soát thay thế:
*Mua
-Phiếu mua hàng cần phải được phê duyệt, các phiếu mua hàng trị giá trên 50.000.000đ trở xuống sẽ do trưởng phòng mua hàng phê duyệt, còn các phiếu vượt quá số tiền trên sẽ do phó giám đốc phụ trách kinh doanh phê duyệt
Quá nhiều quá trình phê duyệt có khả năng làm chậm tiến độ của việc nhập hàng hóa cần thiết
Biện pháp khắc phục: phiếu mua hàng sẽ được trưởng phòng mua hàng phê duyệt tất cả
-Tất cả các đơn đặt hàng sẽ được tự động đặt qua mail cho nhà cung cấp. Nếu xảy ra trường hợp tin nhắn mail nhà cung cấp nhận được hoặc nhận mail và xác nhận chậm ảnh hưởng đến nguồn cung cấp hàng hóa.
Biện pháp khắc phục: bộ phận đặt hàng phải theo dõi đơn hàng, gọi cho nhà cung cấp nếu chưa thấy mail phản hồi nhận được đơn đặt hàng và chịu trách nhiệm về tồn bộ q trình nhập hàng sao cho đúng thời gian.
-Hàng tháng, số dư của tài khoản khoản phải trả cho nhà cung cấp trong sổ cái sẽ được đối chiếu với số dư trên sổ chi tiết của nhà cung cấp.
Khi đối chiếu công nợ với nhà cung cấp và phát hiện chênh lệch, nếu chênh lệch này xuất phát từ bộ phận kế tốn thì có thể kế tốn sẽ cùng nhà cung cấp che dấu đi nguyên nhân phát sinh ra chênh lệch này.
Biện pháp khắc phục:Cần có bên thứ ba độc lập kiểm tra đối chiếu bảng kê chi tiết công nợ với nhà cung cấp. Thông tin phản hồi từ nhà cung cấp được gửi về một nhân viên độc lập để xem xét và xử lý các chênh lệch.
*Thanh toán tiền hàng:
-Thanh toán tiền hàng bằng séc:
Gửi séc qua bưu điện: có nguy cơ mất séc, hay nhầm lẫn địa chỉ gửi. Có thể q hạn thanh tốn khi đường vận chuyển bị chậm chễ.
Biện pháp khắc phục:Có quy định về thời gian thanh tốn rõ ràng cho các nhà cung cấp.
Bài 29:
Cơng ty sản xuất hàng tiêu dùng, cơng ty có 3 chi nhánh gồm sản phẩm điện tử, dụng cụ thể thao, sản phẩm giải trí và đồ dùng gia đình. Các chi nhánh là độc lập với chính sách marketing tập trung. Nhân viên kiểm toán nội bộ đã kết thúc kiểm toán bộ phận marketing trung tâm của cơng ty, cơng việc kiểm tốn tương ứng được xác định và quản lý phù hợp với những nội dung sau:
Xúc tiến bán hàng
- GĐ công nghệ thông tin chọn máy in dựa trên mối quan hệ của ông trục lợi cho bản thân, mua phải loại máy chất lượng không cao, thời gian sử dụng thấp
- GĐ công nghệ thông tin và GĐ phần sản phẩm thông tin, mỗi người chủ động chọn máy in theo kinh nghiệm của bản thân khơng có sự thống nhất giữa các bộ phận phịng ban, khơng có tiêu chí cụ thể. Thể hiện sự rời rạc trong khâu quản lý và tổ chức giữa các bộ phận
- Hợp đồng được kí trên điện thoại và giám đốc sẽ thơng tin cho kế tốn thanh toán và khoản phải trả coi như đã được phê chuẩn thực hiện mua bán tài sản chung mà khơng có hợp đồng mua bán, hóa đơn, chứng từ cụ thể dẫn đến việc dễ dàng gian lận, khai khống sai số lượng khi thanh tốn, khơng có thủ tục phịng ngừa và phát hiện sai sót
Thủ tục kiểm tốn đưa ra: đề nghị các bộ phận xây dựng tiêu chí lựa chọn máy in cụ thể, tìm nguồn mua đáng tin cậy và có lợi nhất với công ty, giao việc mua cho một bộ phận nhất định, việc mua máy in phải có hóa đơn, chứng từ rõ ràng và phải được phê duyệt của giám đốc.
2. Năm trước, chi tiêu cho quảng cáo vượt quá ngân sách 8% ở cả 3 chi nhánh. Một chiến lược quảng cáo tổng thể cho các sản phẩm không được thực hiện, mỗi giám đốc chi nhánh lập kế hoạch quảng cáo riêng cho bộ phận của mình rời rạc giữa các chi nhánh, thiếu sự liên kết, làm lãng phí chi phí quảng cáo mà lại khơng đem lại hiệu quả cao
Cần xây dựng chiến lược quảng cáo tổng thể, chi tiết chung cho cả công ty và từng chi nhánh, giới hạn mức kinh phí quảng cáo để khơng lây lãng phí.
3. Các hoạt động quảng cáo khơng được đánh giá về hiệu quả tổng thể chi phí/doanh thu. GĐ marketing cho rằng thời điểm giữa thực hiện quảng cáo và thời điểm nhận được hiệu ứng phản hồi quá dài nên khó có thể có được phương pháp đánh giá thích hợp yếu kém trong khâu quan hệ với khách hàng, dẫn đến hoạt động quảng cáo không hiệu quả,thời gian quảng cáo kéo dài, quảng cáo nhiều mà không tập trung đúng trọng tâm làm cho chi phí quảng cáo tăng lên
Cần lập phương pháp đánh giá quảng cáo hiệu quả, hợp lí. Khắc phục hạn chế về thời gian đánh giá dài: tổ chức buổi quảng cáo ngay tại các khu bán hàng ở trong siêu thị nơi bày bán sản phẩm của công ty, mời khách hàng dùng thử các sản phẩm và cho nhận xét về các sản phẩm, lập các bản khảo sát để lấy phản hồi và góp ý của khách hàng
Kênh phân phối
4. Mỗi dòng sản phẩm phân phối từ kênh bán hàng chung nhưng chi phí phân phối vẫn tổng hợp theo dòng sản phẩm; nhà quản lý dòng sản phẩm quyết định kênh bán hàng phù hợp cho sản phẩm trong phạm vi quản lý phân công khơng hợp lý, việc quản lý chi phí phân phối chưa thống nhất dẫn đến tính tốn sai lệch, khơng đúng.
Xây dựng kế hoạch chi phí cụ thể, qui định về phương thức tổng hợp chi phí sử dụng chung thống nhất cho cả 3 chi nhánh.
5. Cơng ty có nhiều kho bảo quản sản phẩm, mỗi kho có nhiều dịng sản phẩm khác nhau, mỗi dịng có 1 người quản lý để phân phối chi phí th kho và nhân cơng q nhiều mà lại không đem lại hiệu quả đáng kể.
Thu hẹp số lượng kho bảo quản sản phẩm lại mỗi chi nhánh chỉ nên để 2-3 kho bảo quản, những dịng sản phẩm cùng loại thì chỉ nên để 1 người quản lý để tiết kiệm chi phí nhân cơng, chi phí th kho
6. Giá của sản phẩm được xác định tại mỗi chi nhánh và được hội đồng phê chuẩn từ trụ sở chính. Chiến lược về giá bán thường tập trung vào giá cả của đối thủ cạnh tranh, các yếu tố về giá bán khác ít khi được kiểm tra
giá bán chỉ phụ thuộc vào giá của đối thủ cạnh tranh khơng đánh giá được chính xác doanh thu và chi phí bỏ ra trong khi các yếu tố chi phí đầu vào, chi phí bảo quản, thị yếu của khách hàng,... cũng quan trọng không kém
Xây dựng lại chiến lược về giá bán, kiểm tra các yếu tố lớn tác động đến giá bán, xây dựng nhiều chiến lược giá bán, chọn ra chiến lược hiệu quả và phù hợp nhất đem lại doanh thu lớn cho công ty
Bài 38:
Các sự cố và hạn chế
Rủi ro xảy ra Hậu quả đối với hoạt động
của cơng ty
Thủ tục kiểm sốt cần thiết