho các nhà quản trị, ban lãnh đạo và công nhân viên trong toàn chi nhánh là: Học bên trong chi nhánh hoặc gửi đi học bên ngồi.
+ Hình thức đào tạo bên ngoài chi nhánh: Áp dụng đối với các nhà quản trị và công nhân viên khác nhau.
- Với nhà quản trị: Sẽ gửi đi học ở các trường Đại học và Cao đẳng. Thời gian thực hiện một khóa học cho các nhà quản trị tùy thuộc vào mức độ nội dung đào tạo mà có thể kéo dài từ vài tháng đến 5 năm.
- Với công nhân viên: Thường là gửi đi học ở các trường Cao đẳng, Trung cấp, những trung tâm học nghề hoặc cử đi học các lớp trên tổng chi nhánh theo phương pháp học mơ hình.
Ưu điểm của hình thức đào tạo này là: Kiến thức của học viên có tính hệ thống và tầm bao qt lớn, cách tiếp cận mới mẻ, điều kiện học tập thuận lợi, tập trung.
Nhược điểm của hình thức đào tạo này là: Buộc người đào tạo phải tách rời với công việc đảm nhận, làm ảnh hưởng chung đến hoạt động của chi nhánh, đến thu nhập của người lao động. Nhiều khi nội dung đào tạo khơng sát với mục đích đào tạo, chi phí đào tạo thường cao, chi nhánh sẽ khó kiểm sốt được thành viên của mình.
+ Với hình thức đào tạo tại chỗ
Có hai phương pháp thường áp dụng đối với cả nhà quản trị và công nhân viên. - Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: Là việc chi nhánh cử những người có trình độ, tay nghề vững vàng, có nhiều đóng góp cho chi nhánh trong q trình cơng tác, sẽ kèm cặp chỉ dẫn cho những cơng nhân viên,nhà quản trị mới học thêm. Phương pháp này chủ yếu đáp ứng cho nhu cầu lao động đột xuất của chi nhánh. Việc vừa học vừa làm là điều kiện để nâng cao tay nghề, khả năng vận hành máy móc trang thiết bị thành thạo hơn mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Tiết kiệm được một khoản chi phí khá lớn do khơng phải th dạy học bên ngồi.
Xong phương pháp này cũng có những hạn chế, q trình dạy và học thiên nhiều về thực hành, không theo bài bản nên người học không tiếp thu một cách đầy đủ và hệ thống những kiến thức cần học.
- Phương pháp thuê bên ngoài về dạy tại chi nhánh
Áp dụng cho công tác giảng dạy các công nhân kỹ thuật trong chi nhánh cũng như các nhà quản trị, giống như hình thức gửi đi học bên ngồi. Nhưng nội dung đào tạo do tổ đào tạo soạn. Căn cứ vào định hướng pháp triển kinh doanh, nhu cầu lao
động làm việc từng phòng ban, phân xưởng. Tạo ra được đội ngũ công nhân viên nắm vững lý thuyết, áp dụng có sáng tạo vào thực hành, với phương pháp này chi nhánh có thể thuê giáo viên bất kỳ thời gian nào mà chi nhánh có nhu cầu.
Trong những năm gần đây, chi nhánh đã quan tâm đến vấn đề đào tạo và cũng cố lại đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên từ ý thức đi vào hành động đúng là một khoảng cách không nhỏ. Việc xác định nhu cầu đào tạo của chi nhánh thực hiện một cách chưa khoa học. Chi nhánh chưa xây dựng được các quy chế về đào tạo, các kế hoạch đào tạo hàng năm. Mặt khác, việc đánh giá năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động chỉ được tiến hành do yêu cầu như tăng lương, xét thưởng, tổng kết tình hình kinh doanh…Việc đánh giá được thực hiện một cách chiếu lệ và mang tính đối phó, khơng đảm bảo được hiệu quả như mong muốn, do đó khơng có cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo như: Đối tượng đào tạo, kỹ năng cần đào tạo, thời gian và hình thức đào tạo, chương trình đào tạo.
Các lớp đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của chi nhánh khá đa dạng: Cho cán bộ đi học thêm các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, các lớp đấu thầu, giám sát thi cơng, đền bù, giải phóng mặt bằng, cử cán bộ đi học các lớp tại chức như các lớp kỹ thuật, lớp bồi dưỡng cán bộ quản lý…
Số lượng cán bộ công nhân viên của chi nhánh đã đào tạo và bồi dưỡng trong 3 năm qua 2007- 2009 thể hiện trong bảng sau:
Bảng 10: Tình hình bồi dưỡng cán bộ cơng nhân viên trong 3 năm